企业绩效管理的推行和实施，除了前期绩效思维的转变、绩效方法论和工具的学习以及绩效管理措施的落地实施之外，还需要对绩效成果进行有效的检查和评估，对员工不同的绩效达成情况进行相应的激励。
同时，对绩效实施过程中有待改善的问题，还要制定出合理有效的措施和方案，帮助员工持续改进和提升，形成正向的良性循环。
在检查、评估绩效成果和建设激励体系时，我们不但需要正确认识其本质，更需要抓住重点和核心。
如表3-1所示，在企业绩效管理的绩效检查评估与激励中，检查、评估重在对绩效实施的成果以及达成成果的过程进行评估与改进，而激励则重在通过激活员工，提升组织的效能以及员工在绩效管理中的参与感和积极性。
同样，中来在推行绩效项目的过程中，要严格按照检查评估与激励这两个阶段来进行，针对不同阶段的不同问题，我们应加以区分解决，并形成对应的解决方案。
表3-1 企业绩效管理中检查评估与激励的核心与本质
第一，检查评估阶段。
在这一阶段，基于4N绩效体系中“会议+表格+沟通”的绩效管理检查评估要点，结合中来的实际经营和发展情况，我们以部门为单位，将重点锁定为月度绩效会议。而在具体的实施上，则从横向和纵向两个维度开展和实施（如表3-2所示）。
表3-2 中来绩效项目部门绩效检查评估实施的两个维度
这一阶段中，评估检查的执行是否到位，关系到整个企业绩效管理的执行。因而，企业经营者和管理者一定要加倍重视对绩效检查评估执行的力度。而在绩效会议、表格和沟通的执行力度上，我们需要在避免常见误区的同时，还关注以下几个要点（如表3-3所示）。
表3-3 企业绩效项目评估检查执行力度不同维度的核心点
第二，激励与持续改进阶段。
在企业绩效管理的激励体系建设和持续的绩效改进上，企业经营者和管理者需要明确的是，对于激励体系的建设，不管我们在激励措施和方法的形式上如何多变、创新，都应该始终围绕如何激活员工这一核心，而对于持续的绩效改进，则需要我们通过绩效管理不断优化企业的管理体系，持续提升企业的运营效率和机制。
如图3-13所示，在激励体系建设上，围绕激活员工，企业可以从四个方面入手。
图3-13 企业绩效管理中员工激活的四大关键
第一，薪酬要有竞争力。一方面，企业的薪酬竞争力体现在企业的薪酬水平与同行业的对比上；另一方面，则体现在员工收入与其绩效成果的匹配上。
第二，企业有未来。要实现这一点，企业经营者需要不断在事业理念基础上放大梦想格局，而且更要为大家打造一个值得共同努力的事业平台。
第三，个人有未来。企业有未来固然重要，但更要充分利用“企业有未来”去激励员工，为他们制定良好的发展规划和完善的职业发展和晋升通道。(www.xing528.com)
第四，实行快乐绩效。要做到这一点，既要避免将绩效管理等同于单纯的绩效考核，同时又要让员工看到自己在企业中的成长和进步，还要让员工感受到自己被别人认可的自我实现成就感。
员工需求次序各不相同，企业激励手段也是千差万别。企业激励必须因时、因地、因企、因人，“组合拳”激励员工势在必行。共有三类“组合拳”打法，分别为：激励目的多样化组合；激励人员多样化组合；激励手段多样化组合。其中，激励人员多样化组合指的是，根据人员组成结构进行激励。比如：60后、70后占绝大多数，与80后、90后占多数，两家公司激励思路和政策是不一样的。即使同样是80、90后，但价值观也有天壤之别。
经过长期的研究与实践，企业要打好员工激励“组合拳”，通常有以下四类组合。
在物质方面，如司马迁所言：“天下熙熙，皆为利来；天下攘攘，皆为利往！”从吃饱穿暖、丰衣足食，到功名利禄，物质的富足是芸芸众生最切身的诉求。
在精神层面，人不同于动物的根本特征就在于人有精神层面的追求，“我是谁？我从哪里来？我要到哪里去？”，这些人生哲学的思考，昭示的是我们内心世界的精神诉求。如同国学大师南怀瑾所言：“三千年读史，不外功名利禄；九万里悟道，终归诗酒田园！”
从空间维度，激励组合分为物质和精神；从时间维度，激励组合分为短期和长期。
短期可以是一年半载，也可以是一月一周；长期可以是三年五载，也可以是十年八年。职位高低不同，激励长短期组合也不相同。对基层员工，是利益共同体打造；对中层员工，是事业共同体打造；对高层员工，是命运共同体打造。
从激励手段看，企业使用更多的是“三子”，即“票子、位子、面子”。票子，即员工在企业里如何赚钱，具体可分为：基本工资、绩效奖金、股权激励等内容。位子，即员工在企业里如何发展，具体可分为：纵向发展—晋级晋升，横向发展—调岗换岗等内容。面子，即员工在企业获得赞誉或负向激励，具体可分为：正向激励—荣誉，负向激励—电网等内容。
关于奖罚的运用，实际是四种情况：有奖无罚假管理；只罚不奖恶管理；无奖无罚没管理；有奖有罚真管理。而今天大量企业，只敢奖不敢罚，托词是人一罚就走了。实际并不是这样，做得好的企业，能够奖出荣誉感，也能够罚出责任心。
在中来的绩效项目推行过程中，其实有太多这样的点点滴滴。4N绩效系统运行了两年多下来，公司的管理系统逐步搭建起来，运营效果也明显提升，员工积极性和参与度逐年提升，对公司的认可度也大大提高。
其中，在员工激活上，通过4N绩效系统在企业管理机制上的聚焦，很好地引导关键岗位人员关注公司的重点目标、核心策略。以销售团队为例，其在经营策略上，重点抓目标大客户开发和核心产品FFC氟碳背板销售，为此，我们也设进行了相应的机制设置。
如表3-4所示，在销售团队上，通过相应类似的激励机制设置，不仅成功实现年度目标客户开发完成率达到150%，而且FFC核心产品也超额完成销售任务，支持企业实现利润目标；在生产团队上，也大大激励了整个车间员工对产品质量的关注，使整个生产团队共同关注核心产品的品质稳定，为获得客户满意进行了最好的生产保障。
表3-4 中来绩效项目中销售团队的部分激励体制
而在持续改进上，令人印象深刻的无疑是新老业务板块的融合与持续改进。由于在中来绩效项目辅导的过程中，随着绩效母盘在主营业务板块的成功实施，公司管理层一致支持将其也运用到新业务板块上。但在实际的实施中，对整个企业和绩效项目组成员来说，都面临一个主要问题，即在企业快速发展阶段，企业在内部核心骨干员工与管理人员的异动或者新增的同时，如何不断整合新进人才。
在此期间，老板块一直沿用绩效系统，为企业带来了稳定的增长与发展，快速推动其成为全球第一。但在新板块刚开始运作时，公司一度花高薪从世界500强、知名机构聘请顶尖人才，一方面，由于他们对这套绩效体系的不接受和运用生疏；另一方面，由于公司过分信赖于这些从外部引进的精英。因此在整个磨合和实践的过程中，曾经因为决策失误而错过市场机会，为企业带来很大的经济损失。
但随着绩效母盘的推行，新老业务板块在绩效管理思维、步调上逐渐统一，人才之间也实现了相互融合与协调，最终顺利将主营业务板块的成功经验复制到新业务板块，实现了企业经营的持续增长和经营利润的持续提升。
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