江西省企业管理创新成果：提升矿山管理效率的三精主要做法

（一）精细生产管理

采矿场以企业文化为载体，推进生产管理精细化，执行“精细过程、效益优先”的管理观，“品质源于细节”的质量观，营造追求精细的文化氛围，培养员工“细节体现品位”的行为规范。主要做法一是精，精确定位，要求对每个单位和个人的作用、职责定位准确，对每个系统的每道工序、每个环节都规范清晰，有机衔接。二是细，细化指标，细化考核，要求对每一个决策、任务、计划、指令、指标进行层层分解，使之落实到人，考核时做到定量准确，考核及时。

1.优化资源配置，提高组织和人力资源效率

一是优化组织机构，实施定员定编。通过对采区组织机构现状科学分析，理顺工序与工序之间、工种与工种之间内在联系，结合采场自身特点，实施机构重组。将原运输一段、运输二段、保修工段、露采队合并重组为运输、汽修工段，实施运修集中管理，将劳资、财务合并为生产经营室，行政办、党群办合并为综合办公室，新实施坑采精简配置，仅设采掘、综合二段二个工段。这种管理模式，有效地减少了工序间扯皮现象，工作协调更顺畅，效率更高。二是优化班组设置，推行大机组制。在全场范围内，对性质相近、工作关系配合密切的班组进行整合，以期较大程度地实现精简班组，提高组织效率的目的。通过班组整合，相对富余的人员实施人员分流至坑采。如对运输工段8个运行班合并为4个，由16个班组长减至4人，电铲、钻机由原一个机台一个班组调整为二、三个机台一个大班组，原需配置16人才能满足生产需求，实施大班组制后只需要11－12人即可满足生产。三是优化岗位设置，实行岗位兼并。推行大工种制，在科学分析现有岗位设置及其工作内容和工作量的基础上，优化岗位设置，重新分配工作内容和工作量，以提高人力资源效率。对岗位工作量不大、工作性质相近或相似的岗位进行整合、兼并，实行大工种制。如钳工兼钣金工、管理道工，工程机械操作工兼操作推土机、前装机等。对机关服务岗位实施一岗多能，如原有工会干事、党群干事、行办干事、档案、收发、打字员、复印员等岗位配置8人，合并为现综合办干事2人。

通过机构、人员资源整合，采矿场班组由原有的96个，科学整合为58个，盘活人员126人，此举，有效盘活了内部人力资源，在未增1人的情况下满足了新成立坑采组织机构人员需要。

2.优化工时利用，提高生产效率。

一是适时生产。由原来计时控制提高到计分的控制，如根据生产作业计划现在每天的大车出勤台数平均在15台次左右，通过对大车和电铲装车的精心测算，每一台车在工作面装车的时间3分钟，而大车在运矿和排土的时间各为25和18分钟，充分利用现有GPS大车定位系统，进行优化组合，在生产过程中及时向大车发出信号，及时调整大车的运行方向，使大车有目的的运行，达到铲车的优化匹配，使之有生产过程中出现铲不等车，车不等铲的一种动态平衡的状态，通过优化匹配，使设备作业台效大大提高，每班每台大车可以多装二车，每月可以提高产量达10万吨以上，达到了良好效果。二是实施“三个一刻”，增加生产时间。根据电铲、矿用汽车、工程机械作业特点，合理错开上、下班时间，具体做法是电铲操作人员提前一刻钟上班，工程机械操作人员滞后一刻钟，合理工时利用，每班能增加半小时作业时间。详情见表一（三个一刻作业时刻表）。

表1

三是采取系列措施，减少影响作业时间。精细生产管理的核心理念是“只做有价值的工作”，根本目的是集中消灭无效生产时间，压减作业切换时间，减少“浪费”。我们通过“降低一切非生产占用时间－－暴露问题－－剖析问题－－解决问题－－研讨学习－－降低一切非生产占用时间”的动态改善工作法。如以往矿用汽车下山班中餐和处理小故障，上下山10公里，既浪费生产时间（15分钟）又增加柴油消耗，场采取于采区必经路线（调度室）设置工棚和启动流动餐车，减少矿用汽车下山频次，减少影响作业时间和降低作业成本。

3.优化管理模式，实施标准化作业

一是以“拉动式”管理模式为抓手，优化生产计划和控制。在生产计划的制定与编排上采用“拉动式”管理模式，将计划与控制2项功能合二为一，确保生产组织与计划同步。在生产计划的制定上，首先根据季度和月度的生产状况予以分析和总结，按生产任务，生产布局，生产组织，生产协调，外部影响因素五项类容制定相应的评分标准，评定结果分为优,良，较差和差四个部分。对优，良部分的影响因素与以保留，对较差和差部分进行分析和更改，对薄弱部分制定相应的措施。通过评分之后可以很直观地发现生产中一些异常部分。在下个月计划编排上针对上个月分析结果有意识加强薄弱部分，使生产计划的制定更具有针对性。在生产组织的实施针对下达的计划进行微调。

（二）精确成本管理

1.培养精确化管理思想，营造精细化管理氛围(www.xing528.com)

成本精确化管理是一种理念，一种精益求精的文化。所以采矿场以江铜文化为载体，推进成本精精确化建设，营造追求精确的文化氛围，培养员工精确化管理的思维习惯。在这个过程中，永平铜矿采矿场采取一系列措施。首先场领导大力倡导，推动成本精确化管理的开展。场领导在各种场合提出，“从细节做起，节约每一分钱，做好每一件小事，为企业节省成本”。其次财务部门将精细化管理作为今后工作的重点，思考工作中细节，从节约成本方面为公司增加利润。然后宣传部门，通过会议、报刊、讲座、网络等多种形式，向员工宣传成本精细化管理的内涵与意义。使员工真正掌握精细化管理的宗旨，让精细化管理深入到每一个员工的心中。

建立起了追求精细的文化氛围，再通过员工培训，提升员工素质，使实施精细化管理成为可能。一方面，企业需培养一批专职的成本管理人员；另一方面还要着力提高企业全体员工的成本管理素质，使其掌握精细化管理的操作步骤、技术标准等，保证其在完成生产任务的同时，还要努力为企业精打细算、节省开支，提高经济效益。

2.开展定额管理工作，精确成本管理基础

定额管理是成本精细化理念的具体体现，是合理组织生产、编制财务预算、控制成本和评价企业管理水平的重要依据，也是推进我深化体制改革，实行全面预算管理的基础。定额是企业生产经营活动中，对人力、物力、财力的配备、利用方面所应遵守的标准，主要包括内容：材料备件储备资金定额管理、物料消耗定额管理、能源消耗定额管理、产品产量定额管理、产品质量定额管理、设备和定额管理、技术经济指标定额管理、成本费用以及资金定额管理。采矿场开展定额管理做法：

一是确定定额管理基本单元。定额管理基本单元是指定额管理体系中自为一组或自成系统并且不可再分、也不可加的独立单位。定额管理基本单元确定原则：流水作业连续生产的单位，要求以产品为，以工序为定额管理的基本单元，非流水线作业的单位要求以机台为定额管理的基本单元。工序、机台的确定应尽量细分，消耗以有效计量为标准，费用的归依要全、不能漏项。总分为主流程服务的单位或部门，如其消耗暂不能落实的工序或机台，可参照现行责任成本方式来推进定额编制。

二是确定定额管理项目。定额管理项目是指定额基本单元中归依数据的最小单位，定额管理项目分为表外项目和表内项目，表外项目主要包括辅助性需要说明的项目，如运距的变化对成本的影响；跨年、不形成单一年度成本基数的项目；新投入或历史消耗数据不全的工程项目；主要设备的大修周期、大修工期或大修费用等。其余不在表外反应的项目均为表内项目，主要包括:明细的定额项目要求涵盖80%以上的成本、物料消耗；定额项目的确定既能满足定额管理基本单元数据归集的需要，又能满足现行管理或流程再造后管理的需要，同时还能满足现行成本管理模式的需要；不同定额管理内容所涵盖的定额项目间有勾稽关系的，必须严格勾稽一致。

三是收集、测定定额管理历史数据。场收集2006－2009年四年的历史数据，收集测定历史数据严格按以下要求：1）对历史数据的异常消耗、一次性消耗、不形成当年成本基数的大修消耗予以剔除和单列；2）对在数据测定过程中，因计量系统不完备，能源消耗无法落实到工序机台的，有计量必须细分到工序、机台，有总计量而无分计量但消耗可以按主要驱动因素或者影响因素进行分摊的，要求进行合理分摊；对无法合理分摊的，能以现行条件进行追溯测定的，进行测定；不能测定的要求以工段为责任单位进行归集。3）对因计划价格不一致影响历史数据可比性的，要求调整为同一价格基础，并要求妻儿老小调整金额及原因。4）不同年份间数据差异较大的，属会计政策变化影响的，应进行追溯调整，不属于前述情况的，应说明原因；5）历史数据的收集、测量必须真实可靠、有档可查，有据可寻。

四是定额管理指标确定原则。遵循以下原则：1）先进合理原则，按2006－2009年实际数据确定，四年中各定额子项目单耗呈下降趋势的，取四年最好水平，单耗呈上升趋势的，取四年平均值，单耗恒定的，在平均值基础上下降2%；波动较大的，取四年平均值。2）对无基础资料或无同类设备可供参考比较的新设备及新工程项目，按参照同类设备确定、参考相同工艺的经验数据进行核定、按设计值确定三种方式之一确定。3）考虑生产技术装备水平和生产工艺的变化、原材料和能源品种、质量的变化以及节能、环保措施等因素。4）单项定额内容子项之间及多项定额内容子项之间有勾稽关系的必须勾稽一致。

3.实施全面成本管理，精确成本过程控制

全面成本管理是以优化成本投入、改善成本结构、规避成本风险为主要目的，对矿山经营管理活动实施全过程、广义性、动态性、多维性的成本控制。“全面”即全员、全面、全过程。全员是指场全体人同参与到成本管理。各级管理者都融入其中，展现齐抓共管的成本管理态势，深入推进成本精确化，提高成本管理控能力。全面是指对场拥有的全部资源进行管理，既包括有形资源（人力资源、设施设备和财务资源），又包括无形资源（技术资源，信息资源，时间资源）。全过程是指对矿山经营活动中所有涉及消耗的环节进行管理，包括物料供应、生产加工、质量检验、设备管理、人力资源、绩效考评。

全面成本管理以责任平台、核算平台、分析平台、考核平台四个平台为抓手。1）责任平台，按计划目标的分解和责任划分责任，根据当年生产经营目标层层分解，将生产经营的目标落实到各环节、成本控制的责任划分至工段、班组和个人。2）核算平台。根据生产现状、物料消耗、设备运行状况及时编制成本报表，客观、真实反映生产经营情况。成本核算精确化，成本核算横向要细化至班组、机台，遵循“诠使用消耗即核算到谁”的原则，纵向细化到主要物料消耗，如柴油、轮胎、炸药；3）分析平台，为具体的管控措施提供及时、有效的成本信息。充分利用成本信息系统，对标定额进行差异分析，月度通报重点、季度全面分析。信息反馈及时，各工段要充分与采购、生产、计划、技术等各相关专业部门进行沟通，确保实际与计划、定额与差异的数据真实、可靠。4）考核平台，是指具体的责任目标与经济考核挂钩。将成本管理目标与经济责任制挂钩，贯彻责权利相结合的原则，目标成本完成的好坏充分体现在经济效益上，实行刚性考核，奖优罚劣，形成单位算总帐、工段算分帐、班组算细帐、个人算小帐的成本管理形势。

责任单位、部门根据分解计划，跟踪了解指标的科学性与有效性，在成本执行过程中及时掌握成本动态，制定的成本管理措施根据生产变化及时调整，主要包括：1）根据生产流程、产品成本结构建立具体的成本指标体系，指标体系要覆盖生产全过程；2）建立成本控制责任制，成本指标体系中的具体要求要落实到班组、机台和个人；3）建立成本节超的奖惩制度，根据责任成本的要求，将完成情况与经济利益挂钩；4）继续加强限额领料制度的执行，提高成本物料消耗的事前控制与事中控制；5）加强零星工程、委外修理项目的计划审批，提高计划审批的控制力度；6）加强成本实际与定额、计划、历史数据的对比分析，明确成本控制关键点，落实具体措施；7）立修旧利废、物资回收奖励机制，促进广大员工增收节支积极性；8）新增项目要实行过程跟踪核算，真实反映成本消耗，对比设计与计划做好成本动态分析。