一个团队只能有一条鲶鱼—学管理学的每日行动

对于管理者而言，在企业的日常管理当中，管理者要实现管理的目标，需要引入鲶鱼型人才，以此来改变企业相对一潭死水的状况。

以前，沙丁鱼在运输过程中成活率很低。后有人发现，若在沙丁鱼中放一条鲶鱼，情况却有所改观，成活率会大大提高。这是何故呢？

原来鲶鱼在到了一个陌生的环境后，就会“性情急躁”，四处乱游，这对于沙丁鱼来说，无疑起到了搅拌作用；而沙丁鱼发现多了这样一个“异己分子”，自然也很紧张，加速游动。这样沙丁鱼缺氧的问题就迎刃而解了，沙丁鱼也就不会死了。这就是人们耳熟能详的“鲶鱼效应”。

当一个组织的工作达到较稳定的状态时，常常意味着员工工作积极性的降低，“一团和气”的集体不一定是一个高效率的集体，这时候“鲶鱼效应”将起到很好的“医疗”作用。一个组织中，如果始终有一位“鲶鱼式”的人物，无疑会激活员工队伍，提高工作业绩。在这方面日本的本田公司做得非常出色，值得借鉴。

有一次，本田先生对欧美企业进行考察，发现许多企业的人员基本上由3种类型组成：一是不可缺少的干才，约占二成；二是以公司为家的勤劳人才，约占六成；三是终日东游西荡、拖企业后腿的蠢材，占二成。而自己公司的人员中，缺乏进取心和敬业精神的人员也许还要多些。那么如何使前两种人增多，使其更具有敬业精神，而使第三种人减少呢？如果对第三种类型的人员实行完全淘汰，一方面会受到工会方面的压力；另一方面，又会使企业蒙受损失。其实，这些人也能完成工作，只是与公司的要求与发展相距远一些，如果全部淘汰，这显然是行不通的。

本田先生受到鲶鱼故事的启发，决定进行人事方面的改革。他首先从销售部入手，因为销售部经理的观念离公司的精神相距太远，而且他的守旧思想已经严重影响了他的下属。必须找一条“鲶鱼”来，尽早打破销售部只会维持现状的沉闷气氛，否则公司的发展将会受到严重影响。经过周密的计划和努力，本田先生终于把松和公司销售部副经理、年仅35岁的武太郎挖了过来。武太郎接任本田公司销售部经理后，凭着自己丰富的市场营销经验和过人的学识，以及惊人的毅力和工作热情，受到了销售部全体员工的好评。员工的工作热情被极大地调动起来，活力大为增强。公司的销售出现了转机，月销售额直线上升，公司在欧美市场的知名度不断提高。本田先生对武太郎上任以来的工作非常满意，这不仅在于他的工作表现，而且销售部作为企业的龙头部门带动了其他部门经理人员的工作热情和活力。本田深为自己有效地利用了“鲶鱼效应”而得意。(www.xing528.com)

从此，本田公司每年重点从外部“中途聘用”一些精干的、思维敏捷的、30岁左右的生力军，有时甚至聘请常务董事一级的“大鲶鱼”。这样一来，公司上下的“沙丁鱼”都有了触电式的感觉，业绩蒸蒸日上。

作为企业的管理者，利用“鲶鱼效应”进行管理，一般都会采用本田公司的做法：不断从别的企业引进人才，营造一种充满忧患意识的竞争环境，使组织保持恒久的活力，实现“引进一个，带动一片”的人才效益。

在注重团队建设、致力团队沟通的今天，适当地吸引一些鲶鱼加入团队，会给整个团队带来活泼的工作气氛，带来创新，带来多赢。但是鲶鱼的数量应当加以控制，道理很简单，“一山不容二虎”，假如把多个优秀人才集中在一起做事，每个人都有其坚定的主张，结果谁也说服不了谁。国内某著名房地产企业老总手下本来有一名营销高手，当他得知竞争对手也有一位营销高手时，便不惜重金把他挖了过来。他满以为这下自己可以高枕无忧了，岂料这两只“高手”从聚首之日起就开始在内部频频过招，弄得手下人不知道该听谁的？最后倒让竞争对手遥遥领先了。

所以，发挥“鲶鱼效应”的关键是，你要准确地判断你的员工是否不思进取。如果恰恰相反，你所在的部门有一个或几个生龙活虎、锐意进取的员工，本身就有一个良好的“鲶鱼效应”，而这时你仍然我行我素地坚持引进“鲶鱼”，就可能发生“能人扎堆”，内部起哄；还可能使一些有抱负的“沙丁鱼”由于看不到希望而另谋高就。这等于把一批批经过本企业专业训练的员工源源不断地输送到竞争对手那里，酿成“鲶鱼副效应”。