会议概述 - 管理沟通 的分析介绍

《哈佛商业评论》的研究报告指出，一般行政主管每周花在开正式委员会议的时间是三个半钟头。另外，主管人员每周还得再花上一天时间，参加非正式会议及从事顾问工作。

学者通过对160个英国经理人的调查发现，一般主管花费在正式和非正式会议上的时间差不多是所有工作时间的一半，而且高级主管多比初级主管花更多的时间奔波于会场之间。大部分人对这样的说法似乎都有同感。有一次，有人问英国前首相威尔逊：“内阁部长们平常都做些什么事？”他毫不迟疑地回答说：“都在开会。”

由此可见，会议作为企业管理者互相沟通的一种手段，在现代管理中的作用举足轻重。但是，尽管会议在工作中变得越来越多，有句话清楚地表明许多经理对会议的态度：“通常说，会议越少越好。这不只是说会议的数量，还包括与会者的数量。”

人作为社会的动物，某种程度上依赖与他人的相互作用。此时，会议恰能满足人类深层次的需要，这也是为什么即使召开会议既费时，代价又昂贵，但许多人仍然把举行会议当作经常进行的活动的原因。

一、会议的特性及目的

人们对会议并不陌生，但要真正给会议下一个确切的定义却并不容易。所谓会议是指有两人以上共同参与的，有组织、有目的的一种短时间举行的集体活动形式。

（一）会议的特性

会议，作为组织和群体中最常见的一种活动，有着如下特性：

1.群体性

会议是一种群体活动，参加会议的每个人都是这个群体的一员。这个群体可能是相对稳定的，可以维持较长的时间，例如公司定期召开的董事会，也可能非常易变，其成员经常更换，例如公司的新品发布会，与会者随着产品种类的变换而变化。

2.有效性

会议较其他沟通方式，一个最为显著的优点就是它将众多的人聚集在一起，让他们就某个问题互相交流认识、经验、对策，这种集体的智慧往往比一个人的思考要科学、全面，更能解决问题。

3.约束性

会议的决议对每个参加会议的人都有较强的约束力，因为他们都是决议的参与判断者，尽管他们可能并没有对这件议案投赞成票。由于民主集中制是任何会议中最起码的原则，不可能因为某个人的不同意见就改变整个群体的意愿，所以大家都能接受并遵守会议整体通过的决议。

4.耗时费力性

会议是一种耗时费力的活动，尤其当议而不决时，整个会议让人觉得拖沓冗长。从会议的策划、组织、举办、收尾等一系列工作都牵涉大量人力、物力，因此公司管理者在决定召开会议之前要先研究一下召开会议的必要性。

（二）会议的目的

人们之所以要举行、召开或参与会议，原因是多种多样的。会议可以给与会者一个表达自己观点的机会。管理过程中，需要听取员工的意见和建议，调动职工参与管理的积极性。而会议正可以给员工一个表达见解的平台，在这里员工可以献计献策，讨论问题的利弊；会议是集思广益的场所，大家互相交流与探讨，形成共有的价值观、目标、见解；会议可对与会者产生约束力，因为是大家共同讨论，一旦作出决策，大家就要共同遵守；会议也是职工互相认识了解、展示自己身份地位与职位的过程。举行会议的目的多种多样，但就工商业机构来说，举行会议的目的通常为下列几项。

1.上情下达

很多会议召开仅仅是为了传达一些有关公司经营状况的信息。例如，本月的销售状况、目前公司面临的财务危机、新产品开发进度⋯⋯这些会议要求与会者掌握这些信息，并进行一些讨论，以深化对这些信息的理解。否则，只要将有关文件打印出来，分发给有关人员就可以了。开会讨论一下，人家对这些信息的印象就更深。会议的主持人就突出的几个问题重点阐述一下。会议不需要形成任何决议或采取什么措施。

2.分配任务

在每年或每月的计划工作会议中，总经理都要部署下个阶段工作的重点及每位员工的职责。类似的会议在企业中还有很多。

在会议上分配任务可以提高接受任务者的责任感，因为这毕竟是一种当众接受的任务。另外一方面，当众接受任务也会使人有一种荣誉感。大家的目光都集中到这个人身上，这个人很自然地就会觉得受到了重视。这份激励的效果是会议独有的，非个别接受任务可以比拟。这种分配任务的会议还有另外一个优点，就是由于全体成员的参与，可以将企业的整个目标体系理清楚，使之更加合理。大家在讨论时，可以将重叠或遗漏的工作职责找出来，有利于总经理重新部署。某些员工的工作任务太重，难以负担，也可以由别的员工分担一下。由于分配工作是完全透明的，因而有利于员工间的互相信任，保持良好的合作关系。某个人具体行使他或她的权力时，也可以因为这种权力是当众授予的，因而容易受到别人的支持。

3.使经营计划顺利进行

通常公司的经营计划和各项有关的工作，只有在整个组织里交流一下才变得更有效率，不致于产生多部门擅自行动的情形。但若能使各部门每位工作人员的调配适当，在不勉强、不浪费的平衡心态下，顺利完成有效率的工作任务，对公司经营会有莫大的帮助。就这方面而言，成功的会议无疑能发挥巨大的作用。所以，在具体经营方法实施之前，召集筹备会议作出整体、统一的活动计划，将可使公司节约人才，量才调配。

4.解决问题及障碍

在进行任何计划的过程中，问题和障碍的产生是无法避免的。为寻求解决之道，最有效的方法便是会议。个人的思考能力毕竟有限，但两人以上聚在一起商讨问题则往往会有完全不同的新看法出现，经常可因此寻得解决之道。例如，销售部门讨论新产品投放市场的策略，究竟在销售渠道上还要做哪些改进；公共关系部门讨论近期举行的一次大型公益活动还要做哪些准备工作。这种会议是群体智慧的集中反映，其效果远非个人智慧的简单叠加。因为在这种会议中，大家头脑都在不停地运转，针对别人的意见、会议上反馈的信息进行综合、归纳、分析、处理，使最终得出的解决方案有可能是最优的或次优的。

5、产生新的创意

新的构思是业务成长与发展不可或缺的因素。任何机构若长期执行某一种制度，势必导致僵化现象，新创意亦难以出现。为打破这种状况，脱离陈旧的观念，同时发掘多人的不同想法，会议无疑是最佳途径。

在以下的案例中，管理人员正是基于不同的目的和需求，计划了一系列不同的会议，有效地促进了问题的解决。

专题例证

工程部的会议沟通

某电力大楼改造工程部正式成立，工程部由三个组组成：采购组、专业配套组、安全保卫组。公司领导决定由行政处的顾处长担任大楼改造工程部主任。顾处长原是一位复员军人，转业后进入电力公司工作，对基建装饰这类业务并不熟悉。此外公司领导还分别从大楼运行科、基建处、信息中心、电力调度局、保卫处等部门抽派了十几名专业人员来充实工程部下辖的三个工作组。

由于顾处长缺乏工程建设方面的经验，而军人的风格又使得他惯于迅速决策而不太喜欢与上下级进行深入沟通，因此导致许多问题事先没考虑周全，在设计过程中一改再改，显得十分被动。《电力大楼改造扩建初步方案》直到次年5月底才交稿。在扩建初步方案征得几位公司领导同意后，顾处长便告诉设计院可正式出施工图。10月初正式施工图全部完成并送审，此时新调来的周副总经理提出该工程操作违反基建的常规程序，扩建初步设计未经各方专家审核便擅自出图。在极不情愿之下，顾处长又主持召开了扩建初步方案专家评审会议（发现问题），结果专家们一致认为原设计方案未充分征求各方需求，存在诸多重大漏洞，建议重新进行设计。这意味着工程进度将极大地滞后，另外设计图纸在送审规划局时，其外墙采用的铝合金材料被认为破坏周围景观风格而遭否决，于是整个工程部陷入一片混乱中。

在这紧急时刻，周副总召来了他的老部下，在某房产开发公司当总经理的高总来主持工程部的工作。高总风尘仆仆赶到后，即刻去工程部实地调查，之后建议公司领导取消工程部的三个组而使各专业人员归在他的直接领导之下，该项提议得到了领导层的批准，之后高总与各专业人员及各部门就大楼改造的功能定位、需求等进行了多次深入探讨（通过会议交换意见），并将结果提交领导层讨论。在与领导层反复协商后就大楼改建后的功能、档次及估计投资额达成了一致，需求确定后迅速与设计院进行了反复讨论，之后便督促设计院重新进行了扩建初步设计。在扩建初步设计得到领导层、各部室代表及外聘专家的认可后，便通知设计院正式出图并送审，之后迅速完成了监理及施工总包单位的招标，开始进入正式施工阶段。在整个操作期间，高总着重加强了三个方面的沟通：

1. 与外部工程建设审批单位的沟通

由于大楼改建工作中涉及消防系统、安保系统以及食堂的改建，因此需要向卫生局、消防局、环保局、市技防办等有关部门办理申报手续，高总委派专人与各有关审批单位的人员进行多次接触，向他们咨询有关手续，并适时请他们吃饭、喝茶，对申报工作中遇到的困难请他们帮忙出点子，不久完成了相应审批单位的申报手续。另外一个极其重要的环节是必须获得市规划局的认可，取得《施工许可证》才能开工。然而，由于电力公司高层领导提出的采用铝合金外墙的方案遭规划局否决，这便使该手续搁浅了，高总通过与规划局有关同志及公司领导的多次磋商，决定邀请几家著名设计院的资深建筑大师们针对电力大楼的情况召开外墙方案评审会（通过专家的评审，制订决策方案），当然列席的还有市规划局的有关同志和电力公司的一些高层领导。讨论结束后，专家们一致认为，电力大楼是该市80年代的十大著名建筑之一，理应保护其原有的建筑风格，并且为与周围环境协调，应继续采用原来使用的面砖作为外墙而不宜使用铝合金外墙。会后电力公司的老总对专家的意见表示理解，于是难题便迎刃而解，不久工程部便从规划局获得《施工许可证》，可以正式开工了。此外高总还邀请了电力大楼所属区域居委会的干部们一起开了座谈会（通过意见的交换，既有助于改造方案的制定，也有助于工程部的形象的改善），商讨如何在大楼施工期间避免影响居民的休息以及出行等，采纳了居委会干部提出的一些意见，最后邀请全体居委会干部共进午餐。事实证明，该措施极其有效，在其后进行的施工过程中，有些居民因对嘈杂的施工声音不满而闹上门来，结果在居委会干部的劝阻开导下平息了事端，后来因大楼改建时搭建的脚手架将紧靠的金陵酒家的招牌给遮没了，酒家乘机开出高价要挟，结果由居委会出面调停，工程部不费多大劲就息事宁人了。

2. 与电力公司领导和职工的沟通

（1）与领导层的沟通

在大楼施工期间，高总在每星期一的例会（例会的形式督促工程按期按计划进行）上定期向领导层汇报工程进展情况、遇到的问题以及希望领导进行决策的方案等，对于一些工作中的失误也及时向领导道歉，以取得谅解。高总就大楼的整体功能、总平面布置、外观造型与领导层反复讨论，在了解领导们心思后才通知设计院按要求做，当然设计院从大楼造型的艺术风格方面出发，也提出不少改进建议，高总每次都及时反馈给领导层，相互之间的多次沟通使得改建中一些大的需求很快被确定下来。

（2）与公司职工的沟通

在确定需求阶段，高总率领各专业人员与公司办公室、食堂、工会、物业部门等有关处室开展了多次专题讨论会（在一种相对自由的气氛中了解员工需求），将他们的需求及时反馈给设计院和领导层，高总深知，只有具体使用部门或人员提出的需求才是最为合理和合适的。

3. 工程部内部、工程部与监理、设计院、施工总包等的沟通

（1）由工程部与总承包施工单位（简称总包）签订施工合同，再由总包单位与其他几个分包单位签订合同，而不是直接由工程部与各分包单位签订合同，这样一来工程部减轻了负担，可以集中精力处理好要做的大事，而总包统一管理也使工程的协调迅速有效。

（2）由于工程施工期间有些工作界面未清楚界定，因此出现了A、B公司重复购买相同货物的尴尬事情，为此高总按照工程惯例规定对于设计更改一律使用技术核定单，对于施工中的一些临时变动情况使用工程联系单，一些工作量的校核使用工程签证单。

（3）每星期一上午9点召开工程部、监理公司、设计院、总包单位及有关分包单位的四方联席会议（加强交流，充分获取信息），主要讨论本周应完成的工作，上周工作完成情况及下周工作计划，并就施工过程中遇到的常规问题进行讨论处理。对于一些较为复杂涉及面较广的问题在会后立即召开专题会议（更有侧重的沟通形式）加以研究解决，各次例会及专题会议的会议纪要由档案员负责在各有关人员间传阅并签名。

（4）由于各专业人员来自各处室，相互之间并不熟悉，而且原来三个组分散在三个办公室中，相互之间信息并不灵通，高总决定将这些专业人员集中在一个较大的办公室里工作以加强相互间接触的机会，同时再三教育各专业人员应树立沟通观念，学习沟通技巧，并在工作中加以运用，高总还经常督促各专业人员与设计院对口的专业设计人员进行交流。

如今大楼改造工程的施工正在紧锣密鼓地进行着，一切显得异常繁忙又井井有条，大家企盼着在高总指挥及沟通下，改造工程能按时顺利竣工。

二、会议的类型

无论是在企业中还是在其他各种组织中，每天都会举行各种各样的会议。按照不同的划分标准，可以把会议分为不同的类型。

（一）按照会议的目的分类

按照会议的目的不同，可以把会议分为谈判型会议、通知型会议、解决问题型会议、决策型会议和信息交流型会议等类型。

1.谈判型会议

这种会议的目的是为了解决双方在利益上的冲突，常采取双向互动式的讨论方法，力求达成一致的意见或双方达成谅解。

2.通知型会议

这种会议的目的是为了传播信息，其传播方式通常为单向式。通知型会议一般不鼓励讨论，否则会影响信息的有效传递。

3.解决问题型会议

这种会议的目的在于利用团队的创造力来解决问题。通常是将待解决的问题摆在桌面上，与会者通过广泛的讨论来找到解决的办法。在这类会议上，人们都会为探求解决的方法而努力。

4.决策型会议

这种会议的目的是为了在不同方案中权衡利弊，作出抉择。与会者不仅要参与会议讨论和决策，而且还要遵守会议的决议，即使自己持有不同的观点。

5.信息交流型会议

这种会议的目的在于发表意见，交流消息，了解与会者对意见的反应。此类会议鼓励广泛讨论和踊跃提问，每一位与会者都可以提出自己对问题的看法和意见，并从相互交流中得到启发，产生创意。

（二）按照会议参加的人员规模分类

按照会议参加的人员规模，可将会议分为大型会议、中型会议和小型会议。

1.大型会议

该类会议的参与人员可以达到成百上千人。在这种会议上，演讲者不可能很多，只能是有限的几位，大多数人只能是听众。大型会议在告知信息时运用得较多，并且大多设计有会标、会徽，甚至有会议旗帜，这样有助于加强与会者的群体感受。由于大型会议参加人员较多，因此大型会议组织起来难度较大，维持秩序也比较困难。

2.中型会议

这类会议的参加人数一般在几十人之内。在中型会议上，既可让与会者都有机会发言，但是必须按严格的秩序进行，并且对发言有时间限制，以免会议失控；也可让几个主导的人发言，其余的人加以补充。

3.小型会议

这类会议的应用最广泛，意义也最大，这是因为小型会议沟通非常方便，气氛也相对活跃。大家可以畅所欲言，贡献自己的智慧，因而容易产生很好的创意。由于参与人数较少，一般在十人以内，因而便于控制，会议主持人可以随机应变地调控会议的内容和议程，以求得最佳会议效果。

（三）按照会议的时间规律性分类

按照会议召开时间的规律性不同，可将会议分为例行会议和非例行会议等。

1.例行会议

是指那些定期举行的会议，如展会、周会、双周会、每月会、年度会等。展会是工作团队每天早晨在开始工作前几分钟的聚会，主要是为了沟通情况，安排当天的工作次序，提出并解决一些问题。周会则是团队在每周举行的例行会议，用以检讨每周的工作成果，讨论未来的工作计划，研究一些重要问题等。

2.非例行会议

是指那些不定期召开的、用来解决一些非常性问题和重大问题的会议，如企业为了解决顾客投诉而召开的会议，或者为了解决某个重大质量事故而召开的会议，或者为了处理某些突发事件而召开的会议，等等。这些会议往往不是事先安排的，而是围绕所出现的重大问题而临时召开的，这样的会议主要解决非常规性问题或某些突发性问题。

（四）按照会议的形式分类

按照会议的形式，可将会议分为正式会议和非正式会议等。

1.正式会议

这种会议一般是由一定的规则和条例所规定的，通常需要一定的人数出席，并事先制定会议的程序，其程序包括回顾、动议、修正、辩论、选举和投票等。如公司制企业中的股东大会，国有企业中的职工代表大会等，都属于正式会议。(www.xing528.com)

2.非正式会议

这种会议一般也有讨论问题一览表、负责主持会议的人及会议记录，以及会议决定和具体措施等内容，但相对于正式会议而言，非正式会议的主持方式和与会者的行为都要自由得多，而且议程也不那么复杂，企业中经常召开的会议绝大多数属于非正式会议。但需要说明的是，非正式会议绝对不是私下里随意召开的小会，同样是有组织、有目的的会议。

（五）按照会议参与者的身份分类

按照会议参与者的身份不同，可将会议分为员工会议、委员会议及董事会议等。

1.员工会议

由于企业是由众多阶层和不同性质的成员构成的，因此员工会议是企业中最为常见的会议形式之一。与会者由管理者和一个特定范围的全体员工组成。通常这种会议的目的是分派工作，给予下级群体指导，传播组织资讯和政策，调查员工面临的问题并提出这些问题的解决方法。员工会议有时也是员工们唯一的正式集合与交谈的机会。员工会议可以促进组织中的上行、下行及平行沟通。

2.委员会议

委员会议是由一些代表其他人的成员所参与的会议。这些人通常来自企业中各个不同的部门，拥有不同的信息、不同的看法和不同的需要。因此，在委员会议中建立一个在主题上的共同兴趣就显得很重要。一个企业可能有种类繁多的委员会，其职能与发现事实、解决问题、制定策略等有关。委员会议被认为是一个民主决策的群体，因而常常使用严谨的会议程序。

3.董事会议

一家公司的董事是基于他们的知识技能、背景和继承性而选出的。他们通常是通才，而不是企业日常管理所需的专才。董事长并不直接处理公司内部事务，只对整个企业负以道德和法律上的责任。董事会通常每年召开2～4次会议，需要作决定时可能会更多。会议可以在公司的会议室召开，也可在其他地方的会议场所召开。董事会议通常不对外公开，尽管有时会有管理者或员工出席和回答问题。董事会议由董事长主持；如果董事长不能主持时，由董事长指定的副董事长主持。董事会的开始和结束时间有严格的控制，并有严密的会议议程组织。

（六）按照会议的内容分类

按照会议的内容不同，可将会议分为业务会议、销售会议、专业分享会议、咨询会议、座谈会议和讨论会议等类型。

1.业务会议

当不同的部门在工作中因一个共同的计划或项目而合作，或者将一个方法、项目推广至其他部门工作中应用时，所召开的会议就是业务会议。业务会议由各部门主管和被指定的员工参加。会议的主题可能是产生新的并要发送到公司其他部门的信息、讨论程序和建议，或者是关于预算、产品或产量等问题的内容。

2.销售会议

企业要想在市场竞争中占有一席之地，没有过硬的产品和服务是不可能的。销售会议通常是针对公司产品市场的专门会议，推广新产品、顾客的购买力和接受力分析、产品销售渠道与市场占有率分析等常常是销售会议的中心议题。

3.专业分享会议

科学技术是第一生产力。随着科学技术的迅速发展，专业技术人员需要彼此进行交流与沟通，分享经验与科学技术成果。不同部门、不同领域的员工在分享会议上可以获得最新的信息与方法，分享不同的技术成果。通常参加这类会议的人往往是同事，他们有着相近的身份、知识构成或技术。

4.咨询性会议

为了实现公司的远景目标、进行某项产品的更新或是寻求某种节能的新技术等，公司召集一些关键人物，发布问题，倾听与会者的意见与建议，鼓励与会者畅所欲言，拿出解决问题的办法或方案，这是咨询性会议的主要目的。通常会议主持人以询问的语气征求意见，如：“针对⋯⋯问题，你能否提供一些意见？”“如果⋯⋯你将怎样处理？”

5.座谈会和讨论会

座谈会是人们之间交流思想的主要形式，大家可以各抒己见、畅所欲言。座谈会也是结构性的会议，会议参与者之间有一定的互动。每个参与者要准备一段或几段发言。会议主持者要介绍每一位与会者，在每一段发言之间进行串场，之后要感谢每位发言者。在发言之后，其他人可以发表评论并可直接对发言者提问。与座谈会相比，讨论会上与会者的互动机会更多，可随时提问、回答和对发言者作出反馈。

专题例证

职工恳谈会

公司成员围坐一堂，干部职工交心、议事、商大计——这种“职工恳谈会”构成××股份公司一道独特的风景线：以丰富的文化内涵化解矛盾、增进理解、汇聚真情，聚合起振兴企业的巨大力量。这就是××股份公司的恳谈文化。

配线班班长已经是第20次来开职工恳谈会了。她记得很清楚：“除了一次实在脱不开身，回回不落。”厂办公楼那间大会议室几乎每次都被挤得满满的，有厂领导，有自愿前来的职工，春夏秋冬，每季一次，领导和职工围坐一起交心。

叫它“恳谈会”，实际上并不确切，可不是光说不做。供应处下料工老李师傅提了意见：“贵重的原料加工的活儿应当收回来自己干，减少浪费。”不久，厂里立了一条新规矩：贵重有色金属加工不准出厂。又加上一条，供应贵重原料必须严格把关。头半年仅李师傅省下的边角料，就值10万多元。在××股份公司的发展中，职工恳谈会从来没有间断过。知心话在这里倾诉，上情下情在这里沟通，理解和凝聚力量在这里生成。

××股份公司这几年的快速发展，是聚集了广大员工聪明才智的结晶。××股份公司几十年坚持下来的恳谈文化，锻造出一支上下齐心、精诚团结的企业团队。企业文化创造了一个企业领导与员工沟通的“场”，创造了企业内部全方位的沟通渠道。管理者能够及时向员工传达经营策略和管理制度，员工能够为企业献计献策，充分发挥员工潜能，极大地提高员工的工作积极性。

根据现代管理科学研究：每个人都生活在组织的团体中，由于安全与自尊的需要，自然希望了解其所属环境发生的一切事情。如果经营管理者能够为其提供组织的有关资料和信息，使员工及时了解组织运行的状况，同时积极鼓励员工对其所担任的工作上的重要问题和组织的经营决策提出个人的意见，以供经营管理者作为参考。员工自然就获得了充分的安全感，也激发了其责任感，进而积极参与管理。

而过去的权威管理，要求员工绝对服从，管理者不与员工沟通，员工缺乏对组织的了解，员工认为没有得到企业的信任，所能完成的任务也就受到限制。在缺乏安全感和信任感的环境中，人们必然产生犹豫、不安的情绪，很难激发起积极性、责任感，也难以提高工作效率。所以企业建立全方位沟通渠道，实行员工参与管理制度，是现代企业管理的必然要求。

××股份公司的恳谈文化，让员工畅所欲言。企业也及时向员工传达经营方针，在实际应用过程中收到了良好效果。

（1）由于管理者与员工良好的沟通，让员工参与组织内部的管理决策，取得了员工的支持，改善了员工与管理人员的关系，减少了员工对管理工作的抱怨与不满，增加了员工对企业与工作环境的认识，减少了反抗心理。员工有什么问题，都可及时与上级主管沟通，找到解决问题的最佳方式。

（2）增强员工的“主人翁”意识，给员工以参与管理决策的机会，会使他们感到自己是组织的一员，感到组织对自己的信任。员工大力支持管理活动，有利于组织管理工作的顺利进行。在工作中离职、怠工、迟到、早退等现象明显减少，还能够保证工作质量和工作效率。像张师傅那样，向组织提建议，节约生产成本，提高产品的产量。

（3）发挥员工的潜能，员工参与管理后，其工作范围扩大，发挥潜能的机会增加，同时，因参与管理，使员工感到自己得到领导的重视，因而会发挥其潜能，以期为组织做出更大的贡献，同时增进员工的满足感。一个人受到组织和领导的重视，感到自己的地位重要，精神上会获得无限的安慰，心理上会产生满足感和成就感，从而也就增强了员工对企业的满意度。有什么“绝活儿”“窍门儿”都会与同事一起分享。

（4）还能够加强员工的自治、自强、自立的心理，有效地增强了员工的管理能力。像× ×股份公司员工如对厂里工作提出议案，不管什么情况，上级主管部门都必须将书面答复交到员工手里，实际上员工就是真正“管理者”。

对于管理者来说，可以集思广益，决策更加明智。中国有句古话：“三个臭皮匠，顶个诸葛亮”。企业的员工都在为企业的发展献计献策，集合众人的聪明才智和创造力，可以使企业的管理制度更加完善，经营发展战略更具有创新性。

良好的沟通环境和氛围是创造优秀团队的基石。广大员工拧成一股绳，就会力增百倍，就能推动企业大步前进。××股份公司的恳谈文化，良好的沟通氛围，值得我们借鉴。

三、会议的参与者

（一）主持人

会议中最为重要的角色当然是主持人。主持人和会议组织者可能并非同一人，但是由于大多数会议（特别是经常发生的内部小型会议）参与人数较少，分工也不是非常细，这两个角色经常是重合的。

（二）会议组织者

会议组织者应对会议的全过程负责，包括确定会议的主题和目标，制定会议活动计划，安排会议议程；其次还要选择会议的参与者，发放会议通知、布置会场；正式召开会议时，要进行一些介绍，包括主题介绍和会员介绍；继而进行发言和讨论，有可能的话还要进行表决；最后组织者要对会议过程、结果进行总结。

（三）与会人员

与会人员是指那些被会议组织者挑选参加会议的人。与会者的准备十分重要，不经过缜密的事前思考，会议常常达不到应有深度，从而影响最终效果。会议中与会人员的有效参与也非常必要，有效参与包括贡献出有创造性的思想，能冷静地倾听别人的意见，在别人与自己观点有冲突时，要控制自己情绪，不要发生争吵。自己发言时要简洁、清晰，不要滔滔不绝，说个没完，剥夺别人的发言机会。

（四）记录人员

记录人员将会议的要点记录下来，整理的资料包括参加会议的人员（包括缺席人数）、会议时间地点、会议的议程、与会者的意见、最终的决议等有用信息，这些信息为将来备查提供依据。

（五）服务人员

此外，还应包括会议服务人员。比较正式的会议，尤其是外部会议，需要有一定数量的人员从事服务工作。例如分发文件文具，分发水果、饮料等。

案例分析

销售部、生产部、技术部的工作会议

宝佳电器公司是一家中型股份制电器企业。该公司成立于1960年，具有一定的企业规模和资历。进入90年代，由于电器产品的通用性较强，市场已经进入完全竞争状态，加上公司的产品成本一直居高不下，公司发展受到局限，企业面临巨大压力。随着建筑装饰业的迅猛发展，自1997年企业审时度势，产品转型生产室内装饰灯具，从而使其市场获得了快速发展。但是随着消费者消费意识的增强，以及同行业的不断加入，特别是国外品牌的巨大竞争力，其市场上的许多隐性问题也逐步显露出来，主要表现为销售成本不断增加而销售额并无明显上升，企业也进行了产品的更新换代，但是并没有得到消费者的认可，而其产品的质量投诉又不断增加，消费者有了其产品质量低劣的印象。

在透过企业市场的表面现象，深入了解企业市场的过程中，发现企业营销部门领导者具有相当的市场营销意识，其整体规划、产品设计、促销意识、营销人员的管理与控制等都没有出现任何问题。但是在市场营销过程中发现的产品品质问题及解决这些问题方面却一直找不到一个合适的方法。随着市场销售额不断下降，销售部门说是因为产品质量有问题，是生产部门的问题，而生产部门则抱怨如果质量水平再提高，则成本自然增大，企业必然无利润可图。从而引起企业销售部门和生产研发部门之间的纷争。

其市场出现的一些具体问题如下：

1. 质量控制方面的问题

在市场的前期，靠着其产品的崭新形象，以及及时的促销手段，市场迅速拓展，但是消费者在使用过程中逐渐出现了许多质量问题，如用一段时间开关接触就不好，包装外形的落伍，逐步引起经销商的抱怨和消费者的投诉。把问题反映到企业里来，因为产品成本的制约，也只是小打小闹地改进，使得营销部门对质量问题疲于应付。

2. 市场产品的定位问题

随着市场竞争的加剧，其产品的生命周期进入衰退期，但企业研发部门开发的新产品，以高档产品进行定位，改变其以前的以中等收入的家庭定位，但因为在高档市场上国外品牌的竞争，同时因为以前消费者对其产品的中档地位的认识，使其新产品很难打开市场。市场定位不准确，导致对其市场产生了一定影响。

3. 市场反应的速度太慢

企业的产品在营销过程中遇到了许多问题，这些问题反馈到企业决策机构往往要很久，因而销售部门补救措施，为时已晚。而生产研发部门则因为对市场需求的不了解，不清楚营销的难度，所以总认为是销售人员的故弄玄虚，把他们当成二等人。产销部门的隔阂，使企业决策机构不得不在两头搞平衡，因而延误了时间。

案例点评

综上所述，对企业具体问题的剖析，可以看出这是一个典型的产销部门沟通不畅而引起的营销问题。除了综合运用其他沟通策略外还需建立该企业群体解决问题的制度。

建立跨部门的解决问题的制度，也就是把生产研发和营销部门结合在一起，对于市场中出现的问题进行讨论。虽然上述企业也经常进行这类会议，但往往在毫无结果的争吵中结束，所以制定一个详细的解决问题的管理模型是必要的。

大卫·斯笛文斯（David Stevens）指出了利用群体原动力建立群体解决问题的制度。它以研讨会的形式，时间可以很短，但不可以太长。对于人员的选定，强调了三个因素：即人员素质、思想沟通、理性判断。

这里根据案例中的实际情况提出一些沟通方法，使其更加适合于宝佳企业的情况。

成立市场开拓小组，成员由销售部、生产部、技术部组成。每月定期召开两次工作会议，讨论市场开拓、产品开发、成本控制、质量控制等具体工作。

（1）会议召开场所轮流设在三个部门，并由该部门负责主持会议；

（2）会议召开期间，由各部门通报本部门工作进展情况和需要横向协调的问题；

（3）快速获得意见（事先每人准备好建议，最好以书面形式）；

（4）轮流发言，争取时间，人人是赢家，不评论；

（5）要客观积极，针对议题，一有疑问立即提出；

（6）换位思考；

（7）封闭式会议；

（8）出席人员有利益代表性；

（9）每次会议召开时间和场所报总经理办公室备案，以便绩效评定；

（10）公司领导可不定期参加会议，起到对会议的推动作用；

（11）每次会议讨论结果、会议建议和决定以会议纪要形式记录在案，并上报一份给主管副总经理；

（12）领导批示并及时反馈。

事实证明跨部门会议，对于改善组织内部沟通确实有效果，使团队精神得以良好发挥，信息沟通顺畅，最终导致工作成效显著。

参加会议者把问题摆在桌面上，使生产研发人员和营销人员了解彼此的优劣所在。经过几次这样的会议，各个部门之间处在换位思考的角度，采用必要的措施，直至达成一致的决议。而企业可以利用此种模式的会议的建立，使生产与营销人员由被动参加会议变主动参加会议，从而最终形成一种良好的企业文化。