在福特公司鼎盛时期建立起来的另一家汽车公司——通用汽车公司，却抓住了福特T型车的弱点，在市场战略上首创了产品差异战略，把小轿车市场细分为七个部分，推出雪佛莱、卡迪拉克等多种适合不同收入水平的车型，集中优势力量，分别重点供应。
公司内有很多人建议福特生产花色汽车，供应商也多次向他抱怨，连一向老成稳重的生产主管也来告病请愿。
“你们不必担这份心，”福特自信地说，“为我们立下汗马功劳的T型车，在消费者心中已经留下了明确而深刻的印象，我决不以任何颜色去混淆这种印象。”
“这，这……只有生产像别人一样的浅色车，才能打开销路啊！”
“难道把T型车喷上其他颜色，就能跟通用公司的车竞争吗？”福特不以为然。
“说实在的，不管什么颜色，都不能和人家的流线型车相比。”
“既然这样，我们何必多此一举？”
“但至少我们可以有新车在市面上销售，不至于让人说我们快倒闭了。”这位忠心的主管仍不死心。(www.xing528.com)
“福特车只有黑色的！我看不出黑色有什么不好，至少比其他颜色耐旧些。黑色汽车是福特公司的招牌，让别人都赶时髦去吧。我不喜欢那些花里胡哨的玩意儿。”福特咆哮起来。……
但事实是无情的，1926年始，通用的雪佛莱的销量就仅次于T 型车。第二年，通用一举翻了福特的行业霸主地位，取而代之。
在商战中，决策者只有正视环境，适应环境，具体问题具体分析，才能立于不败之地。因为竞争的本质是创新，是“物竞天择，适者生存。”旧时代里形成的旧法、旧制已不能解释和指导组织行为，大量老经验、老框框、老套套早已失去了价值。非常规性事件、偶发性事件层出不穷，新情况、新问题、新思想势如泉涌。在成百上千条的原理、原则中，我们很难断定哪些是放之四海而皆准的。在发达国家被淘汰的或许在发展中国家刚刚显现出生命力；在不同的产业部门、不仅技术装备水平、不同的领导与职工的能力、知识素质等变量的制约下，同样的原理可能会产生出截然相反的结果来。因而，凡事只空谈理论，不注意因势、因时、因地灵活决策，必然做出眼高手低、身败名裂的决策来。
活学活用：
在商业谈判中，了解对方的情况是十分重要的。印尼的工程负责人就是利用对方的侥幸心理，迫使其就范的；而德国公司及其代理人由于不知道投标的底细，被印尼工程负责人牵着牛鼻子走，虽然做成了生意，但是少赚了不少钱。
军事学家克劳赛维茨说过：“理论给人们带来的好处应该是使人们在探索各种基本概念时有所收获和得到启发。理论不能给人们提供解决问题的公式，不能通过死板的原则为人们指出狭窄的必然之路。”可见，古今中外，奢谈理论，不切实际都是兵家的大忌。兵家的论述完全适用于商家。一方面，决策者必须掌握决策学理论知识，熟谙一般原理、原则，另一方面，也不可生搬硬套，囿于常规，否则就会固步自封，画地为牢，为竞争对手所乘。
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