高绩效团队：精英们需要的领导模式

高绩效管理者知道，他们必须要创造出能让优秀员工们发光发热的环境条件和领导模式，否则就无法留住和吸引精英。

关于天文知识，我们知道离地球最近的恒星是太阳，它是地球上大部分能量的恒定来源。我们也知道，超新星是吸引眼球的恒星，因为它们能非常迅速地变得闪亮。更引人注目的是，这种极为明亮的超新星会引起一系列的辐射，这些突发的电磁辐射常常能够照亮其所在的整个星系，并持续好几周，甚至好几个月之后才会逐渐衰减消失，甚至有时会导致恒星自身的毁灭。虽然数量稀少，但在其短暂的天体生命中，超新星辐射的能量与太阳在其整个生命周期中发射的能量一样多，超新星的爆发常常引发附近星云中新恒星的产生。

人类的优秀精英，像天空中的超新星一样，能够在组织中创造能量，并迸发出各种创意，给整个行业带来冲击波。人类的超新星也影响其他杰出人物的塑造。为使你的公司绩效在全球经济中实现增长，并创造出应对未来不可预知的动荡的敏捷性，你需要创造一种环境，让亘古不变的太阳普照大地，让新星产生影响，让超新星爆炸。但是传统的方法是行不通的。相反，你需要用一种新的方式来思考如何从这些最聪明的人中汲取精华，需要你以新的方式去思考过去的经验财富，这种方式将能孕育信任，唤起卓越，并推动企业发展。

在某种程度上来说，传统的领导观是一系列的期望、特征、特性和价值观，这些让我们失望，还被证明是不切实际的。我们常常期望自己的领导人是一个比生身父母更伟大的形象，能把我们从自我混乱的状态中给解救出来，是一个在我们做不到的时候能把事情做好的英雄。优秀员工们没有这些幻想，也不会欢迎这种领导力，即使这是自己力所能及的。优秀员工们想要的是模范的领导者，那些懂得激励、引导和鼓励的领导者;但他们既不希望也不要求像边境牧羊犬那样的领导者，因为他们不认为自己像绵羊。

在过去的几年里，年轻人进入了和父辈一样的行业，并一直待在那里直到退休。他们与同事之间形成了一种社区意识和认同感。这家公司的领导人就像牧羊犬一样，扮演着一种市长的角色。像“梦想家”和“创新者”之类的词通常不适用。“领导者”这个词更多的是与地位和权力有关，而不是责任与义务。时代变了，但我们的需求却没有改变。

研究告诉我们，包容、情感和控制的欲望塑造了我们的整个人生。传统上，家庭、教会、团体和组织的共同贡献满足了我们的需要。现在，随着团队的分散、工作场所的虚拟、家庭的分裂和教会的减少，对基本的人类需求的满意度在很大程度上落到了组织的身上。此外，优秀员工的工作时间越长，他们的闲暇时间和生活平衡的时间就会越少。因此，他们更多地依靠工作中的人来满足他们的基本需求。这也是组织文化变得越来越重要的原因之一。

除此之外，文化为组织中的人定义了一个连贯的价值体系。正如作家和领导力理论家约翰·加德纳（John Gardner）所提出的“团体教导”。如果它是健康的和连贯的，那么团体就会形成一个连贯的价值体系。如果它是分裂的、贫瘠的和堕落的，那么无论如何都要吸取教训，但不是治愈和强化的教训。正是团体和文化把个人置于价值体系中，当体系瓦解时，个体的价值系统也将瓦解。当文化衰落时，个体往往会感到失去意义，一种无力感油然而生 ¹ 。

他们失去了信念，不再相信自己会对他们的生活或社区事项产生影响。通常情况下，那些成就卓越的人，会毫不留恋群体规范的崩溃，并脱离共同义务的背景，他们沉迷于自我，也有可能会选择留下来，去寻找一个能扩大和提升他们能力的社区群体。

去年春天，我去了一家在春假期间非常吸引年轻人的餐馆。每张桌子上都印有不同大学标志的运动衫，但每张桌子上至少有一个人要穿着印有同样Logo的运动衫。酒吧里的电视上播放着《疯狂三月》（March Madness）的实况转播和未上映的比赛更新。在那个空间里的几乎所有人，都想与周围产生联系，或者是篮球比赛的兴奋刺激，或者是与他们曾就读或希望就读的大学有联系。这就是我们做的——我们渴望关联性。

那些渴望领导优秀员工的人意识到，即使他们通常不在衬衫上佩戴公司的徽标，精英们也希望别人认为他们是重要的人物。格鲁乔·马克思曾经说过：我不想属于任何一个能让我成为其中一员的俱乐部。优秀员工有一个不同的口头禅：他们想要夸耀自己是某个组织中的成员，尊重那些能认可自己才华的人，并使得组织的文化兴旺发达。

优秀员工需要一种新的模式，一种能将领导力视为过程与头衔并存的模式。这种头衔并不仅仅代表着特权与权力，也代表着责任与义务。这一过程需要领导者将光明照进黑暗中，引导其他人追求组织目标，并影响其结果，卓越的结果。他们之所以能鼓舞人心，是因为他们通过模范的行为和一流的决策来树立榜样。在第三章中，我陈述了一个卓越组织的结构：卓越、天赋、文化和战略。作为领导者，为了创建这种类型的组织，你要承担三个主要责任：制订决策、发展后补、推动业务。当你把这三项与一流组织的必要条件联系起来时，你将会在发展一种全新且不同的领导方式方面迈出巨大的步伐。几十年前，爱因斯坦说：“完美的手段和混乱的结局似乎是我们这个时代的特征。”他提到的时代早已过去，但他所说的那种综合征却没有消失。现在是时候做些更好的事情了，历史掌握着开启事务本质的关键。

越南战争结束时，一种针对国家和空军领导层的相当大的怀疑情绪，充斥着整个战斗机部队。一些飞行员认为，领导层并不关心他们。在战争结束不到5年的时间里，大批的飞行员进入商业航空公司的工作岗位，引发了空军的强烈不满。当时的上尉罗恩·凯斯（Ron Keys）在一篇文章中强烈地表达了他们的共同情感，这篇文章后来成为著名的《亲爱的老板》（Dear Boss）之信。

凯斯和战术空军司令部的其他人已经接到命令，让他们写下所忧之事，以便转发给克里奇将军。凯斯并没有打算通过写文章离开空军，他甚至没有打算写任何东西，只是他的老板说这样做是必需的，也是紧迫的。

2012年9月，我有幸听到这位已退休的将军罗恩·凯斯在空军协会会议上的讲话，他回忆起现在著名的《亲爱的老板》之信的情况。 ²

我总结了一下这封信：

亲爱的老板：

好吧，我辞职。我终于失去了动力，不想再奉献，没有了理性，也没有其他任何理由能让我在空军待这么久。为什么要离开战斗机和一个有前途的职业？我辞职是因为我累了。10年，2000个小时，在一个伟大的部队，我一直在用更少的时间做更多的事，我已经厌倦了。

我想我能做到这一点，就像其他人认为的那样，我们做了一段时间……我能做到，我做到了。

我仍然可以做，但我不会。我太累了。我厌倦了我们的高级指挥官们的极度糟糕的领导能力，那些人甚至连“团队精神”都说不出来。让我来告诉你，在战斗机行业，当你失去精神支撑的时候，你就已经脱离了军队，在接下来的5年里，脱离军队的军人数量将会达到2.2万。

为什么要在一个奖励优秀而没有惩罚失误的组织中徘徊呢？我工作很努力。我已经建立了自我，我能做得比其他任何人更好，那又有什么区别呢？

这是组织本身。一种允许缺乏天资和能力的人来做这项工作的系统。一旦他们进入，你就不能把他们赶走。所以现在我们有部分低素质的人有动机问题，指挥官不允许任何人抛弃他们。如果你没有注意到的话，正是这个导致我们有很多空军，但很少有战斗机飞行员。

决定性事项——完整性。尽可能隐瞒……尤其是上级指挥部，只要他们知道就能帮到你。他们永远不会考虑到：“不要对将军说这些!”“啊，好吧，把它推迟到危机爆发的时候——也许它会被事态所压倒。”也许如果我们忽略它，它就不会成为问题。

这就是我辞职的原因……时间得不到保障，权利受到侵蚀，正直受到嘲弄，没有明显的职业发展，高级指挥官显然完全没有抓住要点（每个人都害怕或被禁止告诉他们）。

我去山上看了看，我看到了大局，而不是空军。 ³

写了这封信后，罗恩·凯斯继续服役了27年，退役时已到空军最高级别。无论从哪个角度来看，他都是一位杰出的指挥家，他在空军的最高级别上担负着责任，积累了超过4000小时的飞行时间（包括300小时的战斗时间），指挥过几个中队和联队，管理过战斗机学校以及直接向主要指挥汇报工作的组织。

《亲爱的老板》之信是一个传奇，因为它抓住了杰出成就者一直以来感到的挫折，并勾勒出那些领导他们的人应该做些什么不同的事情。顶尖精英希望更多地接触老板、资源，以及其他在工作、职业发展、诚信正直上更积极上进的同事。最重要的是，他们希望老板倾听他们的话，听他们说了什么，不说什么，换句话说，他们期待一种新的领导方式。

尽管一流的组织需要的是传统上与领导力相关的品质，比如智慧、韧性、决心和对成功的愿景，但这份清单并没有提供领导力所需要的完整图景。带领他人完成目标还需要自我意识、自我调节、激励、同理心和社交技能。常理可知，且我的个人观察也证实了：如果没有一个积极、公平的方向，员工虽然可以得到最好的训练、锻炼分析能力，获得源源不断的重大想法，但他们仍然不是那种能够吸引和留住精英员工的领导者。

如何解释那些稳步晋升的领导者与那些职业生涯神奇地偏离轨道导致无法发挥自身潜力的高管之间的差异呢？当人们能够快速找到迅速成功之路，各项工作正常开展，还能付出足够的聪明才智以获得成功，但依然没有形成有效领导时，我们必须怀疑有缺陷的领导风格才是罪魁祸首。即使是那些研究过管理理论的领导者也发现自己在犹豫应该采取什么措施来改进。

F²领导模式解释了这些行为：不是技能、天资、态度，或偏好等因素——高管们的表现需要呈现效果。F²领导者在关注任务完成和人的问题间找到了平衡。他们是坚定而公正的领导者，其他人信任他们，他们致力于关系行为和令人印象深刻的结果。

F²领导模式展示了对立力量之间存在的紧张和公平，并挑战我们：如何既有明确的任务导向，又使那些完成目标的人得到升值。

无论是指令性的还是描述性的，四象限模型都允许领导者了解与自己的行为相对的直接下属，但从本质上来说，这意味着行为的首选方式。该模型解释了领导者应该做什么才能有效，而不是仅仅描述他们倾向于做什么或喜欢做什么。记住，这个模型代表一个理想转台，所以没有人总是适应一个象限。想要更有效的领导者会为F²行为而努力，但他们偶尔也会陷入另一个象限。当这种情况发生时，问题就出现了。

这个模型更多的是以接受者为导向，而不是以领导者为导向，它将领导者的注意力集中在那些值得信赖的人身上——组织中的那些能够决定成功的精英员工。它可以帮助领导人弄清楚他们是否正在失去平衡——倾向于让他们表现得像成吉思汗或罗杰斯。

左上象限代表了一种传统的领导方式——过于强势和咄咄逼人。行为符合这个象限的人表现出太多的控制欲，对他人一般不敏感。通常，侵略者会为他们的行为进行辩解，因为从短期来看，这样的行为取得了结果，但从长远来看，组织中的优秀员工不能也不会在这种风格下蓬勃发展。尽管许多领导人承认他们独裁的领导风格，但他们觉得没有理由要改变——直到优秀员工另谋高就。

左下象限代表那些既不致力于完成任务，也不致力于建立关系的人。谨慎、谦逊、神秘、顺从，表现出频繁犹豫行为的人通常不会进入到组织的高层，这些领导者甚至都没有达到普通的合格状态。优秀员工不喜欢那些总是拖拖拉拉地做决定，为了完成一项任务而花上一辈子的时间，逃避变化以避免生活巨变的领导者。因此，在这个象限中的行为代表了失败的最快方式——卓越精英的流失，卓越精英往往无法忍受表现平庸甚至表现较差的领导者。

右下象限描述了老好人，他们喜欢广泛社交，过度乐观，非常健谈，并且渴望取悦他人。

这些领导者倾向于掩饰冲突，忽略麻烦的事实，为了和谐而让步，或者在工作中花费不适当的时间进行社交。无法做出艰难决定的领导者，或不愿给予负面反馈的领导者是符合老好人象限所描述的内容的。虽然工作环境很友好愉快，但当优秀员工开始盘点成果时，老好人的短处就暴露出来了。

右上象限描述的是成功的、富有吸引力的高管——他们往往表现出一种协作和民主的领导风格。尽管他们在完成任务方面非常熟练，但在这个过程中他们并没有牺牲礼仪规范。

具有远见卓识和战略眼光的F²领导人总是努力影响他人，塑造思想，通过说服和逻辑来影响结果，而不是强迫。直接下属、同事和其他领导者重视F²领导者，因为他们不仅能完成任务，而且能激励周围的人。他们平衡的领导风格能在别人身上产生最好的表现，归根结底，在很大程度上也能说明他们的成功。F²领导者挑战他人以达到最佳，他们保持专注，要求卓越。他们允许形势，而不是他们自己的情绪或倾向，来决定他们的用力程度。他们不会回避棘手的问题，但是那些在他们的指挥系统中的人不会发现他们的专横跋扈和控制欲。

“信任”已经成为人们喋喋不休的谈资——假设每个人都以同样的方式定义这个词，且在同样的程度上重视它。每个人似乎都同意信任是一件好事。他们只是不完全同意为什么。

信任有四个主要构成要素。第一个也是最明显的是对人的信任，即他们不撒谎、不欺骗或不背叛，这是一种“荣誉代码”的信任。客户或直接下属会想：“我可以依靠这个人去做正确的事情，仅仅因为这是正确的事情。这个人一直以荣誉和正直要求自己，所以我没有理由担心这种关系的存续。”

第二个是我对你能力的信任。我必须相信你有能力、有实力兑现你的承诺。我相信我的女儿会保管我的书，给我的客户开具发票，但我不相信她能够切除我的阑尾——即使是在美好的一天。

信任的第三个方面与行为的可靠性或一致性有关。我可能信任你的正直也重视你的产品，但如果你不能持续地提供高水平的表现，我最终也不会相信你。你必须提供可靠的记录。

信任的第四个方面是我觉得你是我最关心的人。我相信，你希望我成功或受益，而不是因为其他因素。当我认为你会照顾我的时候，我相信你。

当信任减少时，领导者将会付出什么代价？最引人注目的代价通常意味着失去有价值的客户。当你提供世界级的产品或服务时，客户会对你产生忠诚。但是，如果你不能以某种可靠的方式把他们分类，即使是你最忠实的粉丝也不会留下来。或者说，不管任何由头，一旦你让顾客去质疑你的道德准则，他们就会消失不见。

第二个代价是关键精英流失。优秀的员工无法容忍有条件的正直、不称职或不合格的表现。就像《亲爱的老板》信中描述的飞行员一样，他们会离开。优秀员工以他们的工作为荣，如果你无法让他们在你的地盘上尽力而为，他们会走向你的竞争对手。

第三个代价是低信任的传染性。当高层领导在自己的开支上作假、向客户收取过高的费用、销售劣质产品或提供二流服务时，一些员工会急切地接受这种毫无原则的挑战。他们开始把自己不吃的饭、不提供的服务收费，出于“正确”的理由（比如帮助公司）做错事。最终，领导者们将所有的时间都花在了幕后——他们也经常躲在幕后。

有一个简单的解决方案——信任并提供信任，并且始终如一。不仅是道德上的要求，稳定性、可靠性和可预测性也是切实可行的。当领导行为不符合预期时，他们会给依赖他们的人造成不安。不一致性、信任的敌人，是它最快的破坏者之一。相反，可预见性定义了信任的核心，优秀员工们也期望如此，他们想要一致的消息和标准。即使他们从偏袒中获益，优秀员工也会抱怨不一致，因为这引来了组织的其他成员的冷嘲热讽。

因此，保持政策和标准的一致性。当领导者有了偏好时，会使一些受宠的员工扭曲规则，或者牢骚满腹，其他人也会注意到。如果你建立了一个规则，每个人都应该遵守它。如果你认为一个问题的重要性不足以制订公司的政策，那就别去管它。换句话说，不要针对某件事制订政策，除非是你最具价值的员工违反规则需要开除他时。

期望每个人都有能力、有高质量的表现和文明的行为，尽管同样的行为标准应该适用于天才、技术专家、顶级销售员、呼风唤雨的人或公司的吝啬鬼，但他们往往不这样做。相反，领导者往往忽视那些在连续体的一端或另一端工作的人。通常情况下，最优秀的员工和极度不愉快或表现不佳的员工之所以能侥幸逃脱，仅仅是因为领导者选择了避免冲突。

审视你的决定，尤其是那些难以抉择的决定，正视问题，并做出决定。即使你做出了错误的决定，别人对你的决定的反应也会比他们胡言乱语更积极。给予诚实反馈，处理谣言，坦诚交流。然后这样做：

·承认错误。

·道歉。

·设身处地为他人着想。

·控制你的脾气。

·问一问，听一听。

·当有新信息表明你应该改变时，改变你的想法。

·遵守规则——所有规则，甚至你所不同意的规则。

·期望不要脱离实际。

优秀员工们对他们的领导者期待很高。加德纳还写道，优秀员工希望领导者能够“创造一个充满挑战、期待与机会的环境条件。他们可以排除障碍，挖掘秘密礼物，释放改天换地的能量”。 ⁴ 为了提升他们，驱动他们，领导者必须相信他们的员工，向员工释放付出总有回报的信号。历史告诉我们，时势造人，有时环境创造的局面会导致领导者陷入困境，也可能引导领导者步入繁荣。

例如，2012年10月28日是古巴导弹危机50周年。古巴导弹危机是肯尼迪总统任期内经历的一次重大危机，甚至对冷战时期的全世界来说都是一次重大危机。为了试图在离佛罗里达州海岸仅90英里的地方建立苏联核武器基地，赫鲁晓夫派遣了携带核弹头的苏联船只前往古巴。赫鲁晓夫因肯尼迪在猪湾的失败而胆大妄为，他认为肯尼迪将竭尽全力采取措施避免核战争：“肯尼迪没有强大的背景，一般来说，他没有勇气面对严峻的挑战。”赫鲁晓夫向古巴的切·格瓦拉保证，“你不用担心，美国方面不会有太大的反应”。

苏联和古巴低估了肯尼迪。在10月14日对古巴进行侦察之后，美国空军战略司令部有史以来第一次发出二级战备状态（DEFCON 2）警报，距离核战争只有一步之遥。

肯尼迪拒绝了直接接触的要求，并下令对古巴进行海上封锁。此举阻止了苏联船只进入该岛，并为冷静头脑后处理危机赢得了时间。22日，肯尼迪宣布，从古巴发射的任何导弹都将受到美国对苏联的全面报复性打击。24日，苏联向古巴运送导弹的船只返回，当赫鲁晓夫在28日同意撤回导弹并拆除导弹基地时，危机就像突然开始的那样，突然结束了。

然而，在这一年多以前，肯尼迪在猪湾入侵期间的领导地位并没有这么好。事实上，历史学家经常把肯尼迪在导弹危机的成功归因于他在猪湾事件中的失败。

猪湾事件的目的是引发一场反对卡斯特罗的全国性起义，这是一个在艾森豪威尔政府时期就已经制订好了的计划。肯尼迪上任时，废除了艾森豪威尔的计划和行动协调委员会，从而消除了艾森豪威尔委员会固有的制衡机制。

通过资助和指挥反卡斯特罗的古巴流亡者，美国希望推翻卡斯特罗。但这个计划并没有成功。1961年4月17日，古巴西南海岸的1453名古巴流亡者在72小时内兵败如山倒，最终，1179名侵略者被抓获，其余274人死亡。(www.xing528.com)

这次进攻不仅失败了，而且加剧了美国和古巴之间业已存在的敌对关系，加剧了国际冷战的紧张局势，并促使苏联第二年在古巴安装核弹头导弹。

大多数历史学家都认为肯尼迪与制订猪湾入侵计划的参与者一样，都在判断上犯了一些根本性错误，但是，他们没有在古巴导弹危机中重复这些错误：

·也许是纯真、狂妄或缺乏经验导致肯尼迪无视艾森豪威尔的计划和在猪湾入侵计划中持反对意见的声音。在导弹危机期间，他的判断并没有受到这种过度自信的影响。

·肯尼迪做出入侵古巴的决定是基于入侵将引发大规模起义的理论，这种判断后来被证明是错误的，是代价高昂的。在导弹危机期间，他更成功地基于决定性信息来建立结论。

·总的来说，美国在入侵时给人的印象是，它没有表现出足够的攻击性来支持古巴叛军。肯尼迪总统拒绝了保护流亡者所需的空中支援，从而降低了美国的承诺。相反，肯尼迪在导弹危机期间与赫鲁晓夫谈判时的坚定态度表明，这位苏联领导人认为肯尼迪没有勇气面对严峻挑战是错误的。

·在猪湾入侵计划制订期间，美国中央情报局成员之间有着高度的凝聚力和服从的压力。当有人鼓起勇气表达疑问时，他们犹犹豫豫，不愿意相互质疑，而且故意保留不同意见。他们无视了有条理的研究、计划、制衡，只是专注于制订推翻卡斯特罗的不择手段的方法上，为了达到目的想方设法。肯尼迪没有质疑，也没有发现他们的诡计和拙劣的研究，等发现时，一切都为时已晚。

·肯尼迪允许入侵计划小组的成员考虑他的从属关系，同时，中情局和军方高层宣布他们坚不可摧。他们有一种错觉，认为由于保密和总统的介入，他们被隔绝了，所以他们为自己的行为编造了理由。在导弹危机期间，肯尼迪没有容忍这种幻想。

·在关于入侵的最初讨论中，肯尼迪在听取专家们的意见之前就发表了自己的意见。他需要客观的数据，但却没有回应，因此注定没有任何机会对所有的角度和可能性进行有力的检查。

肯尼迪在白宫的短暂任期为当今领导者提供了一个最深刻的经验教训。首先，同一个人导致了这两种截然不同的情况，一种是彻底的失败，一种是避免了灾难。他向我们表明，领导者可以从错误中吸取教训，只要他们愿意检视错误所在，并致力于采取行动，纠正错误。

其次，他证明了一次失败，即使是像猪湾事件一样大的失败，也不能定义一个领导者的任期。历史学家现在都称赞肯尼迪，肯定他在战火中承受的压力，肯定他愿意与赫鲁晓夫和解的意愿，他的决心，他的外交手腕和勇气。他在大西洋划出了一条隐喻性的界线，并警告说，如果赫鲁晓夫胆敢越过这条界线，将会带来可怕的后果。但他也通过谈判达成了一项和平解决方案，避免了核战争，让美国人有理由相信他的领导能力。在这两种情况下，都有卓越员工为他出谋划策，但只有当他改变领导方式时，他的领导能力才能吸引到最聪明的人。 ⁵

20世纪60年代，劳伦斯·彼得（Laurence Peter）开始注意到能力不足的问题。他发现，虽然有些人能胜任自己的工作，但有些人被提升到他所不能胜任的位置时，会习惯性地把工作搞砸，让同事灰心丧气，降低效率。他的结论是，世界上每一份工作中，总有人胜任不了。只要有足够的时间和晋升机会，那个人就会得到这份工作。彼得在寻找能够解释为什么如此多的重要职位都被不称职的人占据的深层原理。

他提出了“彼得原则”（The Peter Principle），该原则认为，当组织以成就、成功和功绩为基础进行提升时，员工最终将被提升到超出自身能力水平的地位，并被提升到不胜任的地位。如果人们不是仅仅根据他们的成绩提升员工，那还有什么考虑因素呢？答案是潜力。

这一原则认为，在等级制度中，人们只要工作称职，就会得到晋升。最终他们将被提升到一个他们不再胜任的职位——他们无法胜任的地位。他们经常留在那里，无法获得进一步的晋升，但也堵塞了那些仍能升职的人的通道。通常，精英们会在等待过程中表现出不耐烦。

通常一个人的认知能力在某一层面上已经被证明是足够的，但当问题变得更复杂、惊喜频现、优先级更不稳定时，就会被证明是不够的。有时，在完成工作和产品出厂时，具有非凡战术能力的个人都能表现得出色。同理，有些人善于处理预算，但不知道如何在一个负盈亏责任的角色中发挥作用。他们只是缺乏定量推理来在更艰难的联盟中发挥作用。

然而，员工的不称职并不一定是因为职位越高越难。也可能是因为新职位需要不同的工作技能，而员工并不具备这些技能。例如，一个拥有高超技术的工程师可能被提升为项目经理，结果却发现他缺乏领导团队所需的人际交往能力。

彼得为那些领导行业大师——他所谓的超级能力者的领导者们提供建议，他认为，有能力的管理者将会提升一个超级能力者来改善组织。然而，不称职的管理者会被那些过于优秀的人吓倒，担心超级有能力者会威胁到他。 ⁶

当你审视你的招聘和晋升制度时，可以考虑以下的方法来避免“彼得原则”：

·制订一个“上或下”的政策，不进则退，要求被提升的人在个人素质和技能发展上都要有进步。那些留在岗位上表现出无能的人会损害公司的整体士气，并引起组织内那些不满的人的怨恨，因为他们觉得自己被一个无能的人拒之门外。

·创建个人贡献通道。有太多的组织虽然有“上升或退出”的框架，但没有意识到并不是所有的高手都能成为一个好的领导者。找到一种方法，让他们游刃有余地在岗位上好好发挥自己的专长，而不必承担额外的领导责任。

·只可以缓慢而有条理地晋升那些已经表现出技能和认知能力的人。

·在组织的每一个级别识别优秀的员工，不要让他们像被过流水线般忽视掉。优秀员工的天性扰乱了大多数组织的自然秩序。有时，不称职的管理者憎恨他们，并拒绝指导。如果你发现这些优秀员工在为一个不称职的经理工作，而这个经理又拒绝发展或提拔他们，作为高级领导，你就应该介入。

·不要因为努力而提升。虽然值得称赞，但努力并不能推动业务发展，结果确实如此。当你看到有超出你的期望的结果时，再提升。

·避免发展平等主义组织。高层领导不需要从收发室起步，即使对公司来说是新手，优秀员工也可以经常跳到高层角色。（例外：在家族企业中，我鼓励老板让他们的孩子从最底层做起，通常是高中时的暑期工。当你准备继承家族企业的时候，了解企业的每一个层次都是有意义的。）

·为新职位培训员工。在他们接受头衔或晋升之前，对他们进行培训。给他们聘请一个善于帮助别人晋升的导师，让他们参加正式的培训，或者找到其他方法让他们学习必要的技能。

·使用顾问或承包商进行短期、专门的项目。在这种情况下训练内部人会浪费时间，使人失败。

·对评估者进行评估。老板推荐晋升他们的直接下属，看看老板的记录，有多少次推荐发挥作用了？有些老板是那种有眼不识金镶玉的人。优秀员工有时会有投射心理。他们认为其他人也能像他们一样迅速地解决问题，即使没有证据支持这一观点。

几年前，我看到了基于迈克尔·刘易斯（Michael Lewis）的畅销书《魔球：逆境中制胜的智慧》（Moneyball: The Art of Winning an Unfair Game）改编的电影《点球成金》（Moneyball）。这部电影有一些显而易见的成功原因，比如美国对棒球和布拉德·皮特（Brad Pitt）的热爱，但我喜欢它是因为一种难以察觉的东西。这部电影说明了我多年来给客户的建议：雇用精英，你可以通过钱买到经验。

布拉德·皮特在电影中饰演比利·比恩，一个曾经在大联盟中火冒三丈的人，后来成为奥克兰田径运动的总经理。电影一开始，这支球队面临着三名最佳球员的流失。因为球队不像洋基队和红袜队等长期热门球队那样拥有雄厚的资金，比恩意识到他需要从根本上改变评价球员对球队贡献的标准。然后他遇到了彼得·布兰德，这是他在走向成功之旅上做出的第一个也是最好的精英决定。

布兰德是一名25岁的耶鲁经济学专业毕业生，专门从事棒球统计学的研究——一种基于对赛场表现的客观数据进行的统计分析。

比恩意识到，布拉德知道如何颠覆已经存在了近一个世纪的球员评估体系。然而，当这对搭档开始获得不超过首轮的选择时，他们面临着“长期的球探”和球队经理阿特·豪的强烈抵制。他们经历了一个坎坷的开始，但最终，比恩和布拉德获胜。

让我们看看领导者可以从中得到什么经验：

·就像当今的企业领导一样，比恩面临着严重的经济限制——这些限制并不影响他的竞争对手。2002年，运动队支付了大约4100万美元的薪水，而纽约洋基队等竞争对手在同一赛季的薪资支出超过了1.25亿美元。如果他接受了雇用经验的传统方式，奥克兰就不可能保持竞争优势。球队的资金短缺迫使奥克兰队找到了被市场低估的球员。显然，经济竞争环境并不公平，所以比恩需要新的想法。如果他采用传统雇用经验的方法，奥克兰运动队就永远不会获得竞争优势。

·比恩没有分析球员的天赋，所以他聘请了布兰德来作为专家。最重要的是，他采纳了布兰德的建议。

·当前的经济形势不会允许你一直重复老套路而得到同样的回报。你也需要一种新的方法来雇用那些能让你超越竞争对手的精英。通常情况下，你负担不起最有经验的球员的薪资，但如果你能客观地分析你能支付得起的精英，你也可以赢。

重视棒球统计学的球队通常被认为是玩“钱球”。棒球传统主义者，特别是一些球探和媒体成员，谴责棒球统计学的改进，诋毁《点球成金》，认为电影过度强调了棒球统计学，而不是更传统的球员评价方法。尽管如此，大联盟球队一线队伍，如圣路易斯红雀队、纽约大都会队、洋基队、圣地亚哥教士队、波士顿红袜队、华盛顿国民队、亚利桑那响尾蛇队等，都聘请了全职的棒球统计分析师。正如我对所有的客户说的那样，这些团队的总经理们知道：与其花大价钱挖人，不如花大价钱造人。讽刺的是，优秀的人不因报酬而工作，但工资则允许他们实践他们的激情。薪水是记分卡，是交易的必要部分，而不是交易。

除非你在你的组织中达到了杰出的地位——这意味着你有相当数量的专业员工，你应该预料到员工B和员工C，会阻止雇用和提升那些他们发现的对他们有威胁的人。最终，优秀员工们会在继任过程中战胜平庸的员工C，但在此之前，首席执行官（而非人力资源）必须积极参与遴选过程。

一切从招聘开始。首席执行官必须接管决策，因为它涉及政策、过程和最佳实践。这将涉及制订具体的招聘目标和要求，只有优秀的精英，或那些在不久的将来有可能成为优秀精英的人，才能加入到公司的关键岗位。但它也包括将招聘直接放在招聘经理的圈子里。鼓励他们建立自己的关系网，与你所在行业的杰出人士保持联系。你们都知道他们是谁，而且很有可能，你们每个人都有两种不同的认识。随着Linkedin网和其他社交网络的出现，追踪最优秀和最聪明的人变得极其简单。然后，要求你的员工承担更多的责任。如果你让招聘经理为他们引进的精英负责，并将他们的业绩评级和奖金与这些责任联系起来，你会立马看到情况改善。

一名男子在车库大甩卖时发现一只狗的上方有个牌子，上面写着：“会说话的狗10美元。”

男人问小狗：“你真的能说话？”

“当然。”狗回答。

“这太神奇了。你有什么故事啊？你为什么被卖了？”

狗说：“我最近刚从阿富汗回来，我在那里为美国军队工作。因为我是条狗，所以我能在敌后做侦察。然后我回到基地，向将军们汇报。在那之前，我在伊拉克为国务院工作，直接向希拉里·克林顿汇报。我偷偷溜进秘密会议时，伊拉克领导人没有注意到，所以我听了之后飞回五角大楼，向克林顿国务卿和总统汇报情况。之后，我遇到了我的主人，他想让我退休，和他一起住在这里。现在他要卖了我。我不知道为什么。”

“哇。”那人说。“等一下，我马上回来。”

男人找到了狗的主人,并对他说：“真的不敢相信你的狗竟然会说话!太神奇了!”“是的,这是一个会说话的狗。”狗主人用很没有感情的声音回答。

“好吧,我要买他。”男人说。他给了狗主人10美元，然后继续问：“但是,我想问一下，你为什么要把会说话的狗卖掉呢？”

那人不耐烦地看着他,回答说：“因为它是一个骗子。它甚至从未见过希拉里·克林顿。”

当我与客户合作来改进选择或继任计划时，我经常会遇到无法发现杰出精英的情况，而且他们一般不愿雇用那些表现出色的人，通常是因为优秀并不是表面光鲜亮丽。不再是一个决策者说“哇！这是一只会说话的狗！其他还有什么要紧吗”的时候，现在，人们开始审视场外，制订他们的精英准则，并且根据这个准则来对候选人进行评估。我的经验是，人们不愿意雇用最好、最聪明的人的原因有四个：

·他们根本不知道黄金是什么样子的，但他们知道如何评估一个人是否符合预先设定的标准。如果一只狗在开口说话之前咬了人，人们是不会认出它是一只会说话的狗的。

·他们觉得雇用一个可能胜过他们的人会给他们带来威胁。

·现有的充满了随机指标的精英政策使他们感到安逸。

·对优秀员工的维护管理难度太高。优秀员工们喜欢挑战传统，坚持创新和改进，破除陈规旧律，并且通常使他们自己成为讨厌的人。普通人更容易管理。

我不提倡雇用骗子，但我确实向客户提出质疑，以避免他们在雇用和推销计划上建立任意标准。决策者往往把注意力放在错误的事情上，比如主观标准、经验或某项工作的条件。这些观察使我怀疑大多数公司是否会雇用他们行业里像史蒂夫·乔布斯一样的精英。

正如我在第六章提到的，史蒂夫·乔布斯不是一个模范老板，也不是一个把自己包装完美，以供人模仿的人。根据传记作家沃尔特·艾萨克森和大多数人的说法，乔布斯既不具有代表性也不特别讨人喜欢，但他确实显示了会说话的狗的特点。作为一个大学辍学者，史蒂夫·乔布斯在他父母的车库里创办了一家创业公司，这个世界上最有价值的公司。他并不总是很好，有时也不太聪明，但他是一个天才——他的想象力超越本能，出人意料，令人感到神奇。 ⁷ 无论在哪里，他的见解都是突如其来的。我们会记得他是我们这个时代最伟大的商业执行官，而历史将把他置于名人堂，但你的公司会雇用他吗？

继续雇用普通员工不会让你获得竞争优势，更不用说卓越优势了。你需要做更多的事情。如果你想要一个史蒂夫·乔布斯那样的精英而不是一只会说话的狗，你必须创造一个环境，让他们可以尽力而为。不然的话，你就把他们拱手让给你的竞争对手了。到底要怎么做，由你来选择。

一旦CEO开始对选择和继任计划过程承担更多责任，下一步就涉及我所说的“淘汰员工C”。这意味着你要问，并要求你的经理们问“两个问题，两步走”：

·你会再次雇用这个人吗？

·看到这个人离开，你会感到遗憾吗？

如果两个问题的答案都是“不会”，那么你可能需要启动淘汰过程。如果两者的答案都是“会”，你应该开始启动替换这个人的过程。杰克·韦尔奇（Jack Welch）在商业史上依旧是辨别顶尖精英的黄金标准，他表示，他将1/3的时间用于提升精英。我不知道还有多少首席执行官能提出同样的要求。但杰克·韦尔奇留下了一个与大多数其他人不同的宝藏。

2013年1月19日，圣路易斯失去了一个偶像，棒球界最伟大的击球手之一，斯坦·穆夏尔。在22个主要联赛赛季中，穆夏尔率领红衣主教队3次获得世界锦标赛冠军，7次获得击球冠军，并3次获得全美联盟最有价值球员称号。他打造了一个行业，一个品牌，一个将在圣路易斯、红衣主教队以及棒球史上流芳百世的传奇。

在整个棒球世界里，球迷们都知道穆夏尔的非正统的螺旋式击球姿势。在圣路易斯，我们知道他是这项运动的首席大使——我们最喜欢的儿子。他不像同时代人的一样华丽耀眼，更不用说今天的伟大棒球运动员了。但他为那些希望留下传奇的领导人树立了榜样。

穆夏尔在击球时并不浮华、高大、速度特别快或传统。但他是我们最好的斯坦·穆夏尔。他设定了标准，但没有提高标准。他告诉我们，创造传奇需要天赋，并有能力始终如一地交付卓越的业绩。即使受伤，他也全力以赴地比赛，并解释说：“也许有人从来没见过我打球。”

穆夏尔是个好人。他随时准备好为孩子们签名，或者用他低调的“Whattayasay, Whattayasay”来欢迎球迷。在我们以鞋子和啤酒闻名的那个年代，穆夏尔在圣路易斯的历史上开辟了自己的一席之地。

穆夏尔走向成功是因为他时刻谨记着：做好工作。我办公室里放着一个书架，上面的每一本书都明确地定义了领导者的显著特征，穆夏尔给出了一个更简单的解释：始终如一地提供卓越的表现，做一个受人们尊重的人。为已经支持你的客户提供卓越的表现，但即使你受伤了，也要发挥你最大的作用，以防那些从未看过你比赛的新客户的出现。

当我们讨论棒球的时候，我们了解传奇，但是当涉及商业时，我们就很难清楚地表达我们的意思。像杰克·韦尔奇这样的人，他们知道自己必须做些什么才能使跟随他的优秀精英保持一致，使他的公司能够发展壮大，并创造出能让他的优秀员工们发光发热的环境条件。这类人并没有打算自己成为一个卓越的人：他创立了一家公司，为这个行业设定了黄金标准。这就是一种传奇，从最聪明的人身上吸收最精华的部分。