首页 理论教育 如何激发下属完成目标的热情和使命感

如何激发下属完成目标的热情和使命感

时间:2023-08-03 理论教育 版权反馈
【摘要】:培养下属“一定要完成目标”的热情和使命感,需注意以下三点:①为了获得对方的信赖和高度肯定,必须提供超出对方期待的成果。回应公司的期待下属是根据主管的指示和命令,使用高价的机械设备和昂贵的材料从事工作的;公司则负担包括下属人事费用在内的工作上所需的一切开销。万一被任命的职务不理想时,要尽早消除闷闷不乐的情绪,设法喜欢这项职务。无论做任何事,业绩能够使人获得信心,并激起对下一个目标挑战的积极性。

如何激发下属完成目标的热情和使命感

培养下属“一定要完成目标”的热情和使命感,需注意以下三点:

①为了获得对方的信赖和高度肯定,必须提供超出对方期待的成果。

②主管应了解自己的使命,同时要竭诚经营管理所负责的部门。

③业绩和自信与积极性的关系,就像鸡和蛋一样,因此应不断向前努力。

回应公司的期待

下属是根据主管的指示和命令,使用高价的机械设备和昂贵的材料从事工作的;公司则负担包括下属人事费用在内的工作上所需的一切开销。换句话说,任命某人为主管时,从公司的立场来看,是把公司的重要财产即人、物、钱交给他,所以必须选择能够满足“相信这个人可以巧妙运用公司的财产资源,为公司带来利益”期望的人选。

话说回来,想起我们中午时分前往一家饮食店吃饭时的情形。以前曾在这家店吃过便宜又好吃的饭菜,因此,这次我们也抱着“可能吃得到物美价廉的饭菜”的期望前往。如果所吃的饭菜确实和期望中的一样,我们就可以获得满足,下次还想再去;假如此次所吃的饭菜比期望中的更美味,我们会觉得很高兴,再度光临的想法也会更强烈;万一期望落空,那么再度光临的意愿可能会减低,甚至不会再去光顾了。

买方的这种意识并不仅限于饭菜,事实上对于任何行业都一样。

这个道理也适用于公司与主管之间。主管如果能够符合公司的期望完成任务,公司就会对于所任命的主管感到满足;如果主管完成任务的程度超出期望,则公司高兴之余可能会托付给他更重要的工作。从主管方面来看,自然也比别人升迁得更迅速。反之,如果业绩不及公司的期望,公司必定大失所望,不会再把更重要的工作托付给他。

上班族来说,工作的重要性、名誉、金钱,都与职位有密切关系。为了从事更重要的工作,获得更多的尊敬,享受更丰富的生活,就必须往更高的职位升迁。而要获得升迁,就是获得公司交付给自己更多财产的方法,只有走如上所述缔造超出公司所期待的业绩一条路。

那么,如何做才能缔造出超出公司期待的业绩呢?就以每年所举行的员工旅游的企划为例。这些企划因为点子几乎用尽,所以每年大同小异,在许多部门都已经僵化了。(www.xing528.com)

如果某个部门出现了一位对这种企划具有浓厚兴趣,做事也很积极热忱的经办人,下了许多功夫研究,提出新企划来,那么员工自然会乐于参与。相信读者们在自己公司内也听说过这类成功的例子,而这就是关键所在。

由此看来,环顾自己公司内,除了员工旅游之外,无论是研究开发或销售,凡是业绩比别人优秀的人员,毫无例外,他对工作的热忱都胜人一筹。换句话说,以高人一等的热忱,在经营管理自己所负责的部门,是缔造超出公司期望业绩的唯一途径。不过,热忱固然重要,却不能激烈到把下属的功劳全部据为己有,如果有如此行为应加以改正。

总之,一切必须获得下属的认同,并且对自己的使命感有深切认识,然后热忱地积极地努力经营自己的部门,这才是可行之道。

了解自己的使命,并及时努力

下面来看看产生热忱的具体方法:

(1)对主管的使命有所自觉——这是最重要的一点。当一名主管被任命担任自己所希望的职位时,自然会燃烧起一种使命感,这点相信没有人会否认。但要特别注意的是,即使这么幸运的主管,他的热忱不久也可能会变得僵化或降低。因此要经常自我警惕:“勿忘初衷!”以努力打破僵化的自我。

万一被任命的职务不理想时,要尽早消除闷闷不乐的情绪,设法喜欢这项职务。如果持续不愉快的情绪,只会使人无法全心投入工作,也绝对无法产生前进的热忱。这种情绪甚至会影响到下属,使整个工作部门蒙上阴影,结果业绩自然节节下降了。

当然,要做这样的努力并不容易,但想到以往的经验:不努力绝对无法平白获得想要的东西,就必须坚持下去。

(2)认清及时努力对自己有利——我们每个人每天都对将来抱着希望,但能够实现的愿望却少之又少。相反,不利于自己的却占了一半。换句话说,我们能够确实掌握的只有现在。因此,我们要认清现在不断地努力,将来就有可能实现愿望,认真努力地工作,将来就可能获得肯定。

(3)要知道业绩与积极性的关系,就像鸡和蛋一样——读者想必也有同样的经验。无论做任何事,业绩能够使人获得信心,并激起对下一个目标挑战的积极性。而自信与积极性又能够带来比顺利完成下一个目标更好的业绩。因此,我们务必努力使这两者的关系能够持续向前推进。

免责声明:以上内容源自网络,版权归原作者所有,如有侵犯您的原创版权请告知,我们将尽快删除相关内容。

我要反馈