运用组织行为学理论实现过程型激励

情景导入

罗迪是南非罗里达州丹尼尔国际公司职业发展和赔偿的经理。他实行了一种奖励制度来强化出勤率后，他发现大多数职工的缺勤大幅度下降。每月进行一次抽奖，奖品是一台彩电，只有全勤、纪律良好的职工才有资格参加抽奖。

罗迪发现，在大多数丹尼尔公司的职工都在变化时有一个却例外，这个职工在采取奖励方法之前每月大概迟到两次，现在他仍然如此。罗迪知道这个职工没有获得任何一次参加抽奖的机会。于是问他为什么对奖品毫无兴趣，他回答说：“我妻子4个月前刚刚在一次教堂抽奖时得了一台彩电，我真的不需要另一台电视机。”

罗迪的激励措施为什么没有得到预期全面性的效果？这给你怎样的启示？

基础知识

过程型激励理论着重于对行为目标的选择，即对动机的形成过程进行研究。主要包括弗鲁姆的期望理论、亚当斯的公平理论。

一、期望理论

在马斯洛和赫兹伯格研究的基础上，美国心理学家维克托·弗鲁姆提出期望理论。

（一）期望理论主要内容

弗鲁姆认为人是理性的人，对于生活与事业的发展，他们有既定的信仰和基本的预测。人是根据他对某种行为结果实现的可能性和相应奖酬的重要性的估计来决定其是否采取某种行为的。人在行动之前总是会想，我付出努力是否能把这件事情做好?做好之后有什么好处?这种好处对我是否重要?这可表示为：个人努力—个人绩效—组织奖励—个人目标。

推动员工积极工作的主要力量取决于他对所要达到的目标欲望（效价）的大小，达到该目标的可能性（期望值）的高低以及工作绩效与所得报酬之间可能性的大小。

动机强度M=效价V*期望值 E*关联性I

其中：M（Motivation）为激励水平，即调动一个人的积极性，激发其内在潜力的强度。V（Valencn）为效价，指目标对于满足个人需要的价值，即目标对于个人的重要程度，这是个体对成果或目标之有用性的主观估计。效价的范围一l 一十1。当个体对成果或目标漠不关心时，效价为o；当个体宁可不要出现这种结果时，效价为负值，反之，当个体希望达到结果时，效价就为正值。效价越高，动力越大。E（Expenctancy）为期望值，指目标概率，即采取某种行为对实现目标可能性的主观估计，取位范围0—1。当E=1 时，个人认为有完全成功的把握，动力最大。I（I1nskumentalLV）为关联性。指工作绩效与报酬之间的关系，在企业则体现为分配制度。如果只要求员工贡献而没有相当的物质和精神报酬，即员工干得再出色也得不到他想要的东西，那他的工作积极性一般就很难被激发并持久地保持。期望值是期望理论的核心，要激励个体的积极性，就要想办法提高其期望值。

根据期望值和效价的不同组合，会产生不同的激励力量。只有当期望值和效价都比较高时，才会产生较大的激励力量。也就是说只有当当事人认为自己的努力可以取得较好的业绩，好的业绩又会带来某种特定的奖励，且这种奖励对本人具有很大的吸引力时，激励作用才最大。

（二）期望理论涉及的关系

按照弗鲁姆期望理论的内容，他辩证地提出了对员工进行激励时要处理好3个方面的关系，这也是调动员工工作积极性的必要条件。

1.努力与绩效的关系

人们总是希望通过一定的努力达到预期的目标。如果个人主现认为达到目标的概率很高，那么他就会比较有信心去工作，并激发出较强的工作力量。反之，如果他认为目标太高，即使通过努力也不会有很好绩效时，就失去了内在的动力，导致工作消极应对。所以设计工作目标时要适中，让员工努力工作就能达到。

2.绩效与奖励的关系

员工总是希望取得成绩后能够得到奖励。当然企业给员工的奖励可以是各种各样，可能是物质奖励，也可能是精神奖励。如果员工认为取得绩效后能得到合理的奖励，就会有较高的工作热情和干劲，否则就可能没有积极性。所以评价员工绩效后要能给予相应的奖励，才能起到一定的激励作用。

3.奖励与满足个人需要的关系

奖励对员工个体能起多大的激励作用，还取决于奖励能满足员工需要的程度。由于员工在年龄、性别、资历、社会地位和经济条件等方面都存在着差异，所以他们对各种需要要求得到满足的程度会不一样。因此，企业在对员工进行奖励时，最好能了解到员工的不同需要，给予他们不同的奖励，尽量满足员工某方面的需要，这样的奖励才能真正起激励作用。

（三）期望理论对组织管理的启示

根据期望理论内容中的三种关系，我们认为管理者要调动员工工作的积极性，必须做到：

1.针对员工的需要设置报酬和奖励措施。

激励的效应在于个人对激励的评价。因此管理者要针对不同的人采用不同的“激励物”。正所谓“雪中送炭”、“投其所好”，奖励给员工他们最期望奖励的东西，才能发挥最大的激励效用。为此，管理者要预先调查了解员工的不同需要和偏好，根据不同的需要给员工设定不同的报酬和奖励方案，让员工可以根据需要多做选择。

2.给员工创造良好的工作条件，增强其达到目标的信心。

要使员工产生激发力量，必须提高他们对达到目标的信心。为此，管理者首先要根据员工的能力和外部条件，合理地给员工设定有一定难度，但经过努力可以达到的目标。其次，管理者应通过指导、组织技术培训等方式提高员工对绩效的期望，从而激发其工作积极性。最后，企业要给员工创造工作条件，投入所需要的人、财、物资源。这样员工才会信心百倍、干劲十足地去工作。

3.建立报酬与个人绩效挂钩制度，提高员工的工作热情。

管理者除了要提高员工对达到组织目标的期望值外，还要提高他们对其完成组织目标后达到个人目标的期望值。只有这样，他们的积极性才会真正地被调动起来。为此，组织要激发员工的工作热情，必须要建立起有功必赏、奖罚分明的奖惩制度，把个人绩效与组织报酬直接联系起来，这样才能激发员工内在的工作动力。

二、公平理论

公平理论也称社会比较理论，它是美国心理学家亚当斯在20世纪60年代提出的。

（一）公平理论的内容

这—理论是在社会中比较探讨个人所做的贡献与其所得报酬之间如何平衡的一种理论。它侧重研究报酬的合理性、公平性对组织绩效的影响。亚当斯认为：人是社会人，具有一定的比较能力，人的工作动机，取决于其对投入产出比较的结果。劳动者工作的积极性不仅受绝对报酬的影响，而且更重要的是受相对报酬的影响。劳动者首先考虑的是自己的收入与付出的劳动之间的比率，然后还要将这一比率与相关人员的收入和付出的比率进行比较。当人们把自己的报酬与做同样工作的他人报酬相比较，认为二者相等时，他就会感到这是公平的，而当他发现自己所获报酬与他人所获报酬不等时，内心就会产生不公平感。

（二）公平比较的类型

公平比较包括两个方面：

1.纵向比较。即把自己现在得到的报酬与自己过去的相比，如果两者相当，则公平；如果比过去少了，就会不公平，会影响工作的积极性；如果比过去多，也不公平，会主动多做些工作。(https://www.xing528.com)

2.横向比较。这是公平理论的主要部分，即用自己所得的报酬与投入的比值，与他人的报酬与投入的比值来比较。所得报酬包括工资、奖金等物质的东西，所谓投入是指个人的知识、经验、能力、努力、贡献等。横向比较会出现三种可能：①两个比值相等，产生公平感；②A的比值小于B 的比值，A会产生不公平感⑦A的比值大于B 的比值，A也会产生不公平感。

表4-2　公平理论

（三）公平感的影响因素

尽管公平理论提出的基本观点是比较客观存在的，但公平本身却是一个相当复杂的问题，受很多方面因素的影响：

（1）公平与个人的主观判断有关。在公平理论的公式中，我们看到无论是自己的或他人的投入和报偿都是个人感觉，而—般人总是对自己的投入会估计过高，对别人的投人会估计过低。

（2）公平与个人所持的标准有关。在公平标准的界定中，每个人所定的内容不一样，有的人认为采取贡献率，也有人认为应该采取需要率、平均率。例如，在学校对学生的奖励中，有人认为助学金应改为奖学金才合理，有人认为应平均分配才公平，也有人认为应该按学生经济困难程度分配才适当，各有各的理由和标准。

（3）公平与绩效的评定有关。对员工的绩效如何评定，这是管理者头疼的问题。是评价过程还是评价结果，是定性评价还是定量评价，是以工作成果的数量和质量，还是按工作中的努力程度和付出的劳动量?是按工作的复杂、困难程度，还是按工作能力、技能、资历和学历?不同的评定办法会得到不同的绩效结果。所以在实际绩效评价中，要考虑多种方法结合，评价尽量全面、客观、可量化。员工之间应相对保持均衡。

（4）公平与评定人有关。绩效由谁来评定，是领导者评定还是同事评定或是自我评定，不同的评定人会得出不同的结果。由于同一组织内往往不是由同一个人评定，因此绩效评价会出现松紧不一、回避矛盾、姑息迁就、抱有成见等现象。这些都将导致员工评价的不公平。

（四）公平理论对组织管理的启示

1.管理者要理解重视员工的公平感。

公平是组织中客观存在的现象。公平理论强调公平对激励效果及人们行为的重大影响，要求组织以尽可能公平的方式对待每一个员工，对组织内的所有员工都应一视同仁，给予他们公正的报酬和待遇，体现按劳付酬、按贡献和业绩进行奖励和评价，让每一个员工心中感受到组织对他们是真正公平的。管理者要及时了解员工的想法，重视他们的公平感。

2.要建立公平的奖惩制度。

要从组织的全局来给予员工报酬，激励员工。公平和不公平的感觉来自员工的社会比较过程。管理人员对某成员的待遇，不但影响特定的成员，而且影响组织内与该成员有接触的其他人。员工的不公平感有时确实是因为组织没有合理地奖励员工，存在着有功者不奖而无功者受奖励的不良现象。因此，管理者在设计奖励方案和报酬待遇时，要通盘考虑组织内部岗位的所有成员的状况，考虑每个人的投入、岗位特点及相关职位和岗位人员的情况，建立赏罚分明的制度，才能让广大员工真正感到公平。

3.要实行量化管理，增加公开性。

公平感的产生很大程度上是员工主观猜测的结果，人们总是倾向于认为自己得到的比别人少，而付出的比别人多。因此，如果能在绩效考评和奖励制度上实行一定程度的量化管理，做到考评时可以打分，可以计算，每个人的投入情况都可以进行量化、公开化，彼此可以根据量化标准进行比较，并提高整个工作的公开性，那么员工就会心服口服。

4.加强对员工的教育，营造公平的企业文化

在一个组织中，做到绝对的公平是不可能的。但是，组织也要尽力做到相对的公平，极力营造公平的企业文化。一方面从自身最重要的战略需要出发来建立制度，另一方面加强对员工的教育，加强沟通，引导员工正确选定“参照人”，确定合理的参照标准和系数。在组织内营造公平的企业文化，公平是有效率的公平，是激发人们努力向上的公平，不是相互攀比、相互拉扯的公平，不是绝对的简单的公平。要在组织内建立比能力、比贡献、比绩效、比投入的积极向上的风气，把公平建立在促进组织发展的基础之上。

▶即时案例

一大早，乔治就向自己的经理抱怨他不受重视，声称如果继续如此的话，他将考虑另谋出路。经过了解，乔治是不满技术科的奖金分配方案。因为技术科在各科室中奖金总额最高，于是科长为了省事，决定平均分配，从而使得自认为为企业立下了汗马功劳的乔治与刚出校门的汤姆、凯蒂等人所得一样。结果是汤姆、凯蒂等欢天喜地，而乔治却感到极度不公平。经理对乔治作了安抚，并告诉乔治公司明年将进一步开展和完善目标管理活动，大锅饭现象很快就会杜绝。事实上，由于年初定计划时，目标制定得比较模糊和笼统，各科室在年终总结时均出现了一些问题。企业需要实施怎样的奖惩制度才能让员工觉得公平，这确实是一个值得重视的问题。

思考与练习

1.期望理论的主要内容是什么？对组织管理有什么启示？

2.根据期望理论内容，联系实际举个你不受激励的例子。

3.公平理论的主要内容是什么？个体感觉不公平会采用什么行为？

4.根据公平理论内容，联系实际举例子说明你在什么情况下感觉不公平，并为此做出什么行为反应。

案例分析

固定工资还是佣金制

白铭泰大学毕业后被一家中日合资公司招为推销员。他很满意这份工作，因为工资高，还是固定的，不用担心未受过专业训练的自己比不过别人。若是拿佣金，比人少得太多就会丢面子。刚上班的头两年，小白的工作虽然兢兢业业，但销售成绩只属一般。可是随着他对业务和客户们的关系越来越熟悉，他的销售额也渐渐上升了。到了第三年年底他已列入全公司几十名销售员中头20名了。

去年，小白干得特别出色。定额比前年提高了25%，到了九月初他就完成了这个销售定额。根据他的观察，同事中间还没有人完成定额。此外，十月中旬时，日方销售经理召他去汇报工作。听完他用日语作的汇报后，那日本佬对他格外客气，祝贺他已取得的成绩。在他要走时，那经理对他说：“咱公司要再有几个像你一样的推销明星就好了。”小白只微微一笑，没说什么，不过他心中思忖，这不就意味着承认他在销售员队伍中出类拔萃，独占鳌头么。

今年，公司又把他的定额再提高了25%，尽管一开始不如去年顺利，他仍是一马当先，比预计干的要好。可是这次他觉得自己的心情并不舒畅。最令他烦恼的事，莫过于公司不告诉大家干得好坏，没个反应。他听说本市另两家也是中外合资的化妆品制造企业都搞销售竞赛和有奖活动，其中一家是总经理亲自请最佳推销员到大酒店吃一顿饭。而且人家还有内部发行的公司通讯之类小报，让人人知道每人销售情况，还表扬每季和年度最佳销售员。想到自己公司这套做法，他就特别恼火。其实在开头他干得不怎么样时，他并不太关心和在乎排名第几的问题，如今却觉得这对他越来越重要了。不仅如此，他开始觉得

公司对推销员实行固定工资制是不公平的，一家合资企业怎么也搞大锅饭？应该按劳付酬嘛。

上星期，他主动去找了那位外国经理，谈了他的看法，建议改行佣金制，至少实行按成绩给奖金制。不料那日本上司说这是既定政策，公司一贯就是如此，从而拒绝了他的建议。昨天，令公司领导吃惊的是，小白辞职而去，听说他被挖到另一家竞争对手那儿去了。

▶思考：

1.小白为何不同意公司现有的付酬制度？试用亚当斯的公平理论来解释。

2.小白的个人需要在工作过程中是如何改变的？试用马斯洛理论来说明。

心得与体会

完成本任务你的收获是__________________________________________________________________________________________________________________________________