国际工程施工索赔解决方案

国外工程都流行“低价中标，高价索赔”的观点，这的确是很诱人的口号。然而，具体如何实现这一目标，就连有多年国外施工管理经验的人，也很难真正把握。

另外，更多的人在项目实施的过程中，往往更重视项目的进度管理、进度款的结算，不重视平时合同的管理、文字资料的积累；同时，害怕因提出索赔而得罪业主和监理工程师。的确有这样的事实，当索赔提出后，监理工程师的第一反应就是利用标书中的条款，不断地提出承包商现场工作中有各种问题，刁难不签检查表或者是拖延账单，致使项目资金严重匮乏。出现这种情况后，项目经理最终的行动往往是妥协，被动地向业主沟通这一想法，虽然是极不情愿的。

实际上，出现这种现象，一般都是索赔的策略有问题，索赔的目标不明确或者说不切合实际，索赔的工作不连续，承包商索赔人员的经验、水平不够造成的。在实际工作中，如果承包商不提出索赔，反倒会被业主、监理看不起；而如果这一工作开展得好，会赢得对方的尊敬。

一、项目经理与索赔工作的内在关系

从执行合同的最初阶段，项目经理就应十分重视索赔工作的开展，这表现在：

（1）项目经理本人应对索赔知识有系统的学习，尤其对已有的成功的和失败的案例要加以研究，对索赔的思想准备要充分，有着锲而不舍的精神，项目经理本人应是一位谈判高手，谈判时态度不卑不亢，思路清晰。为达到这一要求，项目经理应外语娴熟。因为谈判时往往在重大问题上与监理、业主有激烈的争论，如果项目经理无语言障碍，无疑对谈判的成功有着巨大的帮助；而如果项目经理不懂外语，在某些重要的场合，由于需要等待翻译（一般翻译的专业知识有限），往往会失去一些重要的争辩机会。

（2）项目上应安排专门的索赔人员并对所有施工人员进行索赔知识的培训。以往承包商在这一点上重视不够，一般的项目都没有安排专业人员。项目部为压缩管理人员，不设置索赔这一机构，也无索赔人员、索赔知识的培训。在项目上，索赔是被动的，“业余的”。可以这样讲，有很多项目的索赔，并不是由项目经理安排的，而是由一些有责任感的人主动实施而得以开展的，而这种环境下的索赔由于没有领导的支持、没有足够的时间、没有系统的知识（虽然有的人在国内已学习过有关的知识，但是不系统），难以应付实际工作中的需要。另外，项目经理应该看到，索赔人员的培训费用与他们可能通过索赔而得到的索赔款，是远远不能相比的。

（3）注重标书条款的研究和谈判能力的培养。在国外项目的工作人员，一般都将国内的工作习惯、思维惯性带到了国外，在他们的思想中，自己对工程已轻车熟路，遇到了问题，即按自己的工作经验进行判断，如果对方按标书条款进行反驳，自己总是感到对方无理而自己又有理说不出。一个很明显的现象是，每当开例会时，监理工程师、业主都带着整套标书，承包商发言时，马上就有人将有关条款找到，找出对他们有利的部分进行反驳，并且，大部分工程师对很多重要条款都能背诵。而承包商谈判人一般不带标书，就具体事件根据个人心目中的“道理”进行反驳、争论，显得苍白无力，并且谈判的内容将来会以纪要的形式记录下来，这种无力的发言，在后期索赔的工作中，会对承包商产生很不利的影响。当然，确有各方面能力很强的项目经理，他们在谈判中英语娴熟，不仅表达能力强，而且注重谈判的语气，知识丰富，有理有据，思维敏捷，让小节而抓大事，把握谈判的气氛与节奏，为项目争得了很多利益。然而，这样的项目经理，虽不能说是凤毛麟角，但毕竟是太少了。他们的成功，恰好说明重视标书条款研究、谈判能力培养的重要性。

（4）应重视索赔资料的收集工作。这有两方面的事情：一是要研究好什么事情能进行索赔，分析实现索赔的可能性和提出索赔的时机；二是要注意索赔的时效性和人员的连续性。这两方面的事情很好理解，但实际做起来时却并不简单。

例如，1993年开工的B国灌渠整治四号标工程，任务是将100多km的渠道加深、拓宽。标书中规定现场为：“渠道中心线两侧100m的带状区域”。在施工时发现，由于上游渠道宽，渠道加上大堤已超过了200m，在大堤外侧无法设置排泥场（显然这是投标中应解决的问题）。在例会上，承包商要求业主提供排泥场，而监理指出，标书已明确了现场，若承包商需要，可自行出钱征地，购买排泥场。对此问题，承包商代表坚持这样一个观点：我们是为你们施工，天底下哪有这样的道理，要我们出钱征地为你们施工。显然，这样的论点是驳不倒业主的，同时也是没有认真研究标书的表现。尽管承包商发送了不少信件，每开例会必提此事，但终未成功。

又如，在某工程中，由于人员的不连续性，前期的人员已回国，造成后期的管理人员对前期的工作细节不了解，对有的问题发信索赔，很快就收到咨询的回复：“我方早于某年某月某日对此问题回复……，故此问题应由你方负责，再者时效已过，请你们参见标书××条”。原来，承包商前期的人员已提出过索赔，但信件锁入文件柜就不管了，咨询来的信也无人组织回信。应该指出，这种问题虽然简单，但实际上在各项目上却较为普遍，这与项目经理的重视程度、合同管理的制度严密程度、对出国人员的政策都有直接的关系。

二、项目经理要善于运用索赔策略

1.索赔不能急于求成

由于索赔的成功就是获得补偿，因此很多人在开始索赔时热情高。但由于咨询对标书文件的熟悉程度比承包商高，他们的工作人员很多就是承包商出身，有很多就是索赔和反索赔的高手，标书中的许多条款都能背诵。而中方人员却相形见绌，经过几个回合的信件往来后，他们经常不知往下如何回信，不知何时可以暂告一个段落，什么项目可以留到完工时再进行索赔，很快就信心不足了。另外，当索赔提出后，咨询明知理亏，他们的行动总是借加强现场的监理，对承包商进行刁难。结果，承包商索赔的目的不能实现，反而对工程造成了一定的负面影响。如果此时项目经理不能正确的理解，就会影响下面工作人员的积极性。(www.xing528.com)

因此，必须对索赔的目的有一个正确地认识。针对B国工程来说，咨询视索赔为他们无能的表现，很难在资金上得到索赔。据承包商所了解的在B国施工的各国公司，基本上没有得到真正意义上的索赔款，但也有一个例外，某公司在建设该国工程中，由于索赔工作做得好，在工程的后期使一个将要亏损的项目成为赢利大户。这说明即使在这样的条件下，索赔工作同样能够成功。

2.重视合同管理，长期累积索赔资料

承包商应该在开始时将索赔的重点放在索赔资料的积累上。由于在B国当地允许私人持有武装，治安不保，业主征地款不能及时到位，征地问题长期得不到解决，基本上所有的工程都不能按期完工。因此，第一步先向业主提出工期索赔是明智的。这样既可使业主容易接受，当资料积累到一定程度，又可使业主逐渐感到压力，促使业主积极解决一些征地问题。不要设想所有的损失都能通过索赔得以解决，某些问题可以作为让步的底牌，一般这种让步都是口头上的，承包商容易做得到，但换来现场工程师的合作，加快了施工进度。在积累了相当多的文字资料的工程后期，承包商就占据了索赔的主动权。另一种方法是，承包商先积累这类的问题，谈判中就有了对业主施加压力的筹码。在以往的项目中承包商对此认识不足，单纯的认为索赔的目的一是工期，二是金钱。金钱索赔无望，工期索赔到手后，就不太注重资料积累工作的进行，这就造成谈判时承包商无让步的筹码。往往形成在例会上，咨询、业主不断地说承包商的不足之处，而承包商却没有可指责咨询、业主的理由。

3.索赔要有锲而不舍的精神

实践中，自我信心不足造成索赔失败的例子很多。同在B国该工程施工的某承包商，在竣工前期向业主提出索赔。由于已完成了三方（承包商、业主、咨询）联合检查，即将进入维修期。由于项目即将结束，承包商组织人员到B国首都旅游。但咨询很快就发出反索赔信件，此时承包商无人处理此信件。等到人回到工地上时，已过了有效期，但当时并没有引起高度的重视。最后，咨询反倒咬定承包商必须赔偿400万元当地货币。由于工程竣工验收进行得非常困难，项目总经理为了早些拿到竣工证，就答应了索赔。不想，咨询公司以此为证据，立刻提出金额更大的反索赔，该承包商项目部追悔莫及。

因此，项目上应树立长期、连贯索赔的意识，对于索赔的提出，要有充分的战略准备，不打无准备之战。索赔信发出之前，要将自己放在咨询的立场上，分析咨询、业主的反索赔论据，分析其他类似项目的索赔案例，为下几次的沟通信件打好草稿，真正做到有备无患。

对双方各持道理的索赔与反索赔，必要时应聘请资深索赔专家。应该看到，随着今后国外工程市场的发展、施工单位索赔意识的提高，必定有越来越多的、越来越复杂的索赔要解决。这时，仅靠我们自己的索赔知识肯定是不能完成的，在国外已有颇多的项目经理有了这样的体会。

4.索赔应重视技巧的使用

如果索赔提出的过于直接，业主很可能感到无法接受。如果争辩下去，即便是承包商有理，也不一定对其有多大好处。因此，索赔要注重技巧，声东击西。

例如，在B国某项目，由于种种原因，项目工期已过半年仍未完工，业主、咨询在例会上宣布将对承包商项目部进行罚款。当时业主态度强硬，而项目上工期索赔的资料很不完善，经过认真考虑，承包商决定先通过加大信件往来收集文字性的资料，逐步提出工期索赔。具体见表22-1。

表22-1　信件往来资料

咨询信件是由驻地工程师亲自起草的，最后，他主动与承包商私下交谈，他无意向承包商提出罚款，希望承包商也不要再写此类措辞激烈的信件了，他愿意尽快批复长期没有解决的施工方案并使之对承包商有利。此次免于罚款，一是承包商对现场施工管理有了加强，二是承包商的信件起到了一定的作用。更重要的是，承包商积累了资料，有益于后期的索赔，业主感到了压力，在其后的工作中，咨询对承包商的态度也有所改变，索赔的环境更加有利于承包商。