组织设计的基本内容和优化方向

（一）工作设计

工作设计就是规定组织内各个成员的工作范围，明确其工作内容和工作责权，以便其了解组织对他们工作的具体要求。

工作设计可以通过编制职务说明书的具体形式来实现。职务说明书用文字或者表格具体说明每一个工作职务的工作任务、职责与权限，尤其是与其他部门、其他职务的关系。其基本内容包括工作描述和任职说明。工作描述一般用来表达工作内容、任务、职责、环境等；任职说明则用来表达任职者所需的资格要求，如技能、学历、训练、经验、体能等。职务说明书一般用表单形式编制，通常分八大部分设计表单：

1.基本信息：职位名称，部门，直接上级，所属下级，职责分析日期，编写日期等；

2.职位目的：岗位存在的价值；

3.职位概述：工作内容具体是什么；

4.职责和权限：分主要职责权限、相关职责权限和临时性工作；

5.工作关系：分内部关系和外部关系，包括联系部门、人员；

6.任职资格：包括教育水平、工作经验、技能和水平、个性和品质；

7.考核指标：权重，薪资等级，职位发展方向；

8.工作环境：工作的地点、有无工作的条件、工具。

工作设计在考虑工作专业化时必须适度，既能发挥专业分工的优势，又能尽可能避免其不足。

（二）部门设计

部门是指组织中主管人员为完成规定的任务有权管辖的一个特殊的领域。部门设计主要是解决组织的横向结构问题，目的在于确定组织中各项任务的分配与责任的归属，以求分工合理、职责分明，有效地达到组织的目标。

案例3.3

摩西和管理幅度的故事

管理幅度问题和组织出现的历史一样古老。它出自《圣经》关于摩西组织以色列人逃出埃及的这段故事。摩西和十几名长老带领20余万人在埃及沙漠中迁徙，但行进速度极为缓慢，每天行程不到20千米，而且迁徙队伍长达数十里。摩西的岳父注意到摩西和十几名长老费了相当多的时间去管理这么多人，于是，劝告他：“你这样做不好。你和这些百姓都很疲惫，因为这些事情太繁重，你独自一人办理不了。现在我为你出个主意，你应当从百姓中挑选有才能的人，派他们当千夫长、百夫长、五十夫长、十夫长，叫他们随时管理百姓。大事都要呈到你这里，小事他们自己可以审判，这样他们就可以替你分担许多琐事。你若这样做，你就能轻松些。这些百姓也能平平安安到达他们的住处。于是，摩西听从了他岳父的建议，从以色列人中挑选出有才能的人，立他们为百姓的首领——做千夫长、百夫长、五十夫长、十夫长。他们随时审判百姓，有难断的案子就呈到摩西那里，但各种小事则由他们自己审判。

摩西率众人成功逃出埃及的原因是什么？

（三）层次设计

在岗位设计和划分部门的基础上，必须根据组织内外部能够获取的人力资源状况，对各个职务和部门进行综合平衡，同时要根据每项工作的性质和内容，确定管理层次和管理幅度，使组织形成一个严密有序的系统。

1.管理层次

管理层次是指一个组织设立的行政等级数目。一个组织集中着众多的员工，作为组织主管，不可能面对每一个员工直接进行指挥和管理，这就需要设置管理层次，逐级地进行指挥和管理。

（1）管理层次的划分

一个组织中管理层次的多少，一般是根据组织工作量的大小和组织规模的大小来确定的。工作量较大的组织，其管理层次可多些；反之，管理层次就比较少。一般来说，管理层次可分为上层、中层和下层三个层次。

对于上层来讲，其主要职能是从整体利益出发，对组织实行统一指挥和综合管理，制定组织目标、大政方针和实施目标的计划。中层的主要职能是为达到组织总的目标，制定并实施各部门具体的管理目标，拟订和选择计划的实施方案、步骤和程序，按部门分配资源，协调各部门之间的关系，评价生产经营成果和制订纠正偏离目标的措施等。下层的主要职能是按照规定的计划和程序，协调基层组织各项工作的实施生产作业。

（2）管理层次的确定

管理层次的多少与管理幅度密切相关。管理幅度、管理层次与组织规模之间存在着相互制约的关系。也就是说，当组织规模一定时，管理幅度与管理层次成反比关系。管理幅度越宽，管理层就次越少，其管理组织结构的形式呈扁平形。相反，管理幅度越窄，管理层次就越多，其管理组织结构的形式呈锥形。

管理幅度×管理层次=组织规模

扁平结构是指管理幅度较大、管理成次较少的一种纵向组织结构。

扁平式组织结构的优点：由于管理的层级比较少，信息的沟通和传递速度比较快，因而信息的失真度也比较低。同时，上级主管对下属的控制也不会太呆板，这有利于发挥下属人员的积极性和创造性。(www.xing528.com)

扁平式组织结构的缺点：过大的管理幅度增加了主管对下属的监督和协调控制难度。同时，下属也缺少了更多的提升机会。

锥形结构即高耸结构，特点是管理层次多，管理幅度小。

锥形组织结构的优点是：由于管理的层级比较多，管理幅度比较小，每一管理层级上的主管都能对下属进行及时的指导和控制。另外，层级之间的关系也比较紧密，这有利于工作任务的衔接，同时也为下属提供了更多的提升机会。

锥形组织结构的缺点是：过多的管理层级往往会影响信息的传递速度，因而信息的失真度可能会比较大，不利于贯彻最高主管的规定目标和政策，还会增加高层主管与基层之间的沟通和协调成本。

2.管理幅度

管理幅度是指主管人员有效地监督、管理其直接下属的人数。通常影响管理幅度的因素有很多方面，除了与企业的规模、产品过程本身的复杂性及特点有关，还包括一些因素，如人的因素、内部管理体系、职权的授予、管理技术的应用等。

3.责权分配

责权分配就是通过有效的方式将职责与职权分配到各个层次、各个部门和各个岗位，使整个组织形成一个责任与权力有机统一的整体。

在责权分配方面，关键的问题是通过规范组织中的授权程序，正确处理集权与分权的关系，既保证部门有充分的权力，又尽可能避免权力滥用或越权行事。

（1）职权与职责

职权，指职务范围以内的权力。职权是指管理职位所固有的发布命令和希望命令得到执行的一种权力。职权是古典学者的一大信条：它被视为是把组织紧密结合起来的黏结剂。职权可以向下委让给下属管理人员，授予他们一定的权力，同时规定他们在限定的范围内行使这种权力。

每一个管理职位都具有某种特定的、内在的权力，任职者可以从该职位的等级或头衔中获得这种权力。因此，职权与组织内的一定职位相关，是一种职位的权力，而与担任该职位管理者的个人特性无关，它与任职者没有任何直接的关系。“国王万岁”的表述说明了这一意思：不管国王是谁，都具有国王职位所固有的权力。某人被辞退掉有权的职位，离职者就不再享有该职位的任何权力。职权仍保留在该职位中，并给予新的任职者。

职责，是指任职者为履行一定的组织职能或完成工作使命所负责的范围和承担的一系列工作任务，以及完成这些工作任务所需承担的相应责任。

（2）职权的种类

a.直线职权

直线职权是指给予一位管理者指挥其下属工作的权力，也就是通常所说的指挥权。显然，每一管理层的主管人员都具有这种职权，只不过每一管理层次的功能不同，其职权的大小及范围不同而已。

b.参谋职权

参谋职权是指管理者拥有某种特定的建议权或审核权，可以评价直线方面的活动情况，进而提出建议或提供服务。

c.职能职权

职能职权是指参谋人员或某部门的主管人员所拥有的原属直线主管的那部分权力。在纯粹参谋的情形下，参谋人员所具有的仅仅是辅助性职权，并无指挥权。但是，随着管理活动的日益复杂，主管人员仅依靠参谋的建议还很难做出最后的决定。为了改善和提高管理效率，主管人员就可能将职权关系作某些变动，把一部分原属自己的直线职权授予参谋人员或某个部门的主管人员，这便产生了职能职权。

（3）授权

授权是组织运作的关键，它是以人为对象，将完成某项工作所必需的权力授给部属人员。也就是说，主管将处理用人、用钱、做事、交涉、协调等决策权移转给部属，只授予权力，不可托付完成该项工作的必要责任，这是授权的绝对原则性。组织中的不同层级有不同的职权，权限则会在不同的层级间流动，因而产生授权的问题。授权是管理人的重要任务之一。有效的授权是一项重要的管理技巧。

授权（Empowerment）是领导者通过为员工和下属提供更多的自主权，以达到组织目标的过程。授权是领导者智慧和能力的扩展和延伸，必须遵循客观规律和原则，授权过程是科学化和艺术化的过程。

授权具有四个特征：

①本质就是上级对下级的决策权力的下放过程，也是职责的再分配过程。

②授权的发生要确保授权者与被授权者之间信息和知识共享的畅通，确保职权的对等，确保受权者得到必要的技术培训。

③授权也是一种文化。

④授权是动态变化的。