通过一年来的强化合作管理，母体企业拓宽了与改制企业的沟通渠道，提高了相关制度及要求在改制企业执行的效率，进一步夯实了安全生产基础。同时，改制企业借助强化管理的外力作用，规范了内部管理，提高了服务水平和能力，增强了市场竞争能力，取得了双赢效果。
（一）畅通了沟通渠道，与改制企业间协调效率明显提高
母体企业派出公司管理代表，发挥了很好的桥梁纽带作用，与改制企业间的联络渠道得到拓宽，更方便及时协调解决母体企业生产经营和企业管理中存在的问题，协调工作效率显著提高。
一是信息沟通更直接顺畅。九江石化代表从2011年7月份进驻检安公司以来，积极参加检安公司生产经营调度会、总经理办公会和工程例会等会议，并利用这些机会，了解掌握相关信息，及时将信息反馈回母体企业，使母体企业可以更详细地了解改制企业生产经营及企业管理等相关情况。同时，在参加改制企业相关会议之际，也可以及时将母体企业对改制企业的相关要求、生产经营形势与任务等更直接地传达，使信息沟通更直接顺畅。
二是及时协调困难，提高了工作效率。围绕检安在服务生产过程中所遇问题，公司代表及时牵头协调处理，提高工作效率。2011年8月份，根据检安公司提出的方便检修作业人员进出、提高检安公司停工大检修分包队伍进出生产区门卡办理效率和提高机具、设备材料进出厂审批手续效率的请求，公司代表及时组织武装保卫、设备管理、安全管理、人力资源和信息管理等部门商讨，在取得公司领导同意的前提下，将形成的会议纪要发给有关部门试行，既为进一步完善九江石化门卫管理制度进行了有益探索，也为检安公司进一步加强与公司职能部门的有效沟通开了好头。在改制企业与母体企业间架起了一道桥梁，工作效率明显提高。
（二）实施维护保运板块班组考评，有效提升服务质量
实施检安公司维护保运板块班组考评工作以后，检安公司明确奖惩标准，把九江石化对维保班组每月一次的考核结果与其生产管理部门和车间、班组挂钩，有效传递了压力，触动了检安公司基层员工的神经，促进了维保人员服务意识的提升，母体企业接受其服务的各生产单位的满意度不断提高，有效促进了维护保运板块班组服务态度的转变，提升了服务质量。出现了检安公司某维保班班长主动向服务对象征求意见，带领班组努力改正不足、得分由后三名进步到前三名的班长。到2012年4月份，排名后三位的班组得分从刚开始的2011年7月份的82.9分、83.5分和85.6分分别提高到91分、93分和96分；各班组的平均得分也得到了显著提高（详见下表2及对比图），证明母体企业接受服务的各生产单位对检安公司维保各班组服务的满意度的在逐月提高，检安公司主动服务的意识得到有效增强，彻底扭转了过去被动接受低质量服务的局面，夯实了母体企业安全生产基础。
（三）夯实了基础管理，执行能力增强
一年来，九江石化以帮促检安公司完善基础工作，增强执行力作为实施强化管理的主要目的之一，先后将需检安公司执行的九江石化制度一一列出，发给检安公司，让其组织学习与确认，以尽快熟悉九江石化与之相关的管理要求。同时督促检安公司完善经济责任考核制度、强化劳动纪律、深化狠反“低老坏”工作，完善基础管理，强化执行。(www.xing528.com)
督促其重新修订了《月度经济责任考核细则》，细化完善了公司对车间、车间对班组的考核；帮助其出台了《加强检安公司劳动纪律管理的相关措施》，规范了请销假制度，定期检查记录，使考核工作的基础得以夯实；督促将狠反“低老坏”工作落到实处，检安公司下属的工程分公司、维修车间、仪表车间、电修车间、检修车间5个单位130人的问卷调查结果是：81%的员工认为狠反“低老坏”工作总体成效显著，83.3%的员工认为现场环境面貌有明显改善，73.3%的员工认为企业管理水平有明显提升；认为技能操作人员和专业技术人员日常工作标准和质量有明显提高的，分别为83.3%、81.4%；认为技能操作人员和专业技术人员老毛病和坏习惯有明显减少的，分别为86.3%、88.3%；认为技能操作人员和专业技术人员职工精神面貌有明显改善的，分别为79.3%、81.3%。从问卷调查表明，检安公司狠反“低老坏”兑现了“同步行动、真抓实干”的承诺，收到了实际成效。
（四）取得建厂以来最大规模的装置检修和任务最艰巨的一套催化装置改造的全面胜利
2011年9月下旬开始的装置检修改造是九江石化当年一项重点工作，具有时间紧、任务重、要求高、交叉作业量大的特点，检安公司作为检修总承包商，共承担检修项目1999项中的1777项，涉及所有25套装置检修，重点检修项目有常减压加热炉改造，减压塔填料更换，一套催化、焦化装置管线材质升级，常减压及催化示范泵区改造，26台大型机组检修以及410台换热器检修等，分包单位多，安全管理责任大，组织协调难度大。检安公司在九江石化督促下，精心组织、周密准备、强化执行、团结协作，做到检修项目计划落实、设计图纸落实、材料供应落实、劳动力落实、施工机具落实、施工方案落实，提前24小时完成新鲜水管网检修项目；提前2天完成氮氧站DCS改造任务；多工种联合作战顺利完成一套催化滑阀利旧改造；26台大型机组检修后全部运行平稳；仪表、电气检修改造任务圆满完成。经过连续奋战，攻坚克难，顺利完成常减压、焦化、一套催化等装置检修，未发生一起人身伤亡事故，打好了“塑造九江检安的品牌之战、九江检安实现跨越式发展和管理上台阶的关键之战、重拾九江石化对九江检安的信心之战”三个关键战役，圆满完成了建厂以来最大规模的装置检修改造任务，为九江石化朝着建设具有国际先进水平的千万吨一流炼化企业目标迈进扫清了障碍。
（五）检安公司效益得到明显提升
2011年是检安公司生产经营相对困难的一年，主要表现在：一方面从2010年9月份开始，九江石化调整了产业结构，实施了停产化肥，使检安公司的维保业务收入从原来的5249万元/年降至4816万元/年，直接减少了433万元的收入；若加上每年从九江石化化肥板块取得的检修改造等业务收入，减少营业收入近1000万元；另一方面，面对社会大环境下人工成本大幅增长的压力，检安公司人工成本也在逐年增加，尤其是2011年，又面临化肥装置停产富余维保人员收入维持并增长等问题，检安公司生产经营遇到了前所未有的压力。但自2011年实施强化合作管理以来，经过与母体企业的共同努力，不仅收入未降低，反而实现了2011年度营业收入同比增长887万元，增幅达6.22%的好成绩（详见下图）；实现从2011年年初预算的亏损近500万元，到年底实际盈利623.5万元的大转变；员工工资性收入也较上年度增长近10%，取得了良好的经济效益。
（六）成功实施强化合作管理，具有良好的示范效用
检安公司改制以后，母体企业未对其参股，没有任何产权上的关系，从法律角度上讲，改制后的检安公司并不存在与母体企业（九江石化）有任何从属或管理与被管理的关系，检安公司是具有完全独立行为能力的法人，经营管理可以不受行政机关或其它任何组织的干预。九江石化作为检安公司改制前的主体企业，从业务市场关联关系角度出发，借助契约的形式，实现与检安公司强化合作管理，经过一年的探索实践，取得了丰硕成果，这既为九江石化乃至中国石化范围内所有企业加强对改制企业的管理进行了有益的探索，积累了有效的经验；也为改制企业与母体企业间增强联系开创了一条新的渠道和纽带，具有良好的社会示范作用。
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