资深HR手把手教你实施准备，高效绩效管理

绩效考核好比是一注化学剂，能够将“死水变为活水，活水变为沸水”。做好绩效管理，重点就是要做好绩效管理的执行工作。对于企业员工来讲，绩效考核无异于企业内部竞赛，成绩好的人欢呼雀跃，成绩不好的人为之忧愁。对于管理人员来讲，无论如何，首先要做好绩效管理实施准备，否则只能像“无头苍蝇”一样，在实施绩效管理的过程中毫无头绪，失败便会随之而来。

在实施绩效管理的过程中，管理人员需要做好的准备包括组建团队、周期设定、绩效辅导。

一、组建团队：专业人做专业事

组建团队是绩效管理实施前期的一个重要准备工作。任何管理制度的推进，不可能由某一个人单独来完成。没有完美的个人，只有完美的团队。只有组织全员共同“谋事”，才能高效“成事”。

这就好比我们耳熟能详的《西游记》一样。我们可以将唐僧、孙悟空、猪八戒、沙僧四人组建的团队，视为去西天取经的公司。在这个公司中，唐僧是主要负责人，决定取经的行程，也是战略目标的决策者，可以看作公司的董事长；孙悟空则是战略的主要执行者，可以看作公司的CEO；猪八戒是公司的中层管理者；沙僧是公司的行政人员。这是一个非常成功的团队。团队中的成员目标一致，优势互补，智者出谋划策、劳者执行有力，相互协作、扶持和配合，这是他们成功的关键。

实施绩效管理，同样离不开优秀团队的组建。这是启动绩效考核的首要环节。无规矩不成团队，无团队难成大事。组建企业绩效考核团队，是实施绩效考核的第一步。但组建绩效考核团队，需要做好以下两个方面。

1.明确企业绩效考核推行委员会组织架构

一个完整的团队，是由完美的组织架构组成的。但绩效考核推行组织架构与企业组织架构是有区别的，如图4-1、图4-2所示。

图4-1　企业组织架构

图4-2　企业绩效考核推行组织架构

企业的绩效考核推行的组织，可以以委员会制的形式来构建。其中，委员会主任由企业董事长担任；副主任由总经理担任；人力资源部作为绩效考核推行部门，是绩效考核组织中的实际责任部门。人力资源部主任，既扮演着组织者的角色，也扮演着执行长的角色。

在企业绩效考核推行组织架构中，推行委员一般是各部门副总或经理；推行干事通常是人力资源部成员，以及各部门管理人员；审计委员通常是办公室主任或董事长、总经理，必要的时候，可以由审计部门或财务部门的负责人担任。

2.明确绩效考核团队成员的职责权限

企业有规章制度，企业里的每一个岗位都有职责权限。绩效考核推行组织中的每位成员，同样也有自己的职责权限。在职责权限的基础上，每位成员做事都自有章法，考核也就有了一定的依据。

在绩效考核推行团队中，人力资源部作为主要负责绩效考核推行的部门，该部门成员属于专职人员，除此之外，其他成员都属于兼职人员。因此，这些兼职人员的岗位职责与原岗位职责的内容会有所不同，在管理的权限问题上也有所不同。

其岗位职责权限具体如下：

（1）主任、副主任职责。

①负责公司绩效考核的顶层设计工作。

②负责审批公司绩效考核管理办法及绩效考核KPI标准。

③负责审批公司管理职级绩效考核结果及绩效工资。

④负责公司绩效考核在各部门的全面实施。

⑤解决公司绩效考核推行过程中遇到的问题。

（2）执行长职责。

①起草绩效考核管理办法，制定绩效考核KPI标准。

②按期进行绩效考核，组织协调绩效会议。

③收集、评估绩效考核数据，审查考核结果。

④评估结果分析与改进方案，组织检查各部门绩效考核面谈。

⑤负责绩效考核的宣传与培训。

（3）推行委员会职责。

①负责监督绩效考核各项工作的落地。

②负责评估绩效考核过程中各考核专员的推动成效。

③负责监督各考核部门是否有效推动绩效考核。

④负责提交绩效考核过程中出现的不合理KPI指标标准的调整报告。

（4）推行干事职责。

①负责制订公司绩效考核计划。

②负责公司各岗位关键指标的确认。

③负责公司考核数据的收集、审查，并处理绩效投诉的面谈工作。

④负责协助执行长推行绩效考核。

⑤负责公司绩效考核管理会议的召开及各项绩效工作的落实。

（5）审计委员职责。

①负责收集考核数据并做汇总。

②负责绩效数据真实性的审计。

③负责定期进行绩效考核数据的对比分析。

④负责定期向执行长及总经理提交《绩效考核审计报告》。

3.绩效考核团队成员具备的能力

（1）掌握推动绩效管理系统所需要的权利与资源。

作为绩效考核实施的推行者，一定要具有组织、协调公司相关资源的能力，这样才能保证绩效考核实施的过程中，能够有充足的人力、物力、财力的支持。

在企业中，显然，只有最高领导才有这样的权利和资源。这也是为何选择董事长担任委员会主任的原因。

（2）熟悉公司整体运作，熟悉各职能领域的现状。

推动绩效考核的实施，还需要团队成员对公司运作相当熟悉，对自己所在的职能领域的现状十分熟悉，并具有相当的专业知识。

通常，具备这个能力的人，就是公司各部门的经理。让他们加入绩效考核执行团队，并担任推行委员一职，是最佳的选择。

（3）掌握平衡计分卡与绩效管理实施所需要的专门知识与技术。

在绩效考核推行的团队中，还需要保证有成员能够精通平衡计分卡以及其他相关专业知识与技术，如战略规划、战略地图、目标管理等。此外，这些人还需要有很强的沟通和演讲能力，能够有效说服被考核者积极参与绩效考核。这类人，既可以从内部选拔，也可以从外部聘请，对绩效考核的实施能起到很好的推动作用。

二、周期设定：定时实施才能高效触发

绩效考核也是有一定时间限制的，不是随心、随性、无限期进行。绩效考核周期也叫作绩效考核期限。绩效考核的周期过短，会增加企业管理成本；过长会降低绩效考核数据的精准性，不利于员工工作绩效的改进，影响绩效管理的效果。在绩效管理实施的准备阶段，管理者还需要确定适当的考核周期。定时实施才能高效触发。

通常，绩效考核周期可以是年度考核、季度考核、月度考核。但不同性质的企业有所不同，在特殊的情况或特殊需求下，企业还会安排按旬考核、按周考核、按项目节点考核。企业实施绩效考核的时候，还需根据不同岗位的特殊性进行综合考虑，从而选择最合理的考核周期。

如何选择最适合的考核周期呢？方法有以下三种。

1.累积法

所谓累积法，就是将多个业绩周期累积在一个月或者一个季度进行考核。这种方法适合业绩周期较短的工作岗位。

案例：

如销售岗位，销售岗位通常按照月销量来判断一个销售员的业绩，也有的会按照季销量来判断其业绩情况。然后按照业绩情况来决定销售人员的奖金发放和绩效奖惩。

2.等同法

等同法就是考核周期与业绩周期保持一致，这种方法适合业绩周期适中的岗位。(www.xing528.com)

3.拆分法

拆分法就是将一个业绩周期进行拆分，将其变为若干个有明确节点的阶段，然后再分阶段进行绩效考核。这种方法更加适合绩效周期较长、相对独立、可识别、可衡量、可评价的阶段性成果岗位。

案例：

如研发岗位，该岗位研发一个产品往往需要半年时间，基本会将一个产品的研发过程分为概念设计、详细设计、样品调试、技术改进、批量生产这几个环节，考核周期就可以根据这几个环节的完成情况来分段设计。

按照岗位的不同，考核周期的确定可以参照表4-1所示。

表4-1　不同岗位考核周期组额定参照表

三、绩效辅导：企业持续精进的法宝

一个企业，在经营和运行的过程中，各级管理者都需要对下属进行绩效辅导，以帮助他们更好地完成工作绩效，从而使得企业快速实现战略目标。那么什么是绩效辅导呢？所谓绩效辅导，即企业管理者与员工讨论有关绩效考核工作的进展情况，从而得知员工在完成绩效考核过程中的潜在障碍和问题，找到问题的解决办法，并进行有计划、有目的、有步骤的培训和帮辅。很多人认为，在实施绩效考核之前，事先做好绩效辅导，才能达到未雨绸缪的效果。这样的观点没错，但实际上，做绩效辅导工作，不应当只在绩效考核前端或末端实施，而应当贯穿在整个绩效考核过程中，尽可能在员工绩效问题发生之前进行指导。

1.绩效辅导的内容

通常，做绩效辅导，包含的内容如下：

（1）能够确保员工从开始参与绩效考核的时候就能把工作做正确，这样可以省去大量时间用于产生问题后再去解决。

（2）了解员工的工作情况，掌握其工作进展信息，以便对其工作心态和方法等及时调整。

通常情况下，员工在工作过程中出现的问题，大致可以分为四类：

①知识欠缺。员工对所从事的行业、岗位所需的专业知识有所欠缺。

②技能欠缺。员工工作经验不足，导致在从事岗位工作时，操作技能等不熟悉。

③态度不佳。员工工作不积极，没有信心。

④外部障碍。员工受限于流程制度，或者部门之间配合不协调等障碍。

这四类员工，最需要对其做绩效辅导。

（3）提升员工的工作能力，帮助员工达成绩效目标，甚至超越绩效目标。

（4）避免在绩效考核中，有意外情况发生。

（5）考核者和被考核者对考核目标理解一致。

2.绩效辅导的步骤

（1）辅导准备。

①管理者前期准备工作。

●考核初期设定工作目标；

●确定辅导时间、辅导方式、辅导地点，提前通知员工；

●整理好相关资料；

●准备好绩效辅导备忘录；

●对员工的日常表现，进行绩效诊断。包括员工中是否普遍存在相同的绩效问题；员工是否清楚自己的工作完成情况；员工是否为这项工作受过专门培训等。

②员工前期准备工作。

●需要明确自己的考核目标；

●明确需要的支持和资源是什么。

（2）辅导沟通。

在做好辅导准备之后，接下来就是管理者和员工之间进行辅导沟通。在沟通的过程中，主要是为了：管理者与员工讨论，共同找出绩效短板；制订具体有效的行动计划。

绩效辅导沟通的方式，可以是正式的，也可以是非正式的。正式的辅导沟通方式，可以是定期的书面总结、定期的部门会议、定期一对一面谈；非正式的辅导沟通方式，可以是走动式管理、非正式会议、实时在线、电话沟通。具体的辅导沟通方式，如表4-2所示。

表4-2　辅导沟通方式

续表

在所有这些辅导沟通方式中，管理者与员工之间进行一对一面谈，是最有效的辅导沟通方式。书面总结，可以使员工理性、客观、系统地思考问题，对自己的绩效情况及潜在的问题有更加清晰的认识。但书面总结也存在一定的缺点，即管理者和员工之间缺乏实时双向沟通，双方理解可能会出现偏差。

在辅导沟通的过程中，管理者还应注意以下五方面。

①多提问，少表达。好的绩效辅导，不强调表达，而注重用提问来代替。这样做，一方面可以很好地引导员工更好地找出解决绩效问题的答案；另一方面可以避免说教式的语言引起员工的反感，产生负面效果。

②提问多开放，少封闭。开放性问题与封闭式问题相比，可以引导对方去叙述、澄清和思考。

案例：

封闭式提问：你的意思是不是……？

开放式提问：你对这个情况有什么看法？

③多问what，少问why。

提问时，要多问几个“what（什么）”少问“why（为什么）”。

案例：

“What”的句子：你当初的想法是什么呢？

“why”的句子：你当时为什么没有提出这个想法？

④双向沟通。沟通是需要两个人互相交流的，而且应当以管理者为主。这样管理者才可以很好地从员工那里获取相应信息。否则，单向沟通，信息只能输出，无法实现信息的回传，不利于绩效考核的实施和推进。

⑤平等沟通。虽然管理者和员工之间在职位上有一定的差异，但在绩效辅导环节，双方之间的沟通是要建立在平等的基础上进行的。管理者只有与员工平等沟通，才能达到最佳的沟通效果。

（3）辅导追踪。

绩效辅导追踪包括：

①定期跟踪员工的工作完成情况，适当调整行动计划。

②对员工的出色表现给予及时认可，对不足之处提出改进意见。

③寻找需要进一步开展的辅导工作。

3.绩效辅导的方法

在绩效辅导阶段，由于员工的能力和工作任务难易程度不同。所以采取的辅导方法也应当有针对性，才能达到良好的辅导效果。

对于缺乏经验的新员工来讲，绩效辅导是指导他们如何按照工作流程，一步步完成工作任务，给他们指明方向，以培养其独立完成工作的能力。对于具有一定知识和能力的员工来讲，可以适当放手，给其讲方法，让其亲自去实践；对于那些技术熟练、经验丰富的老员工来说，绩效辅导可以鼓励他们在工作中尝试新方法以创新能力，使其绩效水平更上一个新台阶。

具体的绩效辅导方法，如图4-3所示。

图4-3　绩效辅导的方法

这样有针对性地对员工进行绩效辅导，可以使员工在下一期的绩效考核中，将任务完成得更加出色。