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可持续发展员工成长机制

时间:2023-08-05 理论教育 版权反馈
【摘要】:在此阶段,各单位要按照“师带徒”管理办法,签订师徒合同,实行一对一的培训,使其具备一定的实际操作能力,至少达到相应岗位Ⅰ级上限岗位能力。聘用期满,考核合格者续聘;考核不合格者予以解聘。过渡期自文件发布之日起2年时间。

可持续发展员工成长机制

(一)知识型员工成长总体构想

宜春供电公司在员工职业生涯发展中,突破员工单线制的职业发展路径,构建技能提升和职位晋升相结合的生产技能技术人才开发体系,通过培养、激励、选拔、考核等多项机制建设,搭建员工职业生涯发展平台,激发员工的职业潜能和工作积极性,提升员工的整体素质,拓宽了员工的职业发展通道。

从规范新进大学生入职培训做起,注重新入职员工的岗位能力提升,提高员工入口质量。

实施班(站)长资格认证,明确公司各基层班(站)长履责能力的基本要求。

建立岗位退出机制,给更多的年轻业务骨干压担子。

完善公司人力资源管理体系,形成良好人力资源开发机制,以能力提升带动队伍建设

(二)员工入口管理机制的构建与运作

1.入职培训全程跟踪,提高入职培训效果。

将公司组织的入职培训分两个阶段实施,即集中培训和定岗(轮岗)实习两个阶段。每个阶段结束,由人资部牵头进行测试,两个阶段的测试成绩分配一定的权重,设定为1:4。即综合考核成绩=阶段测试成绩(50%)+定岗所在基层单位考核成绩(20%)+转正答辩成绩(30%)。

2.制订各专业轮岗安排指导模板

制定《江西宜春供电公司组织新进大学生入职培训安排表》(见附件),明晰入职培训各阶段的培训模块、培训内容要求、建议学时及组织单位等。便于将企业文化培训融入全年培训工作中,注重新进大学生对国家电网企业文化的认知和认同,树立正确的职业观和价值观;也使新进大学生对整个培训安排有个大致了解,帮助其更好地适就新环境,转变角色,进入工作状态;同时便于实习组织单位操作。

3.采取“定岗+轮岗+定岗”实习培训管理模式

定岗实习2个月之后,新入职大学生对自身专业岗位工作有一定的了解掌握的基础上,根据公司制订的各专业轮岗安排指导模板(见附件1),安排进行实操训练、轮岗实习,再回到定岗岗位上进行实习培训。此举,有利于帮助新入职大学生更好地全面了解掌握公司生产运行流程,了解掌握公司实际电网状况、设备及现场情况,提高其综合业务素质。

定岗实习,指根据新入职大学生的拟定岗位,将其安排到今后工作岗位上进行实习。主要内容为本岗位专业知识和操作技能培训,参照国家电网公司《培训规范》相应专业Ⅰ级岗位能力所要求具备的知识和能力开进行工作实践培训。在此阶段,各单位要按照“师带徒”管理办法,签订师徒合同,实行一对一的培训,使其具备一定的实际操作能力,至少达到相应岗位Ⅰ级上限岗位能力。

轮岗实习,指根据入职培训需要,安排其在相应班组进行轮岗,使其了解相关专业工作流程和工作范围,达到提高定岗专业水平的目的。其间,新入职大学生可根据自身要求调整轮岗安排,但需提出申请报批,以便人力资源部及定岗基层单位及时掌握。如新入职大学生认为轮岗实习基本满足要求,可申请提前回到定岗岗位实习。

4.全新推出新员工导师制

即安排技师、高级技师、班站长、工作负责人等进行“师带徒一对一”培训管理,同时负责各新进大学生的整个定岗(轮岗)安排工作。其中,硕士及以上研究生应安排专责及以上管理人员进行一对一业务指导。

5.入职阶段激励机制同步跟进

入职培训期结束后,根据综合考核情况,评选20%优秀学员,给予一次性物质奖励,并在公司范围内通报表扬。综合考核合格者,可按期转正;不合格者延期转正,六个月后补考合格,方可转正。硕士及以上研究生综合考核不合格,则执行适应期工资,六个月后补考合格后,再执行定岗工资。

(三)班(站)长资格认证与动态任用机制优化

1.建立《班(站)长资格认证专业目录》

对公司目前设置的30个生产、营销类班组,分为23个认证专业进行,形成《班(站)长资格认证专业目录》。

2.综合评定班(站)长资格能力

采用四维认证指标(即思想素质、安全履责、业务技术、班组管理等四项能力认证),综合评定其是否具备班(站)长资格能力。四项能力认证指标需通过不同方法进行。成立班(站)长资格认证专业工作组,负责四项能力认证的具体实施工作。相关职能部门主要负责人任组长,各考评工作组成员一般为3-6人,由各专业组组长负责推荐,人员应涵盖基层单位分管专业负责人、专责及相关专业班站长,认证办公室负责审定。

(1)安全履责能力认证:认证执行依据为公司制定发布的《班(站)资格认证大纲(安全履责)·生产类(营销类)》。由安全监察部牵头负责。

(2)业务技术能力认证:认证执行依据为公司制定发布的《2011年班(站)长资格认证大纲(业务技能)》。分理论知识考试(20%)、技能实操(50%)两项内容。由各专业组根据本年度申报专业情况,制订具体实施方案,报领导小组审定通过后,组织开展技能考核工作;汇总测试结果报认证办公室确认。

(3)思想素质能力认证及班组管理能力认证:制订下发能力认证测评表,组织申报者所在单位负责人、班(站)长、班员代表,及与其工作业务联系密切的单位(部门)员工代表,集中打分,取平均分作为申报人员在思想素质能力认证及班组管理能力认证两方面的认证得分。

3.班(站)长动态任用机制(www.xing528.com)

班(站)长采取动态考核管理,聘期两年。聘用期满,考核合格者续聘;考核不合格者予以解聘。

班(站)长任职期间,在安全生产、廉政建设、优质服务、班组建设等方面出现有关情况者,一律免职并按有关规定进行处理。

现有班(站)长因工作需要暂不具备专业技术资格或职业技能等级任职条件的,采用过渡政策进行聘用。过渡期自文件发布之日起2年时间。过渡期结束后仍然达不到班(站)长专业技术资格或职业技能等级任职条件的将予以免职。其中40周岁及以上的现有班(站)长不受专业技术资格条件的限制。

对连续担任同一工种班(站)长十年以上,距退休年龄十年以内的,可退出班(站)长岗位且继续在原班组工作、不改变工种,经公司人力资源部批准,保留原岗位工资不变,取消班(站)长津贴。改变工种的一律按新岗位执行新的岗位工资。

(四)专家型员工培养机制优化

1.职业能力和专项能力提高培训

为了能使员工培训取得良好的效果,公司坚持以人为本,结合员工实际,对员工综合素质的提高途径进行了有益探索,建立了远程教育培训系统。远程教育培训系统建立以公用题库、专业题库、技能考试为中心的知识库,覆盖专业各类知识领域,将生产需要的知识和经验等宝贵资源,通过良好的用户界面提供给员工,员工可以通过网络开展网上学习、培训、资料查询等活动。

公司将相关培训资料挂在远程教育培训网上,提供浏览和下载功能,培训网还存储了一定数量的高质量多媒体学习课件,员工只需登录上网,便可借助多媒体技术,如音频、图片、FLASH动画,视频等多媒体手段进行培训。还可以进行在线考试、微机模拟仿真培训、在线模拟事故处理等。

2.技术专家型员工的培养与实训

自2011年起,在目前设置的30个生产、营销类班组分为23个认证专业开展班(站)长资格认证活动,覆盖公司生产、营销所有工种,涉及输电、变电运行、变电检修、电力调度、通信/信息、配电、城区电力营销等专业,采用四维认证指标(即思想素质、安全履责、业务技术、班组管理等四项能力认证),综合评定其是否具备班(站)长资格能力。资格认证结果应用于班(站)长聘用、生产技能专家申报、管理专责招聘、以及中层管理职位晋升等方面。任职资格等级与岗位对应,与职业发展通道设计在一起,构成“岗位+能力”的双通道晋升模式,使得任职资格作为生产一线员工职业发展的“必要条件”,体现能力价值。在此基础上,形成“能力晋升、职业发展、技能培训和薪酬分配”统一协调机制。

结合宜春公司实际,按照省公司部署,公司每年还安排各级技术、技能专家参加项目开发、课题研究、工艺改进、管理创新及人才培养等任务,在科研项目、仪器设备、办公条件等方面给予其支持和帮助,从而保证技术、技能专家在项目实施中得到有效的锻炼和培养。

3.鼓励员工获取专业技术职务任职资格

(1)制定了《技术、技能津贴管理办法(试行)》分为:

●管理岗位、专业技术岗位人员具备高级、中级专业技术职务任职资格,按以下标准每月发放技术津贴:具备高级专业技术职务任职资格:400元;具备中级专业技术职务任职资格:200元。

●生产技能岗位人员若具备与从事工种一致的高级技师、技师技能等级及高级工程师、工程师任职资格,按以下标准每月发放技术、技能津贴:同时具备高级工程师任职资格、高级技师技能等级:800元;具备高级工程师任职资格或高级技师技能等级:600元;同时具备工程师任职资格、技师技能等级:400元;具备工程师任职资格或技师技能等级:200元。

(2)鼓励申报专业技术职务任职资格

鼓励符合高级(含正高、副高)专业技术职务任职资格及中级专业技术职务任职资格申报条件的在岗专业技术人员、生产技能人员参加国家电网公司组织的每年一次的专业技术职务任职资格评定的申报。符合资格年限的在岗生产技能人员应及时报名参加省公司组织的高级技师、技师的申报。

(3)对获得专业技术职务任职资格提升的奖励

对当年通过评定获得专业技术职务任职资格提升的人员按以下标准发放一次性奖励:提升为具备正高专业技术职务任职资格:5000元;提升为具备副高专业技术职务任职资格:3000元;提升为具备中级专业技术职务任职资格:2000元。

对当年通过评审获得技能等级提升的人员按以下标准发放一次性奖励:提升为高级技师技能等级:4000元;提升为技师技能等级:2000元。

(五)与职业发展相匹配的激励机制优化

1.薪酬激励

将薪酬与能力、业绩挂钩,收入分配突出向关键岗位和生产一线骨干人才倾斜,扩大技能专家的聘任人数,提高技能专家津贴标准,发挥薪酬激励对人员配置的导向作用。

2.荣誉激励

不断提高各级人才的荣誉、地位,对各级比赛的获奖选手,授予各类技术能手称号,使高技能人才成为明星、收到尊重,在公司范围内营造了人人争当人才的良好氛围。

3.发展激励

各级专家在聘任期内不仅享受较高的经济待遇,还可以优先获得再学习等机会;优先获得开展科学研究、创造性生产项目等所必须的各种资金资助。

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