目标与激励是什么关系？
有目标，是否需要激励呢？
是单一激励，还是组合激励呢？
目标达成了，该如何激励呢？
是否就是给钱呢？
这就好比炒菜，要炒好一份菜，除了食材之外，油盐酱醋等佐料不可或缺。而要满足食客的胃口，就要了解食客的喜好，酥甜苦辣咸，各不一致。企业激励也一样，员工需求次序各不相同，激励手段也是千差万别。企业激励必须因时、因地、因企、因人，组合拳激励员工势在必行。
任何单一的激励手段，都有三大固有问题。一是药效期。好比打针吃药，感冒了，吃一粒感冒药，管上一天半天，药效一过，效果归零。当然看病吃药，发挥作用病可能就好了。激励手段也一样，发一次奖金可能是1～2个月，涨一次工资可能管2～3个月，升职可能管3～6个月，做一次股权激励，能否有效终身呢？肯定不行。二是抗药性。小时候生病，为了见效快，医生往往会打青霉素。但若经常使用，就会产生抗药性。打一针效果不明显，要打两针才有效。三是每种激励手段，都有其特定功效。比如：固定工资是对岗位及能力的激励；绩效工资是对工作业绩的激励；专项奖金是对某项工作的个别激励；养老、医疗福利是对员工身心健康的补充激励；荣誉是对员工“面子”的激励；股权是用稀缺资源对企业生命共同体的激励；培训是对人才能力提升的激励；晋升是对员工发展的激励。
要规避单一激励的固有问题，企业必须打出激励组合拳。所谓组合，区分为三类。
好比打仗，是短期攻坚克难攻城拔寨，还是长期对抗持久战，战略不同战术亦有差异。那么激励的目的分多少种呢？主要有三种。一是业绩增长。比如：收入提升、成本降低、利润提升、回款增加、库存减少、现金流增加等。二是改变行为，比如对销售业务员，是增加新客户，还是老客户回头，还是消费频次提升，还是客单价的提高，等等，行为不一样，机制也不一样。三是提升士气，吸引人才。比如：是吸引行业高手，还是保留优秀员工，还是激活年轻团队。目的多样化，组合拳多样化。
天下之大，无奇不有；林子很大，什么样儿的鸟儿都有。企业要激励各自员工，必须考虑人员组成结构。从60后到70后、80后、90后，员工结构是什么样？不同结构，激励模式不一样。比如：60后/70后占绝大多数，与80后/90后占多数，两家公司激励思路和政策是不一样的。即使同样是80后90后，同样是年轻人，但价值观也有天壤之别。有些人出生贫穷，最迫切是赚钱养家糊口；有些人家境富裕，工作目的是实现自己的梦想和价值；有些人是因为家庭要求选择这份工作。这就是马斯洛需求层次理论所解释的。人类有五种需求：最基本的是生理需求，吃饭睡觉，赚钱养家糊口；其次是安全需求，希望有一份保障；再次是情感和归属的需要；第四层次是尊重的需要，包括自我尊重、信心、成就、对他人尊重、被他人尊重；第五层次是自我实现的需要。
激励手段之多，好比十八般兵器，刀枪剑叉戟，各有所用。远距离攻击，使用弓箭；贴身近战，适合于刀剑。使用哪般兵器，看实际战斗需要。激励手段的使用，也是如此。
经过长期的研究与实践，企业要打好员工激励组合拳，通常有以下四类组合。(www.xing528.com)
人活一世，追求实质就是物质和精神双富足。世间所有的激励，都是围绕这两方面展开。在物质方面，如司马迁所言“天下熙熙，皆为利来；天下攘攘，皆为利往！”从吃饱穿暖、丰衣足食，到功名利禄，物质的富足是芸芸众生最切身的诉求。另一方面，人不同于动物的根本特征就在于人有精神层面的追求，“我是谁？我从哪里来？我到哪里去？”这些人生哲学的思考，昭示的是我们内心世界的精神诉求。如同国学大师南怀瑾所言：“三千年读史，不外功名利禄；九万里悟道，终归诗酒田园！”
从空间维度，激励组合分为物质和精神；从时间维度，激励组合分为短期和长期。短期可以是一年半载，也可以是一月一周；长期可以是三年五载，也可以是十年八年。职位高低不同，激励长短期组合也不相同。对基层员工，是利益共同体打造；对中层员工，是事业共同体打造；对高层员工，是命运共同体打造。
从激励手段看，企业使用更多的是“三子”，即“票子、位子、面子”。票子，即员工在企业里如何赚钱，具体可分为：基本工资、绩效奖金、股权激励等内容。位子，即员工在企业里如何发展，具体可分为：纵向发展－晋级晋升，横向发展－调岗换岗等内容。面子，即员工在企业获得赞誉或负向激励，具体可分为：正向激励－荣誉，负向激励－电网等内容。
奖的心花怒放，罚的胆战心惊。关于奖罚的运用，实际是四种情况：有奖无罚假管理；只罚不奖恶管理；无奖无罚没管理；有奖有罚真管理。而今天大量企业，只敢奖不敢罚，托词是人一罚就走了。实际并不是这样，做得好的企业，能够奖出荣誉感，也能够罚出责任心。
无论哪种组合，绩效都要回归到本源，回归到人性。人心的本源，就是每一个人都生而平等，渴望伟大，追求成功。做绩效的目的，是让每一个中国人都有出彩的机会，让每一个员工从内心深处焕发出激情。
不管用什么样的激励组合，最终结果都是取得企业和员工的双赢。以下是某食品公司总经理在学习了组合激励机制，并在企业进行落地后的分享。
利润增长在员工目前其实很苍白的，说得不好听，员工说关我什么事，但是你跟他们讲如何涨工资就不一样了，要善于引导他们的欲望。我们抓了三个指标：收入、生产毛利率、费用率。这三大指标出来以后，我们就要考虑如何在这三个指标当中促使他们工资的提升。
我们先讲工厂，分两块，一个是计件员工，一个是计时员工，是底薪加工龄奖加上绩效奖金，这块我们是怎么做的。回去我们做了一个分享，我大概讲了两三个小时，用学习的心态跟他们讲，大家都渴望成长，以讲课的心态和他们沟通就简单一点，所以我就一直抱着学习、成长、快乐的心态来创业、来跟高管沟通。梳理以后我们发现，计件制度不改革他们就没有触动，我就让行政把他们的工资都罗列出来，包括所有的岗位，从粗加工到食品包装、货运仓储，所有工人的工资都梳理出来，我们发现，搬运工工资很高，打包的也很高，跟食品连接的反而不是很高，我们提出来，食品质量要好从哪里来？首先这个跟食品零距离的人他要高薪，所以第一个我要调整跟食品零距离的计件工资上涨10%，调整第一个月还不怎么理想，还是有差距，我再调整，第二个月再调整10%，第三个月又调整10%，为什么调整这一块？因为跟食品零距离的人只有高薪高要求。
我们又在画鱼骨图当中发现了个指标、产量和毛利率。毛利率要提升，跟食品零距离的这个人最关键，食品包装规定重量上下浮动5克，但是我们公司允许他多增加10克不处罚，他们自己提出来只能多增加3克，否则就要处罚，他们提出提高抽查率，一天本来5次，后来10次，他的绩效奖金跟次数挂钩。本来是15克，现在是3克，大概一天是3000件，每件20包到30包不等，这块利润空间就很大了。
激励机制一定要促进企业和员工双赢。
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