管理者：第3章主体-管理学及案例

学习目标

1.管理者的定义

2.高、中、低级管理者的定义及其关系

3.管理者的角色与技能、成功的管理者

4.人性的四种假设

5.管理者的心智模式

6.管理者的能力结构

引例 百年同仁眼科医院的MBA管理者们

北京同仁医院是以眼科闻名中外的百年老“店”，走进医院的行政大楼，其大堂的指示牌上却令人诧异地标明：五楼MBA办公室。该医院从北大、清华聘请了11位MBA，还有一名学习会计的研究生，医院常务副院长是留美的医院管理MBA。(www.xing528.com)

内忧外患迫使同仁下定决心引进职业经理人并实施规模扩张，希望建立一套行政与技术相分离的现代医院管理制度。

根据我国加入世贸组织达成的协议，2003年，我国正式开放医疗服务业。当年，圣新安医院管理公司对国内数十个城市近30家医院数千名医院职工作了调查访谈，结论是：国内大部分医院还处于极低层次的管理启蒙状态，多数医院没有营销意识，缺乏现代化经营管理常识。严峻的竞争现实使同仁认识到，医院再不能抱定酒好不怕巷子深的理念不放，必须靠市场手段增长医疗服务业务。医院领导层在职代会上对同仁医院的管理做过“诊断”：行政编制过大、员工队伍超编导致流动受限；医务人员的技术价值不能得到体现；管理人员缺乏专业培训，管理方式、手段滞后，经营管理机构力量薄弱。同时他们开出药方：引入MBA，对医院大手笔改造，涉及岗位评价及岗位工资方案、医院成本核算、医院工作流程设计、经营开发等。同仁成为同行中的先知先觉者。

政府财政长期“喂奶”使国内不少医院都淡漠利润的概念，而在国外，一家管理有方的医院，其利润率可高达20%。因此，不少外资对我国医疗市场虎视眈眈。

同仁在医院中引入现代市场营销观念、启动了品牌战略和人事改革。树立“以病人为中心”的服务理念：以病人的需求为标准，简化就医流程，降低医疗成本，改善就医环境；建立长效利润观念，走质量效益型发展道路；适应环境、发挥优势、整合营销；扩大品牌、开展义诊咨询、开设健康课堂，从而有效地扩大了潜在的医疗市场。

同仁引进的MBA背景各异，多数缺乏医科背景。他们能否胜任医院的管理工作？医院职业化管理至少包括了市场营销管理、人力资源管理、财务管理、科研教学管理、全面医疗质量管理、信息策略管理、流程管理等7个方面的内容。这些职能管理与医学知识相关但非医学专业。同仁将MBA们先“下放”到手术室，然后调回科室，单独辟出MBA办公室，以课题组的形式，研究医院的经营模式和管理制度。对于医院引入的企业化管理，主要包含医院经营战略、医疗市场服务营销、医院服务管理、医院成本控制、医院人力资源、医疗质量管理、医院信息系统和医院企业文化等很多内容。其中，医院成本控制研究与医院人力资源研究是重中之重。

几乎所有的中国医院都面临着成本控制的难题，如何堵住医院漏洞，进行成本标准化设计，最后达到成本、质量效益的平衡是未来中国医院成本控制研究的发展方向。此外，现有医院薪酬制度多为“固定工资+奖金”的模式，由于体制限制，达不到激励效果，医生的价值并没有得到真实的体现，回扣与红包问题滋生。如何真正体现员工价值并使激励制度透明化、标准化也成为迫切要解决的问题。

当然靠几名MBA改变医院管理的现状强人之难。总得有人敢为天下先，同仁管理启蒙毕竟迈出了这一步，这也许是我国医院管理探索发展的大趋势。

百年老“店”有勇气引入非医生MBA承担管理者的角色，贵在有其独到之处。