团队管理技巧：让每个人都认同

俗话说“道不同则不相与谋”，对于团队来讲，价值观的问题向来都是原则性问题，任何一个管理者都不能以牺牲原则为代价，维护那些不认同团队理念而且业绩不佳的人，必须让这种“害群之马”及时出局。

通常，只有两种方式能够维系团队与成员之间的关系，一种是靠劳动契约，就是签订劳动合同，在合同中规定双方的权利、责任和利益关系；另一种是心理契约，就是建立形成一个共同愿景和价值观，并且为团队所有成员所拥有和认同。

美国管理学家豪斯曾经提出过以价值观为本的超凡魅力领导理论，他认为团队应该是价值观认同的人聚集并实现各方价值的场所，那些拥有超凡魅力的领导者，正是通过提出一个有想象力的、更远大的目标，并细心地创造一个成功而又能胜任的形象，然后再以自己为榜样来表达他所坚持的价值观的方式，从而赢得团队成员的追随和支持。

团队的愿景和价值观，就是整个团队的旗帜、航标、灯塔，它规范和统一了团队的价值取向，能够为整个团队指明方向，能够使个人利益服从了团队利益，使个人目标和团队目标实现高度的统一，使销售团队增强凝聚力和战斗力。

飞利浦公司曾经由于缺乏广大员工对变革的支持，导致一些重要问题始终得不到解决。存在于公司管理层和员工之间的矛盾已经阻碍了变革。高层管理者所宣扬的是一套，而基层管理人员及其下属所实际执行的又是一套，二者完全不统一，导致员工不愿比地位高于自己的人更勤奋地工作。

新任CEO简·蒂默到任不久，便邀请了公司最顶层的100位管理人员进行脱产培训。他毫不掩饰地指出公司生存出现了危机，并发给大家报道了一份虚拟新闻：飞利浦公司即将破产！这大大惊醒了高层管理人员。

接下来，蒂默与这100位管理者逐一商讨新的个人合同，并与每一个分部经理就裁员和削减经营成本的目标达成口头协议，并在此基础上生成了正式预算协议并签字，以表明他们个人对协议条款的承诺。

这些高层管理者又在充分沟通的基础上与他们下属的部门主任签订协议，依此类推，直到公司中的每一个成员。建立了书面和心理双重契约的飞利浦公司，终于解决了困扰已久的问题，变革因而获得了成功。(https://www.xing528.com)

劳动合同只是企业与个人之间达成的一个书面契约，但契约的形式不应该仅此而已，还应扩展到企业与员工之间的心理契约，就是作为管理者，应该引导下属们认同企业或者团队的愿景、目标、使命和价值观。

对于这种核心理念，不能只是当成挂在墙上的豪言壮语、空洞口号，而是要让它们成为思想与行为的标尺和准则，既不能随着时间而改变，也绝不能向短期目标妥协。一个高效能的团队，一个高效能的管理者，不管遇到多大的诱惑和困难，都应该坚持到底。

创立于1878年的通用公司经历了120多年的历史，年赢利超过150亿美元，其成功的秘诀之一就是有着一套科学的价值观管理体系。

在通用电气公司，每位员工都有一张“价值观卡片”，上面清晰地标着通用电气公司的核心价值观，它时刻提醒“通用人”坚持诚信、注重业绩、渴望变革。这些价值观都是通用电气公司培养人才的主题，也是决定公司职员晋升的最重要评价标准，贯穿于人才招聘、培训、绩效考核、目标管理等企业经营的每一个环节。

每年考核时，通用电气公司会把员工分成4类，并以不同的方式来对待这4类员工：第一类是优秀员工，他们业绩突出，又认同公司和团队价值观，通用电气公司将会竭尽全力地留住他们，并给他们提供更多培训、晋升、加薪等发展的机会；第二类员工业绩一般，但认同公司和团队价值观，通用电气公司会保护这类员工，给他们机会，比如换岗、培训，并根据考核结果制订一个提高和完善的计划，进行第二次考核；第三类员工业绩突出，但不认同公司和团队价值观，通用电气公司不会保护这样的员工，一旦他们违反了公司的制度，就会请他走人；第四类员工业绩一般，又不认同公司和团队价值观，通用电气公司会请他立即走人。

通用电气公司前总裁杰克·韦尔奇认为，个人与企业共享的价值观能增进个人与企业的效率。如果这两者互不相关，就可能产生许多冲突和愤世嫉俗的事情；如果个人与企业都有相同的价值观，就能够和谐共事。许多优秀团队都有相同的价值观和信念。

团队精神是一种心灵力量，是一种精神契约，它来自于团队成员对于团队的认同。不管任何事情，人们只有产生认同感，才会产生奋斗的激情，才会有工作的动力。如果缺乏这种认同感，不管用什么样的激励或惩罚方式，都无法有效地激发起人们的工作激情，更不会对团队产生向心力和凝聚力，创造出卓越的业绩。让每一个人都认同团队的愿景、使命和价值观，是团队管理的一种有效手段。作为团队的领导者，必须把它们融进团队所有成员的思想和行动中，融进团队管理的每个环节。