新晋项目经理指主办方从内部人员中选拔的、任职时间不足三年的项目经理（时间长短，因人而异）。
从主办方内部，尤其是从项目团队内部优秀员工中选拔项目经理，是许多主办方人才培养的常见做法。从企业组织内部选拔项目经理，因为知根知底，可以避免外聘人员因考察不实可能造成的风险。由于新晋者来自主办方内部，其熟悉主办方的管理文化，在管理中与上下级的磨合成本低于外聘项目经理。此外，从主办方内部提拔项目经理，有利于激励员工上进。
根据经验，被选拔为项目经理的人，最好是在项目团队中做过销售或营销业务的主管（销售或营销组/部经理）。因其在项目团队中既从事具体的业务工作，一般是业务好手，又承担某一方面的管理工作，具有一定的管理经验，所以获得晋升后成长较快。
从业务骨干或单项业务主管晋升为项目经理，需要在以下方面加强能力修炼，以适应职务及其职责的变化。
一要强化指标意识，明白自己是实现项目经营管理目标的第一责任人，并在财务预算、经营计划编制以及与此相关的上下级沟通中做到心中有数，以明确目标导向。
二要强化综合意识，明白自己需要对项目的营销、销售、运营业务进行全面管理，推动三者协调发展，确保实现经营目标。要避免熟悉什么管什么、喜欢什么管什么、上级交代什么管什么、下级请示什么管什么的管理状况。
三要强化团队意识，明白自己需要带领团队成员一起拼搏，而不是单打独斗。
四要强化时间意识，明白自己管理项目的工作节奏：一是需要按计划次第推进各项业务工作；二是需要抓住工作中的主要矛盾（包括重点、难点工作）提纲带目、搞活全盘；三是需要把控节点促使项目进展取得阶段性成果。在管理中成为“带节奏”的人。
案例9-2 新晋项目经理的修炼
不会开会的项目经理(www.xing528.com)
小刘在展览公司做销售已有五年时间，在老项目中是销售骨干，配合项目经理管理销售工作，颇得赞赏。因公司决定做新项目，经老项目经理推荐，他被公司提拔为项目经理。
新项目团队共8个人，另外7个人中，4个销售人员，3个营销人员（其中，实习生1人）。在管理过程中，召开周会这种日常管理工作，却令小刘头痛。在老项目时，看老经理主持开会，行云流水，波澜不惊。但轮到自己主持，总感觉讲不清楚而心虚。布置工作时，经常被下级以各种理由“顶回来”，有时还导致争执，弄得大家不开心。小刘知道，团队中的老赵是销售骨干且他入职公司比自己早，一直想当项目经理。在周会中，老赵常常是带头发难的人。小刘明白，如果向公司领导反映，不但得罪了老赵，而且会被领导认为没有管理能力。
小刘就此请教老项目经理。老经理让小刘再次参加自己主持的项目周会。小刘发现，老经理主持会议确实有一套。在布置工作后，项目成员提出问题或意见，老经理都能够从容应答。对于一时无法定论的，他会表态在会后单独讨论。之后，老经理把自己主持周会的方法和心得告诉了小刘。小刘边听边记，不时与他讨论。对于老赵的问题，老经理建议小刘要在会前主动与老赵沟通，争取老赵的支持。
学习老经理的方法后，小刘又经常与老赵联络感情，他主持周会的能力明显提高。他很有感触地对老经理说，项目经理不好当，连开会都有学问啊！
说明与评点
这是编者亲历的案例。从中可以体会出以下几点。
（1）开会的目的就是沟通，并通过沟通形成与会者的共识。因此，在项目管理中，开会是管理方法的一种，且不可或缺。从某种意义上讲，不会开会就不会管理。
（2）学习项目管理，包括学习主持周会，除项目经理通过日常观察积累经验外，前辈手把手辅导，传授心得，也是非常有效的学习途径。学习展览项目管理，是需要师傅引路的。
（3）项目经理主持项目团队会议，须在会前确定议题。比如周例会一般是分析上周项目进展情况，布置本周工作（包括针对上周工作中存在的问题提出改进措施）；同时就与会者提出的问题或意见进行讨论，但不能议而不决。为保证会议顺利，项目经理在会前应与团队中的骨干员工进行沟通，征求意见。此举是为了避免开会时意见分歧而不能达成共识，致会议无果。
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