跨部门协作的前因和结果变量的优化方法

跨部门协作在实践中被公认为是非常重要的因素，对企业绩效有着直接的影响。因此，在理论上，跨部门协作的形成问题吸引了大量的关注。除了一些被研究者熟知的变量之外，公司规模的大小（Alencar et al.，2007；González Beltrán，2007；Wagner，1995）、部门的可识别性（Chen，1996）、沟通是否良好（Kerr&Kaufman-Gilliland，1994）、员工责任心等，也被视为能促进良好合作的潜在要素（Wagner，1995）。

组织结构无疑能影响跨部门协作。那些等级森严、以庞大官僚结构为主的企业，跨部门协作能力比较弱。相反，那些采用矩阵制组织结构的企业，其跨部门合作有天然优势（Olson et al.，2001）。组织战略导向对跨部门协作有引导作用。较之以产品为导向的企业，市场导向、客户导向、销售导向的企业更能促进跨部门协作（Ainamo，2007）。

Adler（1995）对提升设计部门与制造部门间的跨部门协作进行了质性分析，并提出了三种改进方式：①通过提升部门间的相互依赖水平，促进跨部门协作；②通过运用一系列组织实践，包括组织政策、战略选择、组织学习、社会构建以及制度化等促进跨部门协作；③通过提升数据库共享水平、实行岗位轮换等，促进跨部门协作。

另外，不同部门之间技术的关联、技术的复杂程度、管理的宽度限制，还有企业的多项目运作特质等，经常导致企业决策面临着财务、人事、采购和生产制造等多重相互冲突的需求，这时部门与部门间的决策、沟通和协作就显得更为重要，因而也会促进跨部门协作需求的产生（张正堂，2007）。(www.xing528.com)

除此之外，还有学者重点探讨资源互补、信息共享、关系强度、关系资本、社会氛围、知识网络嵌入对于跨部门协作的影响（Awazu，2004；Carmeli&Azeroual，2009；Collins&Smith，2006；魏江、徐蕾，2014）。例如，Awazu（2004）认为具有非正式网络的群体（informal network players）能够促进跨部门协作，最终会影响到组织的竞争优势。Lin&Chen（2006）在研究网络产品的创新时认为：在组织网络中的部门资源互补性越强，那么组织的跨部门协作就越多；市场导向和信息共享程度越高，跨部门协作程度也越高；在网络中跨部门协作程度越高，则组织网络产品创新绩效越高。Collins&Smith（2006）以136家企业作为研究对象，研究得出：有效的人力资源管理实践会通过正向影响组织社会氛围、知识的交换和整合，最终提升组织绩效。研究发现组织承诺能够显著提升组织社会氛围，从而在组织内产生信任、协作、分享以及形成共享的代码和语言，而这种社会氛围能够促进知识的分享和整合，最终有效促进跨部门协作。

除此之外，任务依赖性（task interdependence）（Wageman et al.，1997）、报酬的互相依赖性（rewards interdependence，如个人报酬取决于集体绩效）（Wageman，1995）也被发现会对跨部门协作产生重大的影响。

对于跨部门协作的作用结果，目前有学者重点研究组织综合绩效、项目完成效率和个人创新（Grant，1996；Mitchell，2006；Teigland&Wasko，2003；Tiwans，2004；Yang，2006；魏江、徐蕾，2014）。例如，Grant（1996）认为跨部门协作是组织能力的本质属性，尤其在动态的外部竞争环境下，跨部门协作对于提高组织的竞争优势具有重要意义。Teigland&Wasko（2003）通过对信息技术和咨询服务公司的调研，探讨知识整合活动与个人绩效的关系，研究发现外部信息整合能力并不能显著地影响个人绩效，而内部信息整合能够间接地影响个体创新绩效。Tiwans（2004）基于对软件开发行业232家企业的调研，研究发现在软件开发的过程中，具有较高跨部门协作水平的企业能够提高软件开发的效率，同时能够降低开发过程中的失误和产品缺陷，最终会影响组织绩效。Mitchell（2006）实证研究了高新技术企业中首席知识官和IT经理在跨部门协作与项目绩效之间的相关关系，通过对74家企业的调研发现，首席知识官与IT管理者的外部资源获取能力和内部跨部门协作能力对整个项目开发的有效完成可以产生显著的正向影响。