员工激励和鼓舞：如何建立信任关系并提高认可度

当然，激励不是恒久的，但却是你应该经常做的，就像洗澡。

——齐格·齐格勒

我告诉安快银行的员工，只要你是领导者，你的职位描述就真的跟我一模一样。不管你是引领一个人还是引领一千人，领导者职位描述都只有两个简单的词：激励和鼓舞。如果你不能够激励和鼓舞员工，就不能够引领他人；如果你不能够激励和鼓舞他人，就需要让路，给能够激励和鼓舞他人的人留出空间。就这么简单。要做到这一点，需要建立起信任关系，释放我们每一个人身体内部的能量和激情。这意味着每天都要有意识地去识别并奖励你希望人们所做的各种行为。

在进入银行业之前，我在部队里当指挥官。如果要让全排将士去做一件富有挑战性和危险的事情，我知道我不能像下面这样说：

听我的口令，各位，我们得夺下这座山头。现在，敌人不会让我们轻而易举地夺下它。实际上，敌人会制造重重困难。那将是一场血战，一场你死我活的争斗。不仅如此，我们当中有一半人可能就回不来了——也许更少的人能活着回来。我不知道我们为何必须夺下这座特别的山头，但上级给我下了一定要夺下的命令。所以咱们只好履行任务，并抱最好的希望。

我可以保证，听了这一段话，没有一个士兵会被点燃起斗志；你自己也不会有。

但是，如果我正确理解了这一命令并按照以下逻辑进行说明：我们具体要做什么、为什么要这样做、为什么完成这个目标对于我们的战友、家庭、整个国家都很重要——不管前进的路上有多少艰难——整个情况就会完全不一样。我的士兵会受到激励，甚至还有可能被激起斗志，于是奋不顾身猛攻并最终占领那座山头。

根据我的经验，成功的领导者最为重要的特征之一就是真诚。如果你要去激励和鼓舞员工，必须和他们建立起信任关系，以诚待人。如果你召集一群领导到办公室，问他们：“你们今天想要做的事情是什么？”我认为大多数人的回答可能是：劝说员工们多做事。但是，劝说只是问题的一个部分。作为领导者，能够激励和鼓舞自己的员工主动完成工作，这样的领导者才是成功的领导者——他们会将企业往正确的方向引领。

如果你是领导者，却不能够激励和鼓舞自己的员工，你就会陷入绝境。不幸的是，当今美国企业中的绝大多数雇员都感到，他们做了努力，却没有得到认可。他们没有得到本应该得到的激励和鼓舞。专门研究雇员激励和鼓舞的马瑞兹公司所做的调查显示，有34%的雇员认为，或者强烈认为他们没有得到所期待的认可。只有12%的雇员确定，他们被以自己所珍视的方式认可了。1

雇员认可度研究专家鲍勃·尼尔森认为，“一家企业可以增强员工动力的最强大的工具之一便是认可度。”2尼尔森将认可度定义为“对某个完成所期待的行为或结果的人的积极评价”。他接着具体描述了认可度：

认可度可以以被承认、被赞同或感激等形式出现。它意味着因为某人为你、你的群体或者你的组织做了某件事情，你表现出欣赏。认可度也以询问、尊重某人意见、让某人参与到某项决定当中或肯定其所从事的职业等形式呈现。当一个雇员正在努力达到某个目标或实施某个行为时，或者他已经完成了该目标或该行为，这个时候就可以给予认可了。3

马瑞兹公司的另一项研究表明，在工作中得到认可的雇员们会：

• 5倍于他人的可能性感到自己更受重视

• 7倍于他人的可能性留在目前的公司

• 6倍于他人的可能性投资当前的公司

• 11倍于他人的可能性对当前的公司尽职尽责4

作为领导者，我不能要求你必须按照我说的去做，但我有办法让你想要跟随我。命令某人排队与向他们解释清楚排队会带来的利益从而主动排队之间，存在着巨大差别。

还有一件事情：当你以领导者身份激励和鼓舞员工时，你需要有感染力。如果你有激情、有热情、有能力激励和鼓舞员工，你便能拥有一家兴旺、充满活力的企业。到目前为止，我还没见到对什么事情都缺乏激情的人。卓越的领导者善于激发员工的激情。每个人都想把工作做好，每个人都想让他人高兴。效率高的领导者认识到这个事实，于是就找各种方法去激励和鼓舞自己的员工，让他们释放这种激情，以取得优秀的业绩。

力是相互的。正如领导者可以激励和鼓舞自己的员工那样，员工反过来也可以激励和鼓舞企业的领导者。当受到员工长时间起立鼓掌时，你就能领会这一点了。诸如“我们有希望了！我们听你的！我们跟着你！”之类的话，对于领导者而言，也非常具有激励和鼓舞作用。这是清晰而强烈的信号：领导者得到员工的信任，他的员工认为他能获得成功。如果我非常成功地激励和鼓舞了我的员工，我的员工也会反过来成功地激励和鼓舞我。当员工们这样回馈你的时候，这是非常划算的，真的非常划算。

在充满了不确定性的时刻或时期，人们会寻求支持、鼓励和帮助。领导者也不例外，他们需要有顾问在自己身边。寻求他人帮助是人类的天性，也是一件好事。我敢肯定，遇到问题时，有的人会这么想，“这是我自己的问题，我自己处理。”这种想法不仅达不到预期目标，甚至会危害他们的健康。要知道，把问题摆到桌面上，处理起来更容易，修复或解决问题的过程也就可以启动。如果你把问题放在心里，焦虑能做些什么，很可能会得胃病！这种态度也不利于取得进步，更不用说取得什么成果，对公司或者个人来说都不利。

人们都有机会利用各种资源来帮助领导者、管理者或者家人解决各种问题。每个人都不是一座孤岛，不是独自一人面对所有问题。

提到安快银行时，我经常说，我们所拥有的最宝贵的财富就是我们的企业文化，因为我们的企业文化是由我们的员工所创造。2008~2009年，当经济衰退袭击银行业，包括我们的银行时，我一如既往地向他人包括我的员工寻求帮助，我身边需要有优秀的员工。

这当中还有另一个因素：这些人——尤其是那些感觉自己受到家人、朋友和公司支持的人——会畅所欲言地建言献策。赋予他们更多的权力，让他们提出具有建设性的批评意见，这对他们来说是巨大的激励。

有一种重要的方式可以让员工参与进公司的决策与建设，激励他们推进公司往前发展。这种方式是，每次的焦点小组会议，我都会叫10~12位员工——都不是管理人员——跟我坐上一个小时，谈谈如何把公司办得更好。在这过程中，我积极寻觅具有建设性的批评意见。在这样的会议上，唯一的规则是：我们不谈论人的问题，只专注怎样从员工的角度，把这个公司办得更好。我从这些会议上收集到的信息价值之高真的叫人难以置信。那些从他们那里得到的好点子，我会马上就予以实施。当然，并非所有的点子都是好的，这没什么，属于焦点小组会议讨论过程中的正常情况。如果觉得某个建议不好，我会直接告诉他们，那可能不是我们打算研究的东西，让他们不要再抱希望。

如果一个企业不愿意倾听具有建设性的批评意见，不愿意倾听关于它能做哪些事情、还有哪些事情没有做到的意见，这个企业怎么能够发展得更好呢？不愿意倾听，就不会有改进，也不会有成长。对于任何领导者来说，成功没有秘诀。

企业团队的价值是无法估量的，但它会受限于成员所投入的精力、注意力以及所释放的激情。当我开始掌舵安快银行时，很快便意识到，我是无力独自一人改变这个企业的。我根本分身乏术，尤其是在公司的成长期。所以，早在20世纪90年代初，我们便创立了“总裁俱乐部”，这个俱乐部的成员都是安快银行的文化大使，他们是一个团队。对于这些人来说，信心、动力、独特的安快文化，都是极具感染力的。(www.xing528.com)

当我们没有做到最好时，“总裁俱乐部”成员敢于提出具有建设性的批评意见，以确保我们继续努力做得更好。如今，“总裁俱乐部”大约有125名成员，分散在我们公司上下。他们是我的耳目，我每个季度都要跟他们碰头。

在“总裁俱乐部”内部，我们设立了一个主席委员会，该委员会由“总裁俱乐部”成员中的一小部分人组成，其中一人被推举为主席。这个小群体定期碰头，讨论我们将往何处去、需要做什么以及作为一个企业如何做得更好。这个团队是我们的巨大财产。我想说，我是有能力激励和鼓舞与我有接触的员工的，但我不可能每天都与每个人保持联系。“总裁俱乐部”的成员就是我的大使。事实证明，这个小群体对我来说，是无价之宝。

“总裁俱乐部”宣传安快的文化，它有很多办法来鼓励肯定工作做得卓越的团队。比如，他们颁发团队奖（“总裁俱乐部”的成员们自己独立颁奖，我从不掺和），选出他们认为以最为专业的方式达到公司标准的团队。该团队可以是我们银行某个门店的一个团队，可以是某个部门，可以是一个部门下属的某个科室，或者任何其他某个基层单位。赢得团队奖，对于我们的员工来说非常重要，“总裁俱乐部”有权以他们想采取的任何方式颁发团队奖。

任何员工都有资格申请成为“总裁俱乐部”成员。同时，公司的任何人都可以提名其他任何人加入到“总裁俱乐部”中。提名人选最终要汇总到由“总裁俱乐部”成员组成的筛选委员会。我们有两个不同的选区，一个包括俄勒冈州和华盛顿州，另一个包括加利福尼亚州和内华达州，两个选区的委员会成员各自对该选区的提名人进行筛选，并将各自的人数缩减到6人。然后，两个选区的“总裁俱乐部”各自以投票方式，选出它们的前三位候选人，获得3/4选票的候选人最终入围。

听起来好像很容易就可以加入“总裁俱乐部”，但其实很难。事实上，2013年，我们吸纳了一位在公司工作了10年，而且在这10年中，有五六年都被列为候选人的年轻人。“总裁俱乐部”成员享有很高的声望。他们被赠予一定的公司股票，被授予特别的姓名牌，还有其他额外津贴。这个俱乐部对我们的员工和我都非常重要。

入选的员工在“总裁俱乐部”成员的位置上服务10年时间。任期届满时，他们可以转到“总裁俱乐部顾问委员会”。换句话说，他们成为“总裁俱乐部”的荣誉退休者。这使我们能够不断为“总裁俱乐部”注入新鲜血液。

通过诸如“总裁俱乐部”这样的形式，我们努力确保我们的企业文化发展得更为健康有活力——作为一个企业，不管规模扩展得有多大，只要我们的文化保持强劲的势头——我们的文化是我们所拥有的最宝贵的资产——我们就一定会成为一家了不起的公司。

在安快银行，我们有一整套专门用于激励员工的机制。这个机制内工具数量之多、种类之丰富，可以确保每位员工都有机会参与到公司的成功中来——不管他做出的贡献是大还是小。

下面就是其中的一些项目：

• 表扬信箱：员工们可以通过表扬信箱把一些同事的优秀事迹提交到安快银行的内部网《知情人》栏目上。所表扬的内容就是那些采取特殊方式给顾客提供非凡体验的人。每个月，经过筛选的被表扬的员工，会获得50美元奖励，并且在《知情人》上得到特别的认可。

• 零售优胜质量奖：零售优胜质量奖是专门为了衡量个体门店的进步情况而设计的。顾客储蓄账户保管、新账户调查、客户意见调查以及每个全职员工的新存款和贷款账户完成额度等，都可看作评估要素。每个月，公司都会对各门店在零售优胜质量方面的业绩进行排名，业绩最为突出的营业点团队会得到总行的认可。令人垂涎的水晶奖杯由高层管理人员颁发给最终排名第一的门店。

• 部门质量优胜奖：在安快银行，我们的工作重点是要提供非凡的服务，不仅是为我们的外部客户服务，也要为我们内部的其他同事和团队成员服务。为了强化这种预期，通过在线调查的方式，安快银行对每个部门的内部服务质量进行评分。最终评分最高的部门将获得水晶奖杯。

• 杰出精神奖：这项大奖，颁给既为客户又为同事做出杰出贡献的员工。这些员工关注细节，给他人带来惊喜和快乐。每个月获得该奖项的人都是从员工的提名中评选出的。获奖者有100美元奖励、一个奖章和额外一天的带薪假期。

• 团队认可基金：每个门店和部门都有一份团队认可基金。每个季度，相关团队都会按照员工的人头数（以本季度末最后一个月的记录为准）获得团队认可基金。所有员工都有权使用这笔基金来认可其他同事，而不需要上级批准。

• 文化冠军奖：这是安快银行的新奖项，也是认可机制当中的新项目。文化冠军奖在某些特定事业部设立，由各单位的行政主管掌控。获奖者是依据该部门制定的在文化方面有杰出表现的标准评出的。

• 世界顶级银行大学认证项目：世界顶级银行大学（WGBU, the World’s Greatest Bank University）在银行的不同功能区提供认证项目。在项目完成的时候，通过在内部网《知情人》上发通告、授予成果证书、举行毕业典礼、出席认可午宴等方式，员工们的这一成就被认可。

• 服务年限奖：对服务年限的认可奖是在具有里程碑意义的公司周年纪念日上颁发的。每一位获奖人都能得到一个礼品盒，其中包括一枚个性化的奖章和一份礼品目录。获奖的同事可以从礼品目录中任意挑选一份礼物。

• 年度杰出表现奖：“年度杰出表现奖”是对当年业绩突出的个人和团队进行奖励。这项评选活动很盛大。每年的具体奖项会因情况不同而有变化，这里是以往颁发过的奖项：年度最佳新人奖、年度最佳贷款员奖、年度最佳门店员工奖、年度最佳部门奖、年度最佳门店经理奖、年度最佳门店奖、年度最佳志愿者联系人奖等。

• 年度主席和总裁奖：这两个奖项是在每年“年度杰出表现奖”的颁奖活动上颁发的最高荣誉。获得这两个奖项的员工，在践行安快银行的核心价值观方面起到了表率作用，他们在提供最高水准的客户服务方面表现得特别突出。该奖项奖品包括夏威夷七日游、1500美元的现金，还有一周的带薪假期。

鼓舞、奖励和认可你的员工，是你作为领导所能做的最重要的工作之一。如果你善用这些方式，作为回报，你将获得一支有着巨大工作动力、全心全意投入公司发展，并且自己也感觉到满足的员工队伍。

思考题

• 你做哪些事情来激励和鼓舞你的员工？

• 你做的哪些事情让你的员工对自己的工作以及公司感到失望？

• 你的公司有哪些主要的奖励机制和认可机制？

• 你很重视亲自对员工的突出工作表现表示感谢吗？为什么或为什么不？