华为组织行为学案例分析

【案例正文】

华为自1988年十几个人举债2万元创业，至2009年全球销售收入1491亿元人民币（约合218亿美元），海外收入比例为53.5%，净利润183亿元人民币，成为国际排名仅次于爱立信的世界级移动设备企业。华为之所以能在高技术、高品质、高服务水平、高竞争环境的国际通信行业中胜出，成为行业标杆企业，是华为22年间进行的不间断管理变革的结果。回顾华为的管理变革，主要经过了自主优化、引进复制、创新发展三个阶段：

1.自主优化阶段：

该阶段从1988年持续到1998年，本阶段的主要变革工作：《华为基本法》起草品质圈实施、ISO质量体系认证、各职能优化。

本阶段的管理变革以解决具体问题为主。如研发管理变革，强调了战略机会点把握、注重研发速度与集中优势兵力，这在华为发展初期取得了良好效果，也为企业快速增长立下了汗马功劳。自主优化也是痛苦的，摸着石头过河，进展缓慢而且经常走弯路，以《华为基本法》为例，聘请了中国人民大学6位教授，耗时3年，八易其稿出炉，然而出炉不久便被打入冷宫，很少被任正非提及，实际上并未发挥“指导华为前进”的理论作用。

1988年至1998年管理变革的主体是华为，虽然由于员工的局限性以及经常被事务性工作所困挠，无法在管理模式上取得突破性进展，但对于当时创业期的华为来说，这次管理变革满足了当时的管理需要，也为企业建立了良好的变革文化。

2.引进复制阶段：

引进复制西方管理体系阶段是从1998年开始至2008年。华为陆续与IBM、Hay、Mercer、PwC、德勤、FhG、盖洛普、NFO-TNS、Oracle等公司合作，进行了业务流程、组织、品质控制、人力资源、财务客户满意度等六个方面的变革。

在这一轮管理变革中，华为将自身定位为一个包括研发、销售和核心制造的高技术企业，并以建立流程化组织为目标。以研发工作为例，主要是成立由市场、开发、服务、制造、财务、采购、质量组成的团队（PDT），运用各种先进的管理理念及工具对产品整个开发过程进行管理和决策，确保产品研发全过程的信息透明与客户需求目标的一次性满足。

同时本阶段也进行了信息化实施工作，将经过实践检验的流程固化在信息系统中，实现了流程管理电子化、业务信息数据化。建立了从客户端（需求）到客户端（供应）的简洁、规范的信息化控制体系，摆脱了对人的依赖，实现了企业的职业化与专业化改造。

复制阶段变革的主体是咨询公司，他们帮助华为建立起了各种体系化、标准化的管理体系，使管理的可控性与透明性得到了明显改善。然而随着西方管理体系在华为建立，西方体系的缺陷也逐渐显现出来，体系中过多的流程控制点，不但降低了运行效率，而且易于滋生官僚主义及教条主义，这使得管理变革又一次提上了日程。

3.创新发展阶段：(www.xing528.com)

金融危机是中西方管理模式的分水岭，企业家开始客观评价西方管理模式，基于西方管理模式的管理创新成为中国企业管理变革的新特点。华为在本阶段的主要工作是进行了以一线作战需求为中心的组织与流程变革。

为有效执行各地区部、代表处、产品线、后方平台的一线作战模式，本阶段主要确定了以代表处系统部铁三角为基础的，轻装及能力综合化的海军陆战队式的一线组织结构；借用了美军参谋长联席会议的组织模式，提出了片区的改革方案；并提出了“蜂群”的迅速集结与撤离的一窝蜂战术要求。

在这一阶段，任正非不再强调西方管理的先进性，而是强调创新与自我复制，提出“要善于总结我们为什么成功，以后怎样持续成功，再将这些管理哲学的理念，用西方的方法规范，使之标准化、基线化，有利于广为传播与掌握”。这不但是本次变革的指导思想，也为华为未来管理变革指明了方向。

（资料来源：吕谋笃《华为管理变革的轨迹》，《中国房地产报》2010年8月2日刊）

【案例分析】

组织是一个不断地与环境发生作用的开放系统，它会为适应环境的变化而发生相应的变革，具有变动性。同时，组织变革不是发生在组织内部的，这个组织仍处于持续存在的过程中，仍保持着该组织的形态和特征，具有稳定性。现代组织理论认为，变动性与稳定性对于组织的生存与发展都是必不可少的，只不过在组织发展的不同阶段强调的侧重点有所不同。

组织变革是组织主动地、自觉地因条件变化而做出的相对反应，是组织为了实现自身的目标，根据组织内部因素和外部环境的变化，对组织现状自觉地进行修正、改变和创新的过程。

现代组织的生存环境是动态的、变化的，充满着各种不确定性因素。高新技术的发展与应用，竞争的国际化，公众的偏好和员工期待的不断变化，这些因素对组织的生存与发展提出了更高的挑战和更高的要求。这就要求组织应根据组织内外部环境和员工状况的变化而变革，那种静态的、不适应形势变化的、不进行变革的组织是难以生存的。

不变革的组织是没有生命力的，其发展的趋势必然是萎缩，甚至消亡。但盲目变革也会给组织带来混乱和损失，甚至导致组织的解体。实践证明，组织变革要取得成功，必须有计划、有步骤地进行，要根据组织自身的特点和未来发展可能出现的趋势，在科学预测的基础上选择合适的变革模式进行变革。这样的变革才能使组织获得更好的发展。

就华为22年的管理变革轨迹来看，企业管理变革是一个长期工作，需要根据企业不同阶段的需要进行持续变革，使企业始终处于高效运作状态，这样才能确保在竞争中获得优势。

华为的变革大致遵循了卢因的阶段性变革模式，第一阶段自主创新，解决华为现在所存在的问题，即解冻；第二阶段引进复制，则以投资公司为主体，对华为实施新的更有效的管理体系，即转变；第三阶段创新发展，不再强调进行变革，而是总结成功经验，巩固一二阶段的成果，即再冻结。