绩效的力量：推动战略落地，取得明显成果

绩效管理推行的难点在于，不同的企业经营现状也不尽相同，到底应该从哪里开始推行、应该遵循怎样的流程、过程中需要注意哪些关键点，都是企业经营者和管理者需要考虑的。在蒙都的绩效项目落地实施过程中，十分突出的一点，就是基于蒙都当前绩效推行的难点，设定阶段性的推行重点措施，针对性地解决难点和痛点，让整个项目的推行有条不紊。

尽管蒙都之前建立了绩效管理模块，但其绩效管理仍然存在四个难点（如表5-3所示）。

表5-3　 蒙都绩效项目导入与落地实施难点

针对蒙都在4N绩效系统推行之前存在的四大难点，我们聚集企业核心价值链，梳理绩效增长难点，对症下药，逐步推行并深化。

在进入蒙都以后，通过企业实地调研和内部座谈会，我们了解到，蒙都的员工很多是从伊利、蒙牛等企业挖过来的，员工素质整体不错，企业其实是不缺执行力的，但是为什么业绩上不去呢？主要原因在于缺乏系统的绩效思维。

很多中高层管理者都具备一定的绩效管理知识，但战略眼光和体系性很差，看不到大的系统点和衔接点。

因此，实施绩效管理，思想的统一是最重要的，所谓“观念变，天地变，观念不变，原地打转”。要统一思想，就要破旧立新。破旧，即破除旧的思想，破除考核思维，破除传统的惯性思维；立新，即树立绩效增长模式的思想。关于思想观念转变，主要包括以下方面。

· 从语文思维转变为数学思维——汇报表格化。

· 从外向思维转变为内向思维——原因鱼骨图。

· 从任务思维转变为成果思维——评估看结果。

· 从主观思维转变为客观思维——抓客观事实。

· 从消极思维转变为积极思维——弘扬正能量。

· 从碎片思维转变为整体思维——系统性思考。

· 从惰性思维转变为精进思维——主动追求创新。

· 从打工思维转变为主体思维——员工主体化。(www.xing528.com)

绩效是要把“要我做”变为“我要做”。绩效增长是要追求企业赢、员工赢：对企业来说，企业要追求高绩效增长，要有高业绩；对员工来说，个人追求高绩效增长，价值决定价格，作为决定地位。

所谓的工作，都是要为企业的战略目标服务，都是为了给自己创造利润，给自己创造收入。在这种思想的指导下，通过辅导后，企业的中高层能够看到公司的利润点，知道哪些点是要舍去成就公司利润的，哪些是需要向公司争取资源成就自己的。以前不知道高层为什么要那么做，现在知道了，能够用高层的思维去看问题和辅导下面的员工了。

在绩效辅导之前，公司内部的工作和管理导向上，不是以成果为导向，而是以经历为导向，谁在行业资历深，谁就是标准，谁就想让大家按他的想法来做。

在蒙都内部甚至有三大派别：蒙牛派、伊利派和本土派。曾经，因为这种派别斗争，公司一直无法确定常务副总的人选，因为不管制定谁，另外两派的人就不服。为了协调这种矛盾，公司还特意成立了一个部门——仲裁部，虽然名为仲裁部，但要真正面对各派系领导时，他们谁都不敢管。

与之相应的是，公司各种管理思想的内部争斗不断，从员工到管理层，普遍都缺乏成果思维和数据思维。当有矛盾发生时，大家都据理力争，而不是以事实和数据说话。

【4N绩效：绩效的力量】

通过4N绩效体系的导入和落地实施，激活企业员工，帮助员工实现从“要我做”向“我要做”的转变。

为此，我们在绩效项目推行中，针对企业内部管理和关系现状，树立了数据思维和成果思维后，原本看似复杂的矛盾，因为有了衡量的标准而得以简化，而这个标准就是数据。所有的业绩和贡献都以数据来衡量，在这种思维的指导下，一些只会拉帮结派和耍嘴皮子的人自然而然地被淘汰或者逐渐被边缘化，有能力、有业绩的人开始脱颖而出，并且掌握话语权，公司面貌焕然一新。

绩效学习的大部分课程都是针对中高层的，我们一直都在向企业传达一个理念：思想、工具、方法这些复杂的东西，中高层学会就可以了，员工只要简单、听话、照做，就可以了。

不过，在蒙都绩效辅导和学习的过程中却出现了一个特别的亮点，就是当我们在对企业老板和中高层进行了学习辅导之后，他们觉得这套系统十分有用，有必要让每一个基层员工都学会。因此公司以绩效为导向，成立一个以绩效为课题的商学院。

在这个商学院里，由公司内部员工充当讲师（大部分是已经上过绩效课程，对这套系统比较熟悉的中高层），将有潜力的员工吸入到商学院来，让他们学会绩效的系统思维。

公司原来有一个人事专员，在人力资源岗位上做得还不错，且对绩效管理的理念非常认同，学习意愿很强，公司将他吸入到商学院来。

在理论联系实践的过程中，公司也安排他去各个岗位轮岗，在轮岗的过程中发现他对生产领悟得不错，也特别有成本意识，对财务方面的数据非常敏感，因此开始培养他这方面的潜能。我们刚进去的时候，他只是一个人力专员，后来做到了人力总监，现在已经变成了财务总监。这就是通过商学院挖掘出来的人才。

通过商学院，公司重新发现了很多人才，商学院也成了蒙都企业内部人才储备的重要途径。