高效绩效管理：HR手把手教你制定计划

制订绩效计划既是实施绩效管理的起点，也是实施绩效管理的基础。制订科学的绩效计划，为后续工作的有序开展指明了方向。

具体来讲，制订绩效计划的流程，主要分为六个部分。

一、梳理职位职责

每位员工都有自己的岗位，并在岗位上肩负着不同的职责。通过梳理和分析员工岗位职责，可以收集岗位信息，以便对每一个岗位的整体概况做出正确、详尽的描述。这些表述对设定关键绩效指标、制订员工绩效计划有很大的帮助。

对于一名员工的工作分析而言，其范围很大，主要包括6W+1H，具体是：做什么（What）、为什么做（Why）、谁来做（Who）、什么时候做（When）、在哪里做（Where）、为谁做（of Whom）、如何做（How）。而岗位职责描述的是做什么（What）的问题。其他方面不需涉及。

那么如何来梳理岗位职责呢？

1.汇总法

汇总法也可以称为上行法。具体操作方法是，先通过员工总结本人职责内容，然后由上级进行审定，最后由企业各部门负责人对职责内容进行集体讨论、汇总，并最终形成岗位职责描述。

优点：

①能够收集到员工的一手资料，有效提高员工的参与度。

②能增加员工对企业制度的理解和遵守。

③方法实用，具有可操作性。

缺点：

①内容由员工填写，有的职责可能会被员工忽略掉。

②员工自述职责往往不成体系，难以衔接，可能会大致描述，与公司现实需求脱节。

2.分解法

分解法也可以称为下行法。具体而言，是根据企业目标和企业计划，采取鱼骨分析图，如图3-3所示或多叉树法将目标层层分解，并最终形成职责描述。

图3-3　企业目标鱼骨分析图

优点：

①能起到提前计划的作用。

②能够将职责因果关系呈现出来，明确每个岗位职责是否符合企业战略目标。

③可以从中生成工作指标，方便控制和考察绩效，为后期绩效管理工作的修正提供便利。

缺点：

①鱼骨图中的关键因素较难确定。

②由于自上而下确定职责，上级往往会对员工职责轻描淡写，容易遗漏某些岗位职责细节。

需要注意的是，在进行岗位职责梳理工作时，还需要做好以下三方面：

①注意调查研究，不断总结改进，随着工作的开展，对岗位职责的描述要持续改进和完善。

②注意协调配合，工作中要上下紧密联系和沟通，有效提升工作效率。

③在进行岗位职责描述时，要对“该做的事项”进行描述，而不是对“现实中在做的事情”进行描述。

案例：

以下是某体彩中心的人力资源部部长的岗位职责描述：

（1）全面负责本部门工作，统筹协调，促进部门各项业务工作的顺利开展。

（2）负责研究及制定中心发展规划和重大战略性政策。

（3）负责体彩玩法、渠道、品牌等业务创新统筹。

（4）牵头制定、下达中心年度市场核心工作目标。

（5）牵头开展区县体彩年度工作评比。

（6）完成中心领导交办的其他工作。

以上描述中，第四条、第五条并不属于人力资源部部长“该做的事情”，而属于“现实中在做的事情”。

有些日常事务性职责，与岗位相关性很小且不重要，不应当写入岗位职责说明书中。

案例：

以下是某体彩中心企划宣传部事务主管的岗位职责描述：

（1）负责公益活动的具体宣传，活动的组织，相关事项的联系。

（2）负责“你点我送”“结婚有礼，体彩送福”活动报批汇总工作。

（3）负责接办公电话、传真。

（4）负责部门的内务工作，包括文件收集和归档，相关账务的报销。

（5）负责区域内卫生清洁。

其中，第三条内容与企划宣传部事务主管的岗位职责关联性很小且不重要，不需要写入岗位职责说明书中。

④部门把关，查漏补缺。各部门对员工所提交的岗位职责进行收集，并认真分析，明确岗位的工作细节和注意事项等。

二、提炼关键绩效指标

在做完岗位职责梳理工作之后，接下来要做的就是提炼关键绩效指标。提炼关键绩效指标，是由各级经理根据直系下属的关键职责，结合本部门与下级的关键岗位职责，跟下属沟通后确定关键绩效指标。在提炼关键绩效指标时，要根据公司战略、业务计划、岗位职责要求，为被评估者制定可衡量、可量化、具有代表性的关键绩效指标。

1.关键绩效指标的提炼方法

以企业部门经理的关键绩效指标提炼方法为例：

第一步，应用平衡计分卡（简称BSC，是常见绩效考核方式之一，简单来说，是包括从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将企业战略落实为可操作的衡量指标。）初步分解企业战略目标。从中找出战略实现的关键驱动因素。

第二步，在战略目标分解的基础上，应用战略分解矩阵，将各关键驱动因素落实到每个部门，以便明确各部门年度工作重点。

第三步，根据年度工作重点，结合各部门经理岗位职责，填写各部门经理的年度工作计划表。在年度工作计划表中，着重体现工作任务、工作时间进度和具体措施，预计成果描述、所需资源支持等各项内容。

第四步，在年度工作计划表中，提取各部门经理的年度关键绩效指标。

通过这样的流程和步骤，将企业战略目标层层分解，落实到各部门经理，然后由各部门经理再将其工作目标进行分解，从而达到将企业战略目标往下传递的作用。

2.关键绩效指标的提炼原则

制定关键绩效指标，通常应当遵守以下五个原则：

（1）少而精原则。

关键绩效指标，应当体现“二八原则”，即关键绩效指标总和应当能反映被考核者80%以上的工作成果。关键绩效指标的数量通常控制在4～8个为最佳。

（2）结果导向原则。

关键绩效指标主要侧重于对被考核者工作成果的考核。

（3）可衡量性原则。

关键绩效指标应具备可衡量性，应当有明确可行的考核方法和考核标准。

（4）可控性原则。

关键绩效指标是被考核者可控制的、能产生重大影响的指标。

（5）一致性原则。

关键绩效指标与企业战略目标一定要保持一致，这样关键绩效指标的实现，对于企业战略目标的实现具有辅助作用。

三、工作目标设定

在明确关键绩效指标之后，接下来就是要根据关键绩效指标进行工作目标设定。公司内部不同职位的工作性质不同，也并不是所有的职位都可以用量化的关键绩效指标来衡量。比如支持性职能部门，包括财务、人力资源部、法务部等，这些部门主要是提供基本的支持和服务，以确保企业的高效运作。对于这些部门的人员，可以纳入工作目标评定中来，作为对关键绩效指标的一种补充和完善。

案例：

以下是某公司销售人员的工作目标计划表，如表3-7所示。

表3-7　某公司销售人员的工作目标计划表

除此以外，对处于其他职位的员工来讲，必须设定相应的工作目标。那么，具体如何做才能有效地设定工作目标呢？

1.确定关键工作任务

确定关键工作任务，即希望员工完成什么样的工作任务。这一信息主要来源于岗位职责说明书。

2.设定挑战性目标

确定关键工作任务后，就需要对其进行目标设定，即需要将这项任务完成到什么样的程度，达到什么样的效果。在设定目标时要明确，同时还要具备一定的挑战性。

3.确定最后期限

每一个目标都要有一个完成期限，这样在一定期限内完成，才有考核的意义。设定最后期限，还应当符合实际情况，在员工能力范围之内，在可实现范围之内。

4.允许员工积极参与

设定工作目标的过程中，员工也可以参与其中，这样更加便于他们对目标的认可。当然，允许员工积极参与，必须足够的真诚，让员工感受到你是真心希望他们参与其中，而不是流于形式。

5.为目标设定优先级

任何事情都有轻重缓急之分。当你给员工设定的目标较多时，就需要根据轻重缓急的程度，对目标进行排序，优先完成最重要、最紧急的目标。这种排序的做法，目的在于鼓励员工根据目标的重要程度，采取相应的行动。

6.设定难易程度、重要程度不同的目标

目标不应当都设定为容易目标，这样谁都能轻而易举完成，对于绩效考核也没有太大的意义。因此，目标设定应该有不同的难易程度和重要程度，然后按照难易程度和重要程度来评定完成情况。当员工按照这种方法完成目标之后，会因为尝试困难目标而受到赞赏。即使其并没有完全实现目标，对他们而言也是一种很好的鼓励，使他们勇于挑战自我。

7.建立反馈机制

建立反馈机制的目的，是让员工明确现阶段的努力程度是否足以实现目标。反馈应当包括自我反馈和向上级反馈。无论哪种反馈方式，都应该多次、反复进行。

8.将奖励与目标实现结合在一起

员工完成了相应的目标，就应当给予相应的奖励，这是对员工激励的最好方式。将奖励与目标实现结合在一起，有助于提升员工积极完成目标的主观能动性。

在设定工作目标时，需要注意以下三个方面：

①只选择对企业价值有贡献的关键领域，而不是所有的工作内容。

②工作目标设定不宜太多，通常3～5个为最佳。

③不同工作目标针对不同工作内容，不应当重复设定。

四、设计权重

员工在一段时间内的工作目标往往具有多元化、综合性特点，所以绩效目标也往往不止一个。绩效指标权重，反映的是企业重视的绩效领域，对员工的行为有明显的引导作用。权重是绩效指标体系的最重要组成部分。在设计权重的时候，应当注重突出重点目标，体现管理者的引导意图和价值观。

案例：

本年度，企业注重的是产品质量，则应当增加返修率、次品率等与质量有关的指标的权重。“质量第一”的导向要体现在权重当中。

那么绩效指标的权重为多少合适呢？权重如何设置呢？

1.权重设计原则

绩效指标的权重设计，很多人都是凭个人经验判定的。但权重的设计也不能太过随意，需要遵循一定的原则：

通常，职位考核指标有4～8个，而每个指标的权重一般设定为

5%～30%。如果超出这个范围，则会使员工只关注高权重指标而忽略其他；如果权重太低，则不能引起他人的足够重视，这样指标的设定也就失去了意义。

职位越高，经营指标和业绩指标的权重就越大；职位越低，流程类指标的权重就越小，与岗位职责相关的工作结果类指标的权重则越大。

根据“二八法则”，通常最重要的指标有两三个，如果只有一个指标，那么其权重一般超过60%；如果有两个指标，那么每个指标的权重都在30%以上；如果有三个指标，那么每个指标的权重通常在20%以上。一般情况下，为了便于计算和直观比较，指标权重一般为5%的倍数，权重小于5%时，对综合绩效的影响太过微弱，也就失去了意义。

案例：

以下是某公司生产部门月度考核指标权重统计表。如表3-8所示。

表3-8　某公司生产部门月度考核指标权重统计表

2.绩效指标权重设计方法

设计绩效指标权重，通常使用的方法有三种：

（1）关键绩效指标和工作目标设定两者之间的权重分配。

通常，在设定绩效计划的过程中，对于高层管理人员，只设计关键绩效指标，不设定工作目标完成效果。对于那些职能部门，包括人力资源部、财务部、法务部等，通常需要设定工作目标计划评估。由于企业的各个部门职责不同，所以在实际操作过程中，对于权重设计根据具体情况而定。

（2）关键绩效指标的权重分配。

在设计指标权重时，需要注意的是：一些通用类指标，如部门员工流失率、部门预算费用执行情况等，在各个部门所占的权重要保持一致。

（3）工作目标设定的权重分配。

工作目标设定绩效评估是一种不同于关键绩效指标的评估方法，其各项工作目标的权重之和为100%，一般只有3～5项。

五、确定关键绩效指标值

绩效计划中的指标值，是企业用来衡量被评估者是否达到企业期望的标准，可以推动企业政策的落实，为企业的运行提供方向，保证企业战略绩效管理体系能够做到公平、客观。这个指标值的设定必须非常明晰地传达给每一位员工，这样才能使员工的工作效率得到保证。因此，在确定关键绩效指标的指标值时，需要遵循评估者和被评估者双方共同确定的原则。

关键绩效指标的指标值设定，包括目标值和挑战值两部分。

1.目标值

指标就像是钟表的指针一样，每个刻度就是指针对应的目标值。只有指针，没有刻度的钟表是没办法精准衡量时间的。所以，关键绩效指标需要目标值来衡量业绩。

案例：

一个生产车间主任，每季度的“人员流失率”指标，如果只有流失率指标，没有目标值，即没有明确流失率要控制在什么样的目标范围之内，则这个考核计划就没有执行的价值。

由此，我们可以明确目标值的定义，即员工恰好完成对其所在职位工作任务的期望，员工所在的职位应当达到绩效指标完成标准。目标值的确定，首先要确定类似指标在相同市场环境中的平均完成情况。根据企业现有的经营情况进行调整，并参照行业水平、技术指标等，对上级所设定的目标值进行分解，在保证下级部门能够达成指标的情况下，根据企业战略发展的侧重点确定目标值。通常，目标值完成的可能性大约为80%。

2.挑战值

挑战值，即评估者对被评估者在关键绩效指标完成方面寄予了高期望值。在设定挑战值时，要在基本目标值设定的基础上，考虑实际工作绩效是否很容易在基本目标的基础上有所波动。波动性较强的指标，应当设定为挑战性较高的目标。通常，挑战值的完成率大约为30%。

需要注意的是，在确定挑战值时，要尽量避免相同类型职位的挑战值在相同的情况下有高有低。

六、指标审核

确定关键绩效指标值之后，还需要进一步对关键绩效指标进行审核。绩效计划中的指标审核，主要是为了检查指标设计是否能合理、客观地对被考核对象的工作绩效做出反应。

对关键绩效指标进行审核，主要从以下六方面入手：

1.工作产出是否为最终产出

关键绩效指标评估的内容主要是对工作结果进行评估，所以在设定关键绩效指标时，也要关注与工作目标相关的最终结果。在有最终结果可以衡量的情况下，就不需要追究更多的细节。

2.关键绩效指标是否可以证明和观察

在设定了关键绩效指标之后，接下来就是要依据这些关键绩效指标，对被考核者的工作表现进行跟踪和评估。这样做的目的，就是要明确关键绩效指标是否可以观察和证明。

3.多对一进行绩效指标评估，结果是否一致

很多时候，同一个绩效指标需要多个评估者一同进行，此时就要具备清晰的评估标准。在这个基础上，不同的评估者对同一个绩效指标进行评估，就有了一致的评估标准做约束，能够保证取得一致的评估结果。

4.指标总和是否可以解释被评估者80%以上的工作目标

绩效指标能否覆盖被评估者的工作目标？覆盖率能达到多少？这也是进行关键绩效指标审核的一个重要方面。在审核时需要重新审视被评估者的主要工作目标，看关键绩效指标是否可以解释被评估者主要的工作目标。

5.是否可以跟踪和监控关键绩效指标

做绩效计划，不但要设定关键绩效指标，还要明白如何借助关键绩效指标对评估者的工作结果进行衡量和评估。而实现这一点的关键，就在于对关键绩效指标的跟踪和监控。如果跟踪和监控关键绩效指标的可操作性不强，那么绩效指标的设定也就失去了意义。

6.是否留下超越标准的空间

关键绩效指标是对工作目标进行评估的一种标准，也就是判断工作是否合格的标准。因此，绩效标准应当设置在大多数被评估者通过努力可以达标的范围之内。如果绩效标准在这个范围内，那么就被认定为卓越的绩效表现。

案例：

以下是CC公司的绩效管理计划设计，以供参考。

第一部分　CC公司介绍

1.CC公司的概况

CC公司是一家代工制造型企业，成立于1994年，注册资金2000万元。公司有员工1000多人，专业生产扬声器系统，产品用于迷你、微型音响组合和汽车行业，并制造专业用途的扬声器。

（1）CC公司的主要发展路径。

1994年，在东莞市虎门镇成立，公司主要生产木制音箱。

2001年，搬迁至东莞市长安镇，公司开始生产汽车喇叭，主做通用汽车喇叭，同时通过了ISO9000体系认证。

2004年，收购A工厂，公司减掉音箱业务，全力做汽车喇叭，主要客户包括通用、福特、大众等。同时，通过了ISO14001体系认证。

2005年，公司通过了汽车行业的TS16949认证和福特Q1认证。同时，与南京某大学声学专业开展了长期科研合作。

2007年，公司获得了欧盟的ROHS认证。

2009年，公司获得了奥迪汽车订单，正式开展合作。

2010年，公司获得了宝马汽车订单，正式开展合作。

2011年，公司获得了三菱汽车和标致汽车订单，正式开展合作。

自2011年开始，公司的发展开始停滞不前，销售额始终停止在3.5亿元左右，利润停留在2000万元左右。随着竞争的加剧，开发新客户变得越来越困难，同时，原材料成本、工人的人工成本等都在不断上涨，董事会也在不断关注盈利能力。如何提升绩效水平，尤其是如何提升生产部的绩效水平，是摆在经营层面前的一个重要问题。

（2）CC公司的组织架构。

公司下设12个部门，分别是财务部、行政人事部、系统建设部、销售订单部、研发部、PMC部、采购部、仓储部、生产部、PIE部、质管部、报关部。如图3-4所示。

（3）CC公司各部门的主要职能。

①财务部：负责会计政策制定、预算管理、成本核算、融资等会计和财务管理。

图3-4　CC公司组织架构

②行政人事部：负责员工的招聘、培训、考核、薪酬、考勤、后勤等事务管理。

③系统建设部：主要负责构建和维护公司质量管理体系和客户要求体系的运行。

④销售订单部：主要负责评估订单并分解订单到各部门及组织各部门完成订单。

⑤研发部：主要负责根据客户的样品或图纸、BOM表设计和研发产品。

⑥PMC部：主要负责根据订单需求评估物料需求状况及安排生产计划。

⑦采购部：主要负责根据生产计划需求和库存情况采购物料。

⑧仓储部：主要负责收货、储存物料和出货。

⑨生产部：主要负责生产制造。

⑩PIE部：主要负责生产制程工艺改善及机器调试、维修保养。

⑪质管部：主要负责检查原材料和成品质量、管理生产过程的质量。

⑫报关部：主要负责原材料和成品的进出口手续办理。

（4）CC公司业务运作流程。

公司目前最主要的销售方式是直销模式。在直销模式下，公司将产品直接销售给国内外的大客户。直销模式一般包括发现目标客户、工厂认证、产品方案论证及商务谈判、产品研发和认证、订单传递和确认、组织订单生产、订单交付和回款七个主要环节。由于直销模式涵盖上述多个环节，并且需要经过多项严格认证，因此其最终销售实现的周期相对较长，与此对应，同行业公司之间的竞争壁垒也相对较高。直销模式的典型流程如图3-5所示。

图3-5　直销模式流程

发现目标客户：公司寻找直销客户的主要途径包括参加国际专业展会、对现有客户的价值挖掘（不同产品线之间的联动效应）、同业推荐和行业媒体宣传（如网站、专业杂志、新品发布会、专业研讨会）等多种方式。随着公司全球市场份额的提升，公司在行业的美誉度和知名度都在不断上升，对现有客户的价值挖掘和同业推荐等方式带来的客户和项目数量所占的比例逐年增大。

工厂认证：客户对工厂的认证，主要对企业现有的研发能力、生产管理和产能空间、质量保证体系和环保控制等多个方面的综合实力进行认证，这些能力的形成需要较长时间的努力与积累。公司依靠自身在电声行业内的多年经验，在工厂认证环节与竞争对手相比具有较强的竞争优势。

产品方案论证及商务谈判：工厂认证合格之后，客户会根据市场需求，向公司提出产品立项的邀请，并向公司提供必要的产品规格书和产品验证等技术文档。公司将根据客户的需求，形成较详细的产品方案。与此同时，公司与客户讨论确定产品报价和相应的付款条件等商务条款。公司根据不同客户的信用等级，进行严格的授信额度控制。产品方案和相关的商务条款确认之后，公司将在内部正式对产品立项，进入产品开发环节。

产品研发和认证：微型电声元器件产品的研发过程相对较短，一般约为3个月；消费类电声产品的研发周期相对较长，约为4～6个月。公司先进的IPD产品项目管理流程和较强的研发团队，能够保证在较短的项目周期内，创造性地完成客户的定制化产品开发。功能样品阶段，主要是由公司根据客户要求的技术规格，对在研产品进行初步的功能验证。一般在工程样品阶段，公司将向客户提交产品的样品，由客户进行相关的测试。截止到目前，完整的微型电声元器件和消费类电声产品的国际标准还没有形成，国家标准也同样缺失。因此，客户往往依据自身的技术标准对公司送样的产品进行各项性能检测与可靠性试验。除了要满足客户企业内部的产品认证要求之外，公司还需要根据产品最终销售区域法律、法规的需要，通过多种强制性产品认证。产品认证完成后，公司将进行小批量试产，以优化产品制作工艺，提高产品成品率。小批量试产成功之后，产品正式生产，随时可以根据订单需要进行大批量生产。

订单传递和确认：客户传递订单的方式包括电子邮件、传真和互联网商务系统等方式。在收到客户的订单需求后，公司市场部将据此整理生成公司内部订单，并组织采购、生产、质管等部门根据内部订单对交货期等方面进行订单评审。公司将根据内部评审结论，通过电子邮件等方式，向客户确认订单交货计划。

组织订单生产：组织订单生产环节主要包括物料采购，生产组织和品质检验等核心环节。品质检验合格的产品进入公司成品库，等待安排发货。

订单交付和回款：对于内销订单，公司市场部与货代公司共同签署货物发运单，然后将货物交给货代公司。与此同时，公司随货物附上送货单一式两份，该单据作为发货的凭证，随货一起发至客户处，由客户接收货物的同时回签该单据，一份客户留存，另一份将由货代公司返回给公司市场部存档。一般在货物发出之后的当月月底，公司市场部整理当月对账单，通过电子邮件、传真等方式，取得客户的确认回复。根据确认后的对账单信息，公司向客户开具发票，按照约定付款条件申请客户付款；对于外销订单，公司根据出口货物的型号、数量、单价、金额等相关信息，制作报关发票和装箱单，同时将核销单、报关单等资料转交货代公司（对于进料加工，还需提供加工贸易手册），委托货代公司报关。货物发运之后，公司根据约定付款条件向客户申请付款。公司收到货款之后，将提交国家外汇管理局进行核销。

本公司的业务特点是在形成最终销售之前，需要经过相对较长的工厂认证、产品研发试产和认证等环节，而一旦产品最终通过了客户的认证，一般不会被其他竞争对手轻易取代；同理，开发新客户难度也较大。

（5）CC公司的主要竞争对手。

①GG公司。从事电声、电子产品的设计、生产、销售，目前产品覆盖了电声配件、扬声器单元、音响系统、数字功放、聚合物锂电池等。GG公司于2005年上市，截至2016年年末，公司总股本为416904000元，总资产超过30亿元，2016年实现销售收入超过25亿元，拥有在册员工及劳务工5500余人。

②GE公司。成立于2001年6月，2008年5月上市，公司主要从事声学、传感器、光电、3D封装模组等精密零组件，以及虚拟/增强现实、智能穿戴、智能音频、机器人等智能硬件的研发、制造和品牌营销。目前已在多个领域建立了全球领先的综合竞争力。自上市以来，GE公司保持高速成长，年复合增长率达40%以上。

③HW公司。1991年创立，拥有从扬声器单元、音箱到各类电声产品的完整产业链。产品线覆盖HiFi、家庭影院、多媒体有源音响、汽车音响、专业音响、智能广播系统、各类扬声器单元和箱体制造等多个领域。

（6）CC公司的人力资源现状。

①人员结构现状。在CC公司1071名职工中，各部门职员小计185人，占比17%；工人小计886人，占比83%。在工人中：生产工人689人，品质检查工人153人，仓库工人28人，其他工人16人。明细如表3-9所示。

表3-9　CC公司人员结构表

②年龄结构现状。根据现阶段制造业特性，对CC公司职工按年龄段予以统计：18岁以下职工18人，占比2%；18～20岁职工223人，占比20%；21～25岁职工299人，占比28%；26～30岁职工256人，占比24%；

31～35岁职工118人，占比11%；36～40岁职工94人，占比9%；41～60岁职工63人，占比6%。员工平均年龄为23.4岁。明细如表3-10。

表3-10　CC公司人员年龄结构表

③学历结构现状。CC公司有博士1人，占比0.1%；硕士3人，占比0.3%；本科46人，占比4%；大专113人，占比11%；高中及中专共605人，占比56.6%；初中及以下人员303人，占比28%。明细如表3-11所示。

表3-11　CC公司人员学历结构表

④职称结构现状。CC公司拥有高级职称的职工17人，占比2%；拥有中级职称的职工39人，占比3%；拥有初级职称的职工54人，占比5%；无职称的职工961人，占比90%。明细如表3-12所示。

表3-12　CC公司人员职称结构表

⑤司龄分析。CC公司的职工司龄普遍偏低，这也从侧面反映了人员流失率偏高的问题。入职12个月内的职工占比63%，5年以上职工占比仅4%，明细如表3-13所示。

表3-13　CC公司人员司龄结构表

从以上数据可看出，CC公司人力资源的特点比较明显，特点如下：

第一，职工的人员结构基本合理，符合劳动力密集型企业特性。

第二，年龄结构基本合理，趋于年轻化，具有较好的人员梯次结构。

第三，学历结构不合理，大专及以上学历的员工占比仅15.4%，即使对传统制造企业而言，也比较低；初中及以下学历的员工占比高达28%，不利于企业的长远发展。

第四，职称分布明显呈现较差的水平，无职称的员工占比高达90%。

第五，工龄分布严重不合理，尤其工人的流失率较市场水平偏高。

2.CC公司生产部介绍

生产部是CC公司的核心部门，与各个部门都有紧密的内部业务往来。CC公司的生产模式主要是根据客户的需求接单生产，均为自主生产，包括生产计划模块、产品制造模块与产品交付模块三个部分。如图3-6所示。

图3-6　CC公司生产模式

公司一般根据生产工艺、批量性、环保性以及客户或消费者的特殊要求不同设立不同的生产线和生产区域，如批量常规产品生产线、大客户产品生产线、环保产品生产线等类型，有效避免了产品型号带来的时间浪费。生产部共有12条生产线，其中，2条生产线专门生产大众汽车产品喇叭，2条专门生产通用集团的汽车喇叭，1条专门生产奥迪汽车喇叭，1条专门生产福特汽车喇叭，其余6条生产线根据生产计划生产。每条生产线设拉长1名，每两条拉设组长1名，每4条拉设置1名生产科长，部门设置1名生产经理和2名生产文员，目前共有24人。这24名人员，除8人是老员工外，其他人员均是入职不到1年的新员工。

生产部目前的生产工人550人，男女比例基本相同，入职1年以上的工人186人，占比33%。目前，大家的工作积极性很高，但普遍对公司的未来发展和工资福利的提升比较担忧。(https://www.xing528.com)

3.CC公司生产部绩效考核现状

生产部的绩效考核遵循PDCA循环的大原则，即计划、执行、检查、反馈的流程循环。目前，CC公司对生产部共考核3个指标：生产综合效率、产品的及格率、报废率，明细如表3-14所示。

表3-14　CC公司生产部考核指标

最近4个季度的结果显示：生产综合效率、产品的及格率、报废率的平均值分别为91%、98%、0.75%，均达标，即各季度均是100分。

从上述考核结果看，CC公司生产部非常优秀，业绩非常完美。但事实上，CC公司最近1年没有任何新产品上线，客户对质量的抱怨接连不断、公司利润大幅下降、销售额不断减少。鉴于此，经营班子对生产部的表现很不满意，认为其考核面太过狭窄，难以适应公司管理需求。主要问题点如下：

（1）生产部没有给予其他部门很好的配合，尤其是试产新产品时，甚至拒绝执行PMC部的工作计划。

（2）生产部执行经营层指示时力度很低，比如经营层要求降低能耗和控制部门费用等，但生产部一直是表面应付实际未执行。

（3）生产部没有服务客户的理念，只顾两耳不闻窗外事地埋头做生产。比如，即使是客户要求通过的质量管理体系或客户认证，生产部也是不热衷于跟进，反而认为是系统部的工作。事实上，若不通过质量管理体系，公司将无法获得订单。

随着企业竞争的加剧，CC公司急需战略转型，必须丰富销售产品种类、加大研发能力、优化产品制造能力等。为了支撑企业未来的发展，CC公司的经营班子和生产部经理都认为必须立刻优化生产部的考核指标，否则这将会制约CC公司的战略转型。但具体怎么优化，众说纷纭。

第二部分　设计CC公司生产部关键绩效指标体系

1.设计思路

根据企业战略目标和平衡计分卡的理论，设计出公司的战略地图，依据公司的关键成功要素设计出公司性的KPI，将公司性的KPI分解至生产部。明细如图3-7所示。

图3-7　CC公司生产部关键绩效指标体系设计思路

2.构建生产部部门级关键绩效指标体系

通过对主要竞争对手GG公司、GE公司、HW公司及整个电声行业进行分析，CC公司决定将公司新的战略定为“低成本的扩张”，明细如下：

●公司战略：大批量生产和内部垂直整合管理。

抢夺汽车的车载音响系统中的市场份额；控制音响元器件的核心部分技术和生产工艺；从OEM模式向ODM模式进行转变。

●业务方式：提高竞争力，获得更多订单。

纵向向上提升产品研发及制造水平；横向积极扩张新产品线及开拓新市场；建立快速响应的业务发展能力，完善从产品的技术、质量的控制以及售后的服务等一站式的服务方式。

采用“红海”战术，以更低的价格获取更多的市场份额，并在生产产品和服务中不断提高服务的质量。

●发展目标：三年内，营收每年增长20%，获利每年增长15%。

（1）绘制战略地图。

①确定企业战略目标。战略目标既是一个企业的发展方向，也是企业在目标期限内需要完成的任务，对于此案例的研究对象CC公司而言，其在面对停滞不前的困境时，需要有一个明确的目标来指引、激励公司的发展，因此，就制定了“营收每年增长20%，获利每年增长15%”的战略目标。根据企业发展中的平衡计分模型，能够将企业的预期收益的目标作为企业战略目标的一部分，并将大的、长远的目标分解为短期的任务，由企业各个环节来负责，从而实现最终的战略目标。

CC公司内部的财务统计和模块组成如图3-8所示。

图3-8　CC公司财务层面分解图

在对CC公司的财务层面进行分析的时候，采用的是QQTC模型，也就是将分析的角度从数量、质量、时间和成本四个方面出发，并逐一完成这些指标。

●数量：指企业在指定的时间或条件内完成的任务数量，包括所提供产品的数量、提供服务的次数等，一般其单位为个数和次数等。与企业数量相关的指标主要有三种，第一种是企业在经营过程中所获得的盈利情况；第二种是与企业所提供的服务或产品相关的指标，包括企业的经营额、收入情况等；第三种是企业的人数、员工数量、生产和研发员工的数量等相关的指标。这些指标都会对企业的数量产生直接影响。

●质量：指的是企业在指定时间或条件中完成工作的质量，包括所提供产品和服务的质量问题。企业质量的指标一般包含产品或服务的合格率、成品率和重做率等。除此之外，企业的质量因素还包括企业的效果以及客户的反馈等方面的内容，这些指标对于企业的发展来说也是至关重要的，能够在企业出现错误时及时对其进行更正。

●时间：企业的时间泛指规定的条件下，企业生产产品或提供的服务所需要的时间，这部分内容中主要包含了企业生产产品及时的情况、延时情况出现时其延时的多少以及后续的补救处理等，企业任务开始的时间、结束时间，以及对其中的最早和最晚的开始和结束时间进行记录，能够对企业在完成同类任务时提供可靠的数据参考。企业时间的指标对于企业中的每一个部分都是适用的。

●成本：成本是指企业在生产或提供服务过程中所付出的成本，一般包括制造所消耗的资源，材料的成本、人力的成本和设备的折旧成本等。成本的控制对于企业来说是至关重要的，它能够避免多余的支出，为企业节省更多的资金，从而保证企业的现金流。如表3-15所示。

表3-15　CC公司财务层面指标

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②确定企业的客户价值主张。在CC公司，其内部对于市场的定位存在着不够明确的问题，而主要的问题之一就是对客户的价值不够重视。CC公司的新战略是将“总成本最低”作为企业的战略方向（客户价值主张）。

通常来说，低成本的发展方式能够使企业的资金得到保障，从而能够使同类产品的售价低于行业中同类对手产品的售价很多，能够在一定程度上提高自身的竞争力，即产品品质、及时性和价格较低的竞争优势。

在企业实行最低成本的发展模式中，必须集中力量对企业流程进行管理。因此，企业需要与供应商建立良好的合作关系，甚至是能够与供应商成为战略上的合作伙伴，从而使企业的发展能够得到可靠的、稳定的资源支持，便于形成稳定的从生产源头至售后服务的完整、稳定的服务链。同时，也能够管控运营中的各种风险。

对于总成本战略的控制，需要对成本中的各项因素进行调控，这也就意味着需要全面协调成本的各个要素。在成本的最低战略中，需要减少中间的交易环节，从而能够为客户提供更加简便的、省时、省力的交易流程。如图3-9所示。从客户的角度出发，能够使企业更加了解客户的实际需求，为企业制订计划、战略等提供可靠的依据。

图3-9　总成本最低的战略地图模板

最低的成本战略在实现的过程中需要注重创新，成本的控制不意味着不投入任何最低成本以外的投入，长期实行最低的成本战略会使得公司在一定的程度上失去创新的能力。为了应对客户的要求，公司应定位在行业的跟随者，对领导者的创新理念和模式进行模仿和复制，而这其中最为重要的是，企业在追求创新的过程中，能够在既有的条件中对产品进行创新，从而降低企业创新所需的成本，达到成本控制的效果。

最低成本的战略也需要对相关的法律法规进行考虑，要关注社会责任和企业质量管理体系的要求。关注社会责任是企业家的义务，满足企业质量管理体系的要求有利于加强竞争力和建立行业壁垒。

在学习与成长层面，总成本最低战略力求打造一支能力充沛、士气高昂、技术熟练的员工队伍。企业在发展的过程中，注重对员工的创新能力和学习能力进行培养，创建相关的团队，促进员工之间的互助，提高他们的合作精神。

CC公司所实行的最低成本模式中，追求的是低成本、高质量的发展模式，主要分为三个方向，即为客户提供低价产品、为客户提供优质产品及服务、提供多种类产品供客户选择。

客户层面的分解如图3-10所示。

图3-10　CC公司客户层面分解

依此确定CC公司客户层面的指标，见下表3-16所示。

表3-16　CC公司客户层面的指标

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③确定少数关键流程。在企业的内部层面中，除了实行最低成本的管理方法之外，CC公司在选择流程的时候，还需要选择相应的与管理相关的流程，同时也需要兼顾客户方面的态度，从客户出发，以更加优质的服务来获得客户的信任。

在本案例的研究中，通过对CC公司进行初步的调查，发现其在建立供应商关系、商品生产流程、成本控制和销售管理等方面存在着问题，因此，在下文中将针对这些方面对其一一展开分析。

供应商关系：供应商是生产类企业发展的重要支持，而与供应商良好的关系能够保证企业在发展中获得不断的原料支持，因此，如何与供应商建立良好的关系是企业必须解决的一个问题。在CC企业的发展战略中，没有明确地要求将供应商作为战略伙伴，因此，他们之间的关系仅仅是一种合作上的关系，靠相关的文件和合同所维持，这种关系明显不利于企业的长期发展。因此，企业在选择供应商的过程中，需要把供应商作为战略伙伴，对供应商的规模、供应能力等进行详细的考量，从互相信任做起，逐步建立双方良好的合作关系，进而成为战略上的伙伴。

商品生产流程：产品生产流程主要包括产品的生产效率，而如何提高企业的生产效率，则需要对企业所使用的生产设备、生产技术等进行改进，使用更加先进的生产设备不仅能够提高产品的产能，还能够提升产品的质量。

成本控制：在CC公司中，尽管在客户选择流程中实行成本最低的控制方式，但在其他流程中，CC公司还没有实行健全的成本控制方法。因此，要进一步对成本进行控制，就需要在其他流程中开展成本控制的方法，实现利用最低的资源来完成最高的产能输出。

销售管理：销售管理主要是对客户进行管理，无论是新客户还是老客户，公司需要在维护和发展的过程中投入一定的成本，这部分的成本主要是为客户提供产品上的优惠、客户应酬等方面的支出。这部分的投入能够有力地维护企业与客户之间的关系，使企业的发展具有客户的支持，另外，企业也能够通过老客户介绍新客户的方式来获得更多的客户，这不仅能够实现与客户之间的双赢策略，也能够有针对性地使用方法来留住客户。

产品创新：产品的创新是企业不断发展的动力和证明，尤其是需求量大、更新换代速度快的产品，企业若不能提供更加先进、更加便利的产品，将会使企业很难在激烈的市场竞争中生存下来，因此，企业的创新能力也在一定程度上影响着企业的生存能力。产品的创新意味着成本的投入，但成本的投入并不一定就等同于产品的创新，其还需要对创新有着比较全面的管理，使得创新工作的开展更加合理。在CC公司的创新投入中，应结合客户的实际需求，想客户所想，急客户所急，在创新的过程中以客户为主要出发点，从而能够保证创新的产品成功被售卖出去，进而在市场上占有一定的份额。

法律法规：企业的发展不能够忽视国内相关法律法规的规定，对这些规定越了解，则越能够提高企业的风险防范能力。在相关的规定中，主要规定了企业在生产安全和环境方面的问题，安全的生产方式是企业一直以来所倡导的，这不仅仅是CC公司应重视的，其他大部分企业同样应引起重视。而要做到生产安全，最主要的就是多检查、多预防。环境方面则主要围绕着环境的保护工作，企业在生产过程中，需要对工业排放进行处理和限制，遵守绿色生产、无破坏生产的生产理念。

④确定内部流程层面指标。对于企业内部的流程而言，影响各个环节最主要的因素被称为关键因素，因此，在对企业的流程进行分析的过程中，需要熟知这些因素，在图3-11中将这些因素进行了一一列举。

图3-11　CC公司内部层面分解

接下来，依据这些关键因素来确定内部流程层面的指标，如表3-17所示。

表3-17　CC公司内部层面指标

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⑤确定战略资产准备度相关指标。内部层面和学习与成长层面要根据企业的战略来进行确定，另外，还需要根据企业的定位和客户的实际需求来进行调整。在企业的学习和成长的层面上，需要对其战略的资产进行分析，战略资产在分析的过程中，能够分为企业人力资本、企业信息资本和企业组织资本三方面进行阐述。在进行分析时，主要是判断其是否能够适合企业发展所需的资本情况，而战略资本能够为企业提供可靠的资金。

人力资本：企业的组成离不开员工，其发展更需要员工的工作和配合。员工与企业的关系不仅仅是雇佣与被雇佣的关系，员工所掌握的知识、经验和技术等，都能够作为企业的人力资本，并将这部分的资本作为企业总资产中的一部分。在企业对人力管理的过程中，主要需要思考的是如何提高企业员工的技术和能力等，并使其能够转化为企业的资本，在实际生产中发挥作用。

信息资本：企业的信息资本主要包括企业在基础设施、技术和软件等方面的资本，它体现的是其在信息、技术共享方面的可行性，实现了信息和技术在不同部门之间的传递。信息资本是一种能够反映企业信息交流情况的重要资本。

组织资本：企业的组织资本包括企业的文化、领导能力、团队工作能力和协调能力等方面。企业的文化反映的是企业的价值观、目标等，企业的文化影响着企业的氛围，这也是企业特有的文化氛围。企业的领导能力主要表示的是企业领导者的领导能力，领导的作用是使企业员工信服其领导，能够更好地对战略、政策等方面的执行。企业的协调能力是一种能够保持企业各个部分、每位员工，甚至是企业与其他企业之间的良好关系，这在一定程度上也体现的是一种氛围。企业内部团队的工作能力是企业生产力的最主要的体现之一，企业在开展工作的过程中，大部分都需要多个工作人员的配合，这时，就需要比较强的团队工作能力。通过对这几个方面进行分析，能够看到，企业组织资本的作用能够对企业的发展产生比较大的影响，这方面的资产主要围绕的是企业的发展氛围。

通过对上述的几个资本进行分析，能够对CC公司提出相关的建议。CC公司可以结合这几个方面的内容，订立这样几个目标：第一，建设企业内部团队合作的氛围；第二，建设企业业务流程的信息共享；第三，技术和知识的共享。对目标确立后，还需要制订相关的指标，具体如图3-12所示。

图3-12　CC公司学习与成长层面分解

依此分解学习与成长层面指标，见下表3-18所示。

表3-18　CC公司学习与成长层面指标

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⑥完成公司战略地图的构建。根据CC公司的运营模式，能够分为几个步骤来进行分析，通过上述的几个环节，我们能够获得大量的CC公司的数据，并以这些数据为基础来绘制CC公司的战略地图。

在绘制CC公司的战略地图的时候，需要在地图上包括几乎二十个关键要素，具体如图3-13所示。

财务层面：CC公司将企业的收益作为主要的目标，以提高收益作为财务管理的最终目标，然后又通过对生产效率和战略进行修正，从而提高企业的营收和产品的多样化，为客户提供更优质产品的同时，能够为客户提供更多的选择。

客户层面：企业在为客户提供服务的过程中，讲究的是保证产品质量的同时，对产品的成本进行控制，从而达到降低价格的作用，并在战略中提出了三点理念：更低的产品价格；为客户提供优质产品及服务；提供多种类产品供客户选择。

内部层面：在内部层面，主要选择了几项与企业成功相关的因素，其中包括：将供应商作为战略合作伙伴；采用最低成本选择客户的价值；实现对成本的有效控制；为客户提供更加细致化的服务；注重对环境的保护等。这些指标和因素能够为企业在发展中提供更多的选择。

学习与成长层面：该层面是对企业的发展目标进行确定的层面，大部分的企业最终的建设目标都是为了能够拥有技术娴熟、能力充沛的员工队伍，从而为企业的蓬勃发展提供基础。CC公司会根据自己的特点展开对员工的培养工作。

图3-13　CC公司战略地图

（2）编制公司级平衡计分卡和关键绩效指标。

在上文的阐述中，主要是围绕着企业的八个部门而提出的三十六个指标来进行的，其具体的分布如下表3-19所示。

表3-19　指标层面分布表

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从分布表中可以看出，指标符合总成本最低客户价值主张，但总指标数偏多。在经过对指标进行分析后，能够将其中的几个指标去掉。经过整理后的企业指标如表3-20所示。

表3-20　CC公司平衡计分卡

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完成表格的制作后，能够根据表格中的各项指标，建立相关的企业战略影响因素的统计表格，具体如下表3-21所示。

表3-21　CC公司战略绩效指标库

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通过上面的步骤，已经完成了CC公司绩效指标体系的建立。

（3）分解公司KPI至生产部。

在公司性绩效指标体系的基础上，对公司的关键绩效指标进行分解的时候，需要确保公司内部的所有部门都能够承担相应的责任，确保职责、责任分配到每一个员工。在完成企业的相关目标时，能够将大的目标分解成一个个小的目标，再将小目标分配至各个部门和个人。在分配目标的同时，需要根据目标的指标和因素，分配到相关的部门。要注意指标和部门的相关性，不能将与部门无关的指标分配到该部门。

分解公司级关键绩效指标到部门，可利用《绩效指标分解矩阵表》，明细如表3-22所示。

表3-22　绩效指标分解矩阵表

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注：●代表生产部门与该项指标直接相关，而〇则表示生产部门与该项指标间接相关，△表示生产部门与该项指标的关系不大。

经过上述步骤的公司指标分解与整理，最终形成生产部的关键绩效指标库。如表3-23所示。

表3-23　CC公司生产部关键绩效指标库

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（4）生产部关键绩效指标的有效性测试。

根据关键绩效指标的特点和关键绩效指标中的SMART原则，对提炼出来的绩效指标进行8个方面的测试，经过全方位测试后，满足所用限定条件的指标即可作为该企业绩效考评最终指标，以备后续指标体系的构建所用。测试内容如表3-24所示。

表3-24　绩效指标测试内容表

测试过程如表3-25所示。

表3-25　CC公司生产部的关键绩效指标测试表

结果表明，CC公司生产部的关键绩效指标全部通过测试。

（5）生产部KPI的权重分配。

权重是统计学中常用的一个统计分配的方法，它能够将统计中所涉及的各个指标进行权重比的分配，从而更加直观地将统计数据显示出来，方便数据使用者直接利用这些数据。

权重分配的过程中，最重要的是对指标中的权重进行分配，而企业在进行权重的分配时需要遵循以下几个原则：

●权重的分配必须突出企业的战略目标。

●权重的分配必须突出企业工作的重点。

●权重的分配必须以企业的总目标为中心。

●权重的分配必须是公平、公正的，并能够与绩效结合，进行全面的考量。

●权重的分配必须是持续的分配，它还能够在分配中结合其他的方法来共同完成分配。

①层次分析法介绍。

在20世纪70年代，国外学者根据定量和定性的原则，并通过两者的结合组成了层次分析的方法。层次分析是能够将系统分为层次化，然后进行分析的方法。在操作的过程中，首先需要建立相关的模型，其次根据模型构建矩阵对权重的权值进行确定，最后是将求出来的权值结合实际的方案来进行选择，具体的操作步骤如下所示：

步骤一：层次模型的建立。

在建立层次模型时，需要将与模型相关的所有因素分为几个部分，通常会分为上中下三层，其中，上层为目标层、中层是指标层，而下层则是方案层。

步骤二：矩阵的构造。

根据上面所构建的模型，能够得到矩阵A=（aij）n×n，在矩阵中的aij是由ui和uj共同的原则，而该原则是矩阵中任何一个元素都需要满足的。其具体条件如下：aij＞0；aij=1；aij=1÷aji.在矩阵的建立过程中，通常会采用元素之间相互比较的方法，具体如表3-26所示。

表3-26　判断矩阵标度及其相应的含义

续表

步骤三：矩阵一致性的检验。

根据上述公式，能够得到矩阵λmax和W，其中的λmax为矩阵中的最大特征值，而W则是矩阵中的分量所占的权重比值。

AW=λmaxW

（3-1）

与矩阵特征量和特征值相关的方法有很多，常见的方法是方根法、和积法，在本案例的计算中，主要使用和积法来完成计算，具体的步骤如下：

第一步，利用下述公式将矩阵按照列进行规格化处理：

（3-2）

第二步，经过第一步处理后，利用下述公式将矩阵按照行进行规格化处理：

（3-3）

假设向量为：

第三步，把W'进行规格化的处理：

（3-4）

并将规格化后的W=[W1，W2，……Wn]记为矩阵的特征向量值。

第四步，通过计算获得矩阵最大的特征值：

（3-5）

在上述的公式中，（AW）i是用来对A矩阵和W向量之间乘积的第i项分量进行判断的参数。

对矩阵的一致性分析，也能够通过下式来进行。

（3-6）

利用随机、平均的方法来对RI指标进行检验，从而能够判断其能否满足矩阵计算中所要求的一致性和随机性的原则。

表3-27　平均随机一致性指标

根据CI和RI的数值，能够得到计算一致性的公式，如下所示：

（3-7）

当公式中的CR＜0.1时，这说明矩阵能够满足一致性的原则，反之则需要重新修正矩阵。

步骤四：对层次模型一致性的检验。

层次的排序是按照从上至下的层次分明的排列，因此，需要对其进行一致性的检验，检验时，需要假设在A层中有m个要素，这就能够将单层排序的元素假设为a1，a2，……am，并假设其下一层B层中包含了n个要素，也就是说，B层元素对Aj的层次单排序结果为b1，b2，……bn，则B层能够通过以下公式来得到：

（3-8）

其中，CIj表示的是A层中的元素在B层中对应元素之间指标一致性的判断；RIj表示的是A层中的元素在B层中平均随机性之间指标一致性的判断。

与上述的一样，当CR的值大于0.1时，则说明该层在总的排序上有着一致性。

②利用层次分析法分配权重。根据上述层次分析法的步骤，现对CC公司生产部的KPI进行权重的分配。

首先，要将需要进行考核的元素和指标进行标记，并将其进行分层。如表3-28所示。

表3-28　CC公司生产部考核要素和指标标记分层表

所构造的判断矩阵如表3-29所示。

表3-29　判断矩阵A数值表

按照公式（3-2）计算，得到规格化后的判断矩阵：

按照公式（3-3），将各行相加，得：

按照公式（3-4）将向量规格化，得：

则所求特征向量：

W=[0. 06 0.12 0.63 0.19]T

利用公式（3-5）对最大特征根进行计算：

利用公式（3-6）、（3-7）进行一致性检验：

查表得RI=0.9

由上式所得到的结果能够看出，矩阵具有比较好的一致性同理，对其他矩阵进行处理，得到的结果如表3-30所示。

表3-30　判断矩阵t31-t36数值表

根据公式的要求，得到CR值为0.0393，由此能够判断层次的总排序具有一致性。

通过上述分析，能够判断，在对生产部门进行绩效考核时，一级指标中，“内部流程”的重要性最强，其他三项差异较小；在“内部流程”的二级指标中，“生产综合效率”最重要，“产品的及格率”与“生产计划达标情况”较为重要且得分一致。

最终，计算得出权重分布：如表3-31所示。

表3-31　CC公司生产部KPI权重分布表

（6）确定KPI的考核方法。

本文所指的考核方法是每个KPI的考核方法。CC公司生产部的KPI全是定量的，分别用百分比和具体的数据表示。由此可见，在我们通过对指标进行分析后，决定采用非此即彼的方法来对其进行分析。

①非此即彼法。指KPI的结果只有两种强制性的可能：也就是完成和没完成，没有其他结果，因此，评价也只有满分和零分两种，这是一种笼统，直接的考核方式。虽然这种方法的结果是单一的，不能全面对目标和任务进行更加详细的分析，但适合处理一些特定指标。

②百分比率法。百分比率是一种对指标进行定量考核的方法，根据比率来对成绩进行绩效考核。本方法适用范围较广。

（7）确定生产部KPI的评分标准。

各个指标的数值代表了不同的特性，为了能够对数据进行比较，将数据经过一系列的处理使其能够被用来进行比较，这种处理就是无量纲化处理。在对数据进行无量纲化处理的过程，是将单一不可比较的目标转变为可比较的目标，便于目标之间的比较，目前该方法也被用于数据转换的过程中。本文采用的是无量纲化的功效系数法，也就是功效函数法，这是一种能够对目标的原理进行规划，将每一项的指标进行确定，从而得到一个满意值，并将满意值作为评价上限，不允许值作为评价的下限。

①正比例分析，在该分析中，若指标值越大，则代表效果越好，具体公式如下：

（3-9）

②反比例指标，在该分析中，若指标值越小，则代表效果越好，具体公式如下：

（3-10）

在上式中，Yi是企业的第i个原始数据；而则是这个数据经过无量纲化处理后的数据；、是指第i个指标的满意值和不允许值。无量纲化以后，所有的评价的指标都能够变为正指标，并将取值的范围定义在[0，1]之间，这能够为不同的指标提供直观的可比较性。

（8）确定生产部KPI的目标值。

企业的指标值是评价指标的重点标准之一，一般分为以下几个类型：

①历史标准。历史标准又称为经验标准，这是一种能够按照过往的历史来对现有的情况进行评价的方法。在利用历史标准评价的过程中，采用的是最优的判断方法，这种方法具有比较强的排他性，一般企业都会采用历史标准来完成企业自评的环节。

②外部标准。企业除了要对自身进行自评之外，还需要借助外部的标准来完成评价，这样能够保证评价的完整性。外部标准是以企业为样本，经过评价方法的确定，通过测试得到相应的参数，最终得到其平均值。

③经验数据标准。经验数据标准是企业在发展的过程中，记录大量的数据，而这些数据能够反映企业最真实的发展情况，因此能够作为比较有效的评价标准。

④计划（预算）标准。计划是企业根据以往发展的规律而制订的短期或长期的计划，在制订计划的过程中，容易受到人为经验的影响而导致计划的制订具有一定的人为因素。

在本文的研究中，会根据企业情况的不同而采取不同的方法。

（9）确定生产部KPI的考核周期。

企业的绩效考核往往是一项定期的工作，一般有月度、季度和年度等考核方式。考核周期过短，会增加考核成本；考核周期过长，会导致绩效考核的准确性降低，且不利于绩效改善，拉长了PDCA循环的周期。CC公司结合指标的性质和自身特性，最终确定的考核周期为月度考核。

（10）形成CC公司生产部关键绩效指标体系。

经过和高管的讨论及前期的KPI分解、权重分解，最后确定的生产部的关键绩效指标体系，如表3-32所示。

（11）生产部关键绩效指标体系的运行保障措施。

CC公司关键绩效指标体系优化后能否顺利实施，还需要一些条件作为保障。主要包括以下几点：经营班子的支持、营造激励创新的企业文化、准确的信息收集、良好的绩效沟通、充分利用绩效考核结果。

①经营班子的支持。生产部的关键绩效指标来源于对公司关键绩效指标的分解，而公司关键绩效指标又来源于公司战略目标，战略目标是基于公司的战略分析。因此，CC公司生产部绩效考核指标的制定过程比较复杂，需要经营班子给予充分的重视和支持。

②营造激励、创新的企业文化。企业文化是战略的重要组成部分，对实施绩效指标体系有着非常重要的影响。CC公司为应对未来发展和适应战略的需要，应积极营造一种激励、创新的企业文化，引导大家积极正确地认识关键绩效指标体系的来源和分解过程，从而正确地认识考核所带来的激励和导向作用。

③准确的信息收集。如表3-32所示。

关键绩效指标在实行的过程中，要有比较多的数据来进行支持，如指标的原始数据统计和获取、绩效评价结果的计算统计、绩效评价资料的保存等。在此过程中，尤其是原始数据的统计和获取环节，若是处理不当，容易引起各方猜疑，最终降低考核效果。

表3-32　CC公司生产部关键绩效指标体系

④良好的绩效沟通。在制定考核目标时，经营班子同生产部的管理人员应进行充分的沟通，并商议制定合理的目标。在考核过程中，经营班子与生产部应多沟通改善过程、定期组织会议，既有利于完成任务绩效也有利于完成关系绩效。在评价结果的沟通时，经营班子应积极和生产部沟通改善措施和方案并给予支持。

⑤充分利用绩效考核结果。考核结果定稿后，应积极将其应用于生产部的部门奖金核算、组织能力培训、生产部干部的选拔上。这样既能促使被考核部门对考核有更加深刻的认识和加大后续的努力，也能放大考核本身的激励作用。

3.关键绩效指标体系优化前后比较

CC公司生产部部门级关键绩效指标体系较之前的指标体系相比，有以下变化和优点：

（1）考核指标更加系统化。

更加适合“粗放型管理”向“精细化管理”的转变。变化的指标如表3-33所示。

表3-33　考核指标更新前后对比表

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（2）更新了评分标准，使之更加科学化。

将评分标准进行了无量纲化处理，同时设置了目标的满意值和不允许值。

（3）更加科学合理地规划各指标权重。

利用层次分析法更加严谨地制定了各KPI的权重，使各权重的分布更科学。

（4）缩短了考核周期，更匹配管理需求。

将考核周期从“季度”缩短为“月度”，能更加强化考核的效果。

关键绩效指标体系优化后，CC公司将会用10个指标从不同角度牵引生产部的绩效方向，使其匹配公司发展战略，满足“大批量生产、增强竞争力和获得更多订单”的策略任务要求，全力支撑公司去实现“三年内，营收每年增长20%，获利每年增长15%”的战略目标。