讲一件很久以前的事。R先生是个自认平庸的人，在众员工中并不出色。但有一次他的提案被采用，也接受了表扬。此后，他整个人就如脱胎换骨般地奋发图强。根据R先生的说法，他的提案可节省10%的人力。
任何人只要有了自己的提案，或者构想出什么好玩意儿，总会觉得非常高兴。如果提议被公开，更会激励他热心研究或工作的积极性。许多公司之所以成立提案制度，就是希望借此制度汇集众人智慧，以提高生产力。从另一角度来看，对工作人员积极性的提高也大有效果。
不过，提案制度成立之初，大家都踊跃地提出许多方案。时间一久，提出来的方案却越来越少了，这是为什么？难道是因为好的提案已经提得差不多了，以后再也没好的提案可以提出吗？当然不是这样。所谓“工作”这个东西，无论如何单纯都不可能没有改善的余地。最大因素在于提案之后的处理态度，若别人呕心沥血的提案久未见回应，大家提案的积极性就会逐渐消失。
培养下属提案的积极性有下述几项要点：
（1）不要急于获得提案。许多领导只顾一时兴趣，等收到许多提案后，又马上降低热忱。如此就容易使人提案积极性冷却。
（2）提案方式尽量简单。提案方式若过于复杂，必须长篇大论地提出，不但时间上有所拖延，有时也无法表达完整的意思。
（3）提案不采用时，应向提案人说明理由，并鼓励一番。若不说明不采用提案的理由，则提案人必定不服气，也许认为提案是多余之事。在说明理由时要赞美提案的优点，改善不理想的地方，并且加以鼓励，使其充满信心，这点非常重要。
（4）为获得良好的计策，就必须让下属在日常工作中获得想法与要点。与其让下属凭空幻想计谋，不如先使他们了解要点，再针对要点来策划。因为若能知道预想的重点，对日常工作就大有帮助。(www.xing528.com)
（5）不要只追求大计策。若只重视大的计策而忽略小计策，则没有人愿意再提出方案。只因某人提不出大计策即认定他无法想出理想计策，那就大错特错了。
（6）为了提案，须赋予实验与研究上的方便。计策有时未经过实验就无法得知该方略到底对或错。也许当事人曾想更进一步研究，却因材料与设备的不足而作罢，所以你必须尽量满足他们所需。
（7）须保障言论与行动上的自由。有些工作人员担心自己写了或说些什么会招致领导的斥责，对自己不利。倘若属下有这种观念，则绝提不出好的提案。
有位M先生，他从不考虑自己的利益，若觉得心中有意见就立即反映出来，结果招致领导的忌恨，将他调到别的部门去。幸好这件事被一位上级主管知道了，重新评估M先生后，将他升迁了。但是，无论M先生后来的领导多么开明，他都不再提案了。
（8）设立奖励制度。如有好的提案出现，应配合贡献程度给予升职或加薪；或由于此提案所生的效益，在头一年中分与一些红利，这更能鼓励别人提案。
（9）不管提案重要性如何，只要稍有好处就要采用。这并非仅是为了生产利益，更可以提高员工们的工作情绪，间接对公司有利。
我们提倡“目标管理”，在执行目标的过程中当然会产生许多理想的提案。那到底应如何处理这种理想的提案呢？若不依照上述各项来处理，即使遵照目标管理怕也得不到什么效果。
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