影响高绩效团队的8大风险因素

成功的管理者明白，他们必须在不同的个性和职能之间建立起凝聚力。只有这样，团队才能取得成功，才能保证团队绩效翻倍。

几个世纪以来，我们已经了解到，星系是一个巨大的引力束缚系统，它由自然吸引的恒星组成。在科学上，我们了解自然发生的重力现象，以及让星星保持在轨道上运行的相互作用，但我们还没有使用这些知识来理解人类中的恒星如何能够营造一个自己的重力星系，从而创建出一个具有顶级能力的卓越精英。

银河系始于单颗星星，正如杰出的组织和运动队都是从关键个人的成功开始的，如贝利、大卫·贝克汉姆和魔术师约翰逊——只是列举了一些人在他们团队的成功中所占的比例和责任。史蒂夫·乔布斯让苹果公司出名，创造了一个既能生存下来，又能在乔布斯去世后茁壮成长的公司。像他们的天体对应物一样，这些超新星不断地引起能量迸发，使整个星系与其各自的星系相形见绌。与天体不同的是，这些发光体并没有立即消失。相反，他们带领他们的团队在一段较长的时间内实现竞技或团队的胜利。

当你招募一颗恒星时，你已经为建造一个星系迈出了重要的第一步，但这仅仅只是第一步。如果停滞不前，你就不会比你一开始就把钱省下来或雇用普通人，享受到更多的成功。同样，如果你招募了一批恒星，却没能帮助他们发展出某种程度的凝聚力，你就会重蹈那些认为聚集一些顶尖精英就足够了的领导者的覆辙。正如一个世界级的管弦乐队需要弦乐、铜管乐器、木管乐器和打击乐器，以及一个能帮助他们一起创作优美音乐的指挥家，组织需要领导者在关键位置上精心安排，创造出与众不同的、多样化的才能，从而创造出更大的、更美好的东西。然而，顶级精英并不容易做到这一点。

研究提供了大量证据表明，那些极其聪明和有才能的人，与那些平均或高于平均水平的人相比，往往表现不佳。很多时候，领导者认为他们是通过收集精英来完成自己的工作的。然后，他们和其他人都撤退到一个安全的距离，隔岸观火式地看待创新。但是，通常情况下，这群人并没有为团队的创意形成“一片赞叹声”，而是产生了一个非常昂贵的哑弹。

在我与管理团队的工作中，我注意到了输入（团队成员）和输出（团队决策、行动和结果）之间的联系。只有那些出类拔萃的精英能为团队取得非凡的成绩。我发现把普通人团结在一起很少能创造出伟大的东西，尽管这类团队往往能建立起协同作用，并超越他们的集体才能的总和。

通常，在我与一个执行团队一起工作之前，我会使用一系列的测量决策、解决问题、领导知识和相关个性特征的测试，已经对每个成员进行了单独的评估。通常，我也参加360度面试过程，来识别那些有助于或阻碍顶级表现的行为，并检查了绩效考核。这些数据的集合使我清晰地了解团队中的个人，并为未来的战略或变革管理工作奠定了基础。

从我用各种角度来观察人们的总体框架来看，领导者可以使用以下模型来评估他们想要分配给团队的个人。

你会认为一个在交集“1”里的精英不会成为优秀的团队成员，因为他们缺乏与其他人保持一致的能力。除非他们提供与他们的经验相关的专业技能，否则不要把他们当成候选人。

你经常会发现，当你想在一个团队中加入几个包含交集“2”里的精英时，是因为他们有足够的智慧和经验来确定发生了什么。他们会擅长决策，但因为他们没有必要的行为，他们可能无法影响他人。或者，他们可能有意识或无意地破坏了他们队友的最佳想法和努力。根据他们处理那些阻碍他们前进的问题的行为，领导者通常可以指导这些人取得成功。

你认为交集“3”的人往往是优秀的团队成员，因为团队中的其他成员可以弥补个人所没有的经验。因此，他们可以共同加强团队的努力。

交集“4”是团队成员和其他一切的理想人选。当你组建一个团队时，你可以期待惊人的结果。但是，你也可以预料到难以置信的问题，特别是如果你假设他们会自动地与以上情况结合在一起。他们需要你的帮助和洞察力，来引导他们通往高绩效团队成员之路，这是一片可预测且不可避免的汹涌水域。对一个高绩效团队的形成所带来的问题和机会的预测，首先是从对八个因素的理解开始。

建立一个高绩效的团队，需要欣赏个体成员的特征和个性是如何结合在一起形成一个高绩效团队的独特文化的。满意度、绩效、生产力、效率和营业额在很大程度上取决于团队的社会情感组成。但有一件事是不变的。精英们通常认为他们在星系中失去了发光的能力，他们的独特品质随着其他人的光芒而消失。团队始终表现不佳，尽管有额外的资源，但协调问题、动机问题和害怕失去控制的恐惧削弱了协作的好处。

那些渴望组建一支卓越员工团队的领导者，如果在一开始就没有组织和组建团队，就会面临巨大的障碍。如果没有结构，一支卓越队伍将会毫无成效地陷入困境，常常会被认为团队的努力是在浪费时间，悲观情绪弥漫。相反，当领导者定义期望、施加约束并帮助成员阐明规范、角色和职责时，团队可以花时间来执行任务。

领导者发现自己最有动力的时候是在团队遇到困难时，但往往为时已晚。一个更积极主动的方法是在实际组建时或当事情进展顺利时进行团队建设。以下八个因素将帮助你构建和定位这个结构，并让你创造出一个恒星星系，而不是一个自我的集合：

没有两支球队看起来会是一模一样的。然而，当他们理解了促进杰出人士之间成功互动的普遍动力时，领导者可以适应和调整他们的沟通情况，做出有利于团队和组织的选择。一切都从信任开始。

正如我在第八章提到的，信任有四个主要的结构：完整性、能力、可预测性，以及相信你被关心的信念。为了让优秀员工信任他们的领导者，他们必须满足信任的四个方面。组成团队的优秀员工将同样的期望带到团队设置中，并将其应用到他们的团队成员中，但是随着更多的不确定因素的出现，事情变得更加复杂。

人们意识到，由于老板和员工之间的关系，他们很容易受到老板的影响。他们接受这种结构，但在团队中，让自己变得容易受到同行的影响，这又引入了另一种复杂程度。使用这四个构造，每个成员必须信任其他成员，以诚信行事。在团队中，当成员报告他们发现一个成员可信时，经常描述正直的细微差别，他们不仅对评论的内容感到自信，而且还相信这个成员以相互尊重的精神提供给他们。

当团队成员开始承认彼此的错误，并提供和接受道歉时，他们会看到团队成员之间的信任。只有当他们感到足够舒服的时候，他们才会这样做，以至于老板和其他团队成员都不会以任何有害的方式使用这些信息。直接和长期的回报是，无论消息是好是坏，坦率都将保持在高位。同样地，成员们会对彼此的想法（内容）和行为（过程）给予不带感情的、准确的反馈。然而，不要指望得到平衡的反馈。精英们往往不会恭维自己或他人，他们发现缺陷，并报告矛盾；他们通常不会赞美表扬。

当信任在一段时间内建立时，成员开始相信队友会以可预测的方式行事，即使这些方式不一定是积极的。例如，一个成员，也许是首席财务官，似乎对每一个财政决定造成的影响都很关注，而合规成员不能讨论威胁监管限制的选择。足够公平，这些成员有受托责任监督组织的一部分，所以他们的关注将会延续到他们的团队角色。其他人可以预测，他们会在讨论中提出警告，即使他们似乎充当着商业预防部门。

从你被关心的基本信念开始，把自己的成功与他人联系起来的意愿变得脆弱。你不一定受到保护或培养，但是如果事情出了差错，你就不会被牺牲在公司的祭坛上。精英们重复着一句内心的箴言：“如果我因为你的努力而沉沦或潜泳，你最好自己做一个游泳健将，如果我需要的话，你会给我扔一条救生索。”当信任的程度和数量渗透到团队的互动中，生产力就会随之而至。

当成员们真的不理解他们的队友对他们的期望时，他们怎么能发挥出自己的潜力来，并避免一路上的陷阱呢？当成员还没有建立明确的职责范围时，问题就显现出来了。他们没有交流，还没有公开说明每个人需要做什么，即需要完成哪些任务和做出哪些决定，而成员们还没有公开讨论他们对适当行为的期望。含糊不清，并把自己作为问责制的敌人，这就损害了承诺。这种理解的缺乏在团队成员之间造成了障碍，严重阻碍了高效和有效的团队合作。

航空业是我们这个特殊磨坊里的磨碎机，是一个很好的例子。在冷战期间，战略空军司令部（SAC），也就是控制核弹的主要司令部，决定了团队作为“抱团组队”表现得会更好。这些人作为一支团队一起训练，一起飞行，并一起评估。这些人知道彼此的期望，互相的信任度明显很高，表现也有所改善。

SAC指挥官随后转移到物资空运司令部（MAC），并在该组织中对飞行员实施“抱团组队”协议。除了遇到显著的阻力外，很少有人发现这种方法是有效的。MAC以标准化为荣，换句话说，不管是哪个飞行员或副驾驶员坐在座位上，其他人都可以期待他以一种标准的、正统的方式表现。领导人没有试图识别优秀飞行员，他们想要的是可预测性、精确性和安全性。

航空公司的运营模式更接近于MAC。机组人员定期更换，有时在同一天更换几次。再一次，没有人试图在表现和技巧方面去对一个飞行员和另一个飞行员进行区分。联邦航空管理局、航空公司和乘客们都同意一件事：他们都想要安全。

在这些工作人员中，问责制是关键。当飞行员例行通过检查清单时，他们会倾听预先规定的短语并做出标准化的反应。例如，当他们听到“放下起落架”而不是“减速”的标准命令时，通常情况下，听者会听到“再说一遍”。这些工作人员的责任是如此磨炼和实践，以至于飞行员们训练自己去听他们期望听到的东西。当他们不这样做的时候，进展就停滞了。

渴望建立一个高绩效的团队可以从所有这些团队中学习经验，对于特殊的行业则没有最佳经验可借鉴。在SAC，决策者看到了熟悉的价值，并将其与责任联系起来。在空军和其他航空公司，领导人寻求标准化的做法和程序，不希望有创造性的偏离标准。你会想要问责制和最低能力水平，但你需要更多。

在你的世界里，你想要的是与创业思维和创造力相结合的可靠性，和超越了最低限度的能力。你想要的是来自标准化的价值，而不需要严格的约束。你需要一定程度上的安全性和可预测性，但也需要你有灵活操纵的竞争能力。你希望你的卓越员工承担一定的风险，而不是不计后果的风险。这是一种微妙的平衡，但当团队不断地阐明目标、角色和决策权威时，团队就会实现这一点。

坦诚地讨论问责领域和上述每一个问题，可以帮助团队克服分歧，让成员们回到正轨。当我与执行团队合作时，我鼓励他们使用类似于传统的RACI方法的问责制格式，即负责（responsible）、可解释的（accountable）、咨询（consulted）、告知（informed）。

问责制有助于团队成员通过明确每个成员的职责和期望来进行更有效的运作。制订出一个图表可以帮助每个人理解谁应该参与哪些决策，并为工作分配、项目、会议和工作任务确定合适的人。它还能帮助人们学会不相互激怒，以及如何不去假设别人会照顾到某项特定的任务。

作为领导者，一旦你已经创建了一个责任和承诺的文化，你的角色就会改变。在这一点上，你应该把行为的监督留给团队。同伴的压力在卓越精英的团队中有很长的路要走。每一个人都意识到自己是在大联盟打球，不想让其他球员失望。这种恐惧可能只会让人们以一种功能性的方式行事。无论如何，团队都需要解决问题。通常，对于低于标准性能或违反团队规范的容忍在团队中消失了。你可能会被要求作为外部仲裁者，但是当你遇到讨论问题的时候，要作为整体奖励和惩罚整个团队，而不是作为个人。把注意力集中在团队做出的决定上，而不仅仅是完成任务。

传统的理解团队的方法通常是处理团队的工作，即通过集体行动而不是单独行动来完成的任务。然而，当你创造出一个恒星星系时，重点就会转移。当你需要大胆的决定和出色的分析推理时，你就会集合优秀员工，而不是需要所有的人。

在执行链中，我使用阿波罗13号（Apollo 13）里的团队来证明，即使是在危机时刻，杰出人士一起工作也能取得前所未有的成功。我们记得，在1970年4月11日，詹姆斯·洛弗尔（James Lovell）指挥了第三次阿波罗计划，目的是登陆月球。阿波罗13号成功发射，但在一个氧气罐破裂后，严重损坏了航天飞机的电气系统，机组人员不得不中止了登月计划。尽管存在电力不足、舱内热量损失、缺水、疾病等困难以及重建二氧化碳脱除系统的迫切需要，船员们还是在4月17日安全返回地球。虽然机组人员没有完成登月任务，但这次行动被称为“成功的失败”，因为宇航员安全返回。这也是一个研究特殊团队合作的案例。

作家兼研究人员梅瑞狄斯·贝尔宾（Meredith Belbin）开始使用“阿波罗综合征”这一术语有与众不同的原因。在组建了具有敏锐、分析性思维和高心智能力的团队之后，他发现，他们并不总是都能取得洛弗尔和他的团队所获得的成功。事实上，贝尔宾发现，当这类团队发展出一种“失败不是一种选择”的心态时，他们往往会在自己的失败中沆瀣一气。

失败似乎是由于团队运作方式的某些缺陷造成的。也就是说，他们试图充当一个平均或高于平均水平的团队，但他们都是卓越人士。他们花了太多的时间在失败或破坏性的辩论中，试图说服其他团队成员采纳他们自己的观点，这就证明了他们在别人的观点中发现弱点的能力。这导致了相当于“死锁”的结果。

在计算机术语中，“死锁”意味着当两个计算机程序争夺控制权时出现的问题，这是当每个进程都在运行，资源已被其他进程占有，请求进程受到阻碍时发生的一种现象。在团队讨论中，当人们试图影响他人做出让步时，也会出现类似的情况（撒谎，即在他们的论点中，不承认自己的缺点）。每个人都不去寻找一致的观点，而是固执己见和去发现不一致的价值。 ¹

我自己对高绩效团队的研究印证了贝尔宾的发现。如果领导者不了解并接受高绩效团队和普通团队之间的差异，这些问题很可能会发生：

·团队成员倾向于做出反映他们自身最佳利益的决定。

·成员花更多的时间辩论而不是分析，所以他们浪费了时间。

·当你召集了一群已经习惯于正确的主流思想者时，成员们放弃了为有效的解决方案所需的意见交换。

·成员们早就发现问题，反对并提出建议，而且该团队过早地放弃可行的解决方案。头脑风暴停止了。

·当竞争开始时，成员就失去了焦点。

只有一个强有力的领导者才能引领优秀员工的才能、技能和自我，帮助他们通过合作实现他们最大的成就。体育教练每天都在这样做，但其他领导人却没有那么成功。亚伯拉罕·林肯（Abraham Lincoln）为这条规则提供了例外。

1860年5月18日，威廉·西华德（William Seward）、萨蒙·蔡斯（Salmon Chase）和爱德华·贝茨（Edward Bates），都是总统提名的候选人，等待着共和党全国代表大会的结果。当林肯成为胜利者时，他的对手们感到沮丧和愤怒，但林肯本人把之前的争论放在一边。林肯展示了他标志性的政治家才能，他知道他必须组建一个代表最优秀精英的内阁，不管之前的分歧如何。林肯和蒙哥马利·布莱尔（Montgomery Blair）、吉迪恩·威尔斯（Gideon Welles）、诺曼·贾德（Norman Judd），都是前民主党人，还有前辉格党人威廉·戴顿（William Dayton）。林肯在建立内阁时可以做出更可预测的选择，但他没有这样做。相反，他意识到为治愈一个战火中的国家而面临的挑战，他创造了他的恒星星系——一个以思想和意识形态的多样性为特征的星系。

林肯理解他的对手并尊重他们，即使他不同意他们的想法。这些感情促使他把对他不满的对手召集在一起，创造出了历史上最不寻常的内阁。林肯把这些人的才智集合起来，保住了联邦，赢得了战争，虽然每一天都伴随着新的冲突和决定。

这个内阁的成员组成很强大，所有的精英都是他们自己的，但是林肯教会了我们一些其他的东西。因为这位来自伊利诺伊州的草原律师明白，非同寻常的时代要求他放弃普通的解决方案，通过勇气和远见，林肯带领他的“对手”团队做出了史无前例的决定，这将塑造国家和世界。以下是他所做的：

·林肯面对现实。他从未忽视过，也不让别人看不到他所面临的复杂任务，即在建造一个内阁的过程中所面临的复杂任务，既能维持住北方共和党的正直，又能从南方获得最公正的代表。

·他特别重视合作，但他毫不犹豫地鼓励对抗来实现这一目标。他的内阁成员激烈地、持续地发生冲突，但他们一起取得了胜利。

·林肯以逻辑带头，并没有让他对这些人的个人感情或过去竞选期间的经历影响他的判断。相反，他寻求并获得了最好的思想。 ²

很少有领导人自己招致冲突，即使它能带来最好的结果，但我们中没有多少人会去考虑林肯，或他所领导的国家的典型性、代表性的时代。林肯抛开自己的情绪，要求他的团队也这样做。他们可能不喜欢对方，没有共同的观点，但他们一起塑造了历史。

正如林肯的“对手”团队教导我们的那样，并非所有的高绩效团队都能无缝地或轻松地形成。在到达成功的岸边之前，有些人必须在汹涌、无情的水域中航行。但是，在所有情况下，船只的转向仍然是最重要的，驾驶这艘船的人仍然是最重要的，就像林肯的团队和发现胰岛素的团队所做的那样。

在发现胰岛素之前，糖尿病导致死亡。医生们知道，糖会使糖尿病患者的病情恶化，而最有效的治疗方法是让病人在严格的饮食中控制糖分的摄入量，一般来说，食物保持在最低水平。医生和研究人员发明了这样的口头禅：“食物越少，生活越丰富。”在最好的情况下，这种治疗会让病人多活几年，但却从来没有挽救过他们。在某些情况下，苛刻的饮食甚至导致病人死于饥饿。

加拿大医生弗雷德里克·班廷（Frederick Banting）博士在读到一篇关于胰腺的医学论文后，对糖尿病产生了浓厚的兴趣。其他科学家的研究表明，胰腺分泌的一种蛋白质缺乏激素——他们称之为胰岛素，导致了糖尿病。

为了研究从胰腺中提取胰岛素的可能性，班廷博士与各种各样的人讨论，包括加拿大多伦多大学的约翰·麦克劳德（John Macleod）教授。麦克劳德是糖尿病研究的领军人物，他并没有过多地考虑这些理论，但班廷博士成功地说服了他：这个想法值得进一步研究。1921年，麦克劳德给班廷博士一个实验室，这个实验室只有极少的设备、10只狗和一个名叫查尔斯·贝斯特（Charles Best）的研究助理。

班廷博士发现实验室笼罩在尘土和蜘蛛网的面纱之下，并没有想象中那样熠熠生辉，就像弗兰肯斯坦电影中的实验室。但伟大不会遭遇障碍。因此，医学上最重要的进展之一，是在一个亚标准的实验室里，用漂白剂、水桶、海绵、拖把以及两位伟大科学家的汗水和劳动取得的。

不合格的实验室条件只是许多障碍中的冰山一角。在班廷博士和贝斯特发现了胰岛素并证明它可以拯救生命之后，在寻找净化和提取它的方法上，他们又遇到了麻烦。麦克劳德指派化学家詹姆斯·科利普（James Collip）到这个小组帮忙净化。通过去除胰岛素中的有害杂质，同时保持其拯救生命的品质，科利普解决了这个问题。

然而，在这些伟大的科学家中，和睦并不占统治地位。随着人体试验的现实变得越来越可信，班廷和贝斯特与科利普进行了下一步的发展。麦克劳德决定，作为最好的生物化学家，科利普将提供纯化的提取物。因为麦克劳德和科利普都不是临床医生，沃尔特·坎贝尔（Walter Campbell）博士在邓肯·格雷哈姆（Duncan Graham）教授的指导下，监督了临床试验的执行。

当班廷得知这个计划后，大发雷霆。他认为他会是第一个进行临床试验的人。麦克劳德认为，当人类生活处于平衡状态时，优先权就变得无关紧要了。然而，迫于压力，格雷哈姆不情愿地同意使用班廷和贝斯特的提取物，尽管它的纯净程度低于科利普的。1921年12月2日，在这一戏剧性的背景下，医生们让一名14岁的糖尿病男孩伦纳德·汤普森（Leonard Thompson）来到多伦多综合医院住院治疗。男孩接受了“麦克劳德的血清”，结果宣布这种血清没起到预期效果。

当科利普听说这个计划的逆转时，他认为这是一种个人背叛。班廷告诉大家，因为数量不足，试验失败了，他大声地和不加区分地表达出了他遭遇的不公正和苦难的故事。格雷哈姆鼓励麦克劳德解雇班廷，但班廷的支持者，麦克劳德认为这是不可能的。有一次，麦克劳德对他的妻子说，他应该开始坐在椅子上，鞭笞工作，以驯服他的团队中的狮子。（考虑到班廷在试图与科利普表达自己的不满时，最终诉诸一些激烈的行动，麦克劳德的驯狮计划可能被证明是有用的。）(www.xing528.com)

在所有这些骚动中，科学继续在两条轨道上进行：研究和临床。1月23日，坎贝尔开始给汤普森注射了科利普的提取物。当这个男孩濒临死亡时，那些参与其中的人都认为他的康复简直是奇迹。

在1922年2月，班廷和贝斯特发表了第一篇关于他们发现胰岛素的论文。尽管麦克劳德离开了实验室，并没有参加这项工作，但在1923年，班廷和麦克劳德以“发现胰岛素”被授予诺贝尔奖。班廷再次被激怒，他认为贝斯特，而不是麦克劳德，应该得到这份奖励。班廷最终同意接受这一奖项，但把一半的钱给了贝斯特。而麦克劳德又把自己的一份给了科利普。

在发现胰岛素后不久，美国礼来制药厂（Eli Lilly），这家美国全球制药公司开始大规模生产这种提取物。1923年初，该公司就开始生产足够的胰岛素来供应整个北美大陆，这使得礼来制药厂成为世界上主要的制药公司之一。

这个发现胰岛素的神奇故事，开始于加拿大的一个高绩效团队，他们彼此明争暗斗，却有一个幸福的结局；但是很少有人会认为这段经历是愉快的，更多的是不快乐的。人们很少发现解决冲突的乐趣。这些奖励来自于团队成员的热情奉献，他们完成了控制当时致命的糖尿病疾病的艰巨目标。有两件事使这项研究成为现实：科学家的非凡才能和麦克劳德博士的专心领导。如果没有出现一个强有力的领导者，无数的生命将被白白浪费掉，或者说是直到一个强有力的领导者能够浮出水面，来协调这支高绩效团队的努力和冲突，才不会白白浪费掉无数的生命。 ³

在2011年世界职业棒球大赛的第六场比赛中，红雀队球员马特·霍利迪（Matt Holliday）犯了一个错误，这是一个让一名高中球员都感到尴尬的场景，他把一个简单的飞球扔到了左外野。当他和拉斐尔·弗卡尔（Rafael Furcal）相撞时，这场比赛看起来更像是一场三部曲，而不是一场世界级运动员的比赛。为什么？霍利迪没有说出来的两个字：“我的”。

同样的事情每天都在组织中发生。所谓的“团队”，实际上类似于委员会，无法确定他们的参与者的责任范围。打个比方，他们也会丢球，因为没有人站起来，喊“是我的球”，并任由事情发生。相反，该组织的成员们在一起，忽略了角色的定义，忽视了共同的目标，并且不让自己和他人承担责任。这种行为很典型，几乎让所有人都感到沮丧，更能让那些想要参加更大比赛的顶级球星失去动力，虽然在更大比赛中，人们是不会掉球的。

领导者要做些什么呢？在比赛中，当时的红雀队教练托尼·拉·鲁萨（Tony La Russa）低头一看，摇了摇头。我的棒球专家顾问女婿帕特，告诉我他也有可能会被抱怨。这两种策略都不会对你的团队有帮助。

正如我在第二章中提到的，历史一再告诉我们，尽管冲突会阻碍一个团队的进步，但过于和谐的沟通也并不一定是成功的关键，当它导致群体思维的时候，这种沟通现象有助于解释为什么臭名昭著的猪湾入侵会失败。

班廷和贝斯特说明团队在不善于解决冲突时所面临的问题；托尼·拉·鲁萨团队的决策者告诉我们，过于和谐会产生自己的障碍。开放的、诚实的、响应性的沟通提供了缺失的环节——这种联系允许精英们超越普通的解决方案和结果。

一支不擅于沟通的优秀精英队伍，对你的帮助不会超过一般的精英。如果你真的需要和想要一个团队，那就把他们作为一个团队进行奖励。让他们对团队的结果负责，而不仅仅是个人的贡献。把他们的奖金和报酬与团队的工作联系起来。一个球员不能去参加世界职业棒球大赛，你的任一团队队员也不能请外援代替他去参加。

当优秀的个体为了共同的目标而联合起来时，奇迹就会发生。有时，一位杰出的领导者可以像乔治·华盛顿在福吉谷所做的那样，将平凡的人重新塑造成非凡的人物，但当领导者们拥有一流的天赋时，就会出现更多的奇迹。这发生在1980年的冬季奥运会上。

美国战胜了长期占统治地位、备受青睐的苏联人，很快就赢得了“冰上奇迹”的称号，许多人认为这是20世纪最伟大的体育时刻，《体育画报》称这是“美国体育史上最不可磨灭的时刻”。

是什么使它如此神奇呢？首先，在12支参赛队伍中，有7个是有资格参加奥运会的，美国冰球队进入了奥运会；第二，由大学生和业余运动员组成的美国队，面对的强大对手是在前四届奥运会上表现优秀且夺得金牌、具有传奇色彩的苏联球员。

尽管美国队面临着压倒性的局面，但他们并没有把不那么出色的球员放在冰上。一群大学生靠纯粹的勇气和决心击倒了世界上最伟大的球队，这一具有浪漫主义色彩的观点是错误的和不准确的。美国队从一开始就拥有优秀的球员，尽管这些球员在奥运会之前没有名气，也没有受到媒体的关注。

这支球队也有一个坚定的教练布鲁克斯，他在20世纪70年代担任明尼苏达大学的总教练，带领球队获得三个（美国）全国大学生体育协会冠军。布鲁克斯花了一年半的时间来培育奥运代表队，在从几百名选手中制订出一份名单之前，他曾举办过多次训练营。该团队花了四个月的时间，在欧洲和北美举办了一场艰难的热身赛。

布鲁克斯强调速度、协调、不同寻常的战术和纪律，但不受欢迎。布鲁克斯以其暴躁的个性和狂热的准备而闻名，他把以前的对手们团结在了一起，这些对手们经常是反对他自己的。球队在更衣室里和冰上都有一个共同的敌人。

美国人以弱者的身份进入了奥运会，但他们组成了一支有竞争力的团队。在数以百计的候选人中，布鲁克斯挑选了20名球员，他们将代表美国创造奇迹。在20名球员中，有13名最终进入了国家冰球联盟。五人继续参加500多场的国家冰球联盟比赛，其中有三人参加的比赛超过1000场。 ⁴

预备队员？弱者？次佳？不，美国队简直就是一支精湛的球队。布鲁克斯是一个有天赋的教练和前球员，他团结了球队，并产生了一种协同的、奇迹般的效果。但是在我们注意到梵蒂冈这个奇迹之前，让我们记住的是布鲁克斯令人印象深刻的天赋。

商业领袖在从体育巨匠那里学习到经验时表现得很好。体育教练从不试图“拯救”那些没有潜力的球员，他们剔除这些人。这些教练知道，除非他们把最好的球员放在比赛中，否则他们是不会赢的。他们耐心地对数以百计的求职者进行调查，寻找能创造奇迹的少数人。然后，他们坚定不移地致力于培养精英。当世界上最优秀的精英与他们的同类精英竞争时，虽然这不是每年都发生的，是每四年才发生一次，但是也许我们应该让它更频繁地发生在我们的企业中。

这不会因为目标不明确而发生。一个运动队的成员可能有个人计划（我想要得分最多；我希望能引起一名球探的注意，等等）。但是获胜的球队不会让这些进球与球队的目标背道而驰：赢得比赛。在商业领域，除非领导者明确指出团队的方向，否则不同成员会追求自己的目标，这是真正存在的风险。球队中得分最高的球员可能是最耀眼的人，但他们和其他人都知道他们需要队友的助攻和防守。只有通过合作，优秀的精英能赢得团队运动。

在处理一项重大计划时，如兼并或收购，领导者们会意识到他们需要组建一个由非常成功的个人组成的多元化团队，然后强迫他们一起工作。一个由不同的、受过高等教育的专家组成的团队，往往掌握着挑战性计划成功的关键。矛盾的是，正如前面的例子所表明的那样，成功所需的品质与会破坏成功的因素是相同的。复杂的项目需要不同的技能，但我们倾向于信任大多数与我们有共同点的人。同样，复杂的努力需要高技能的参与者，但他们往往会互相争斗，正如我们从发现胰岛素的团队中所了解到的。当成功取决于凝聚力的时候，领导者需要找到方法，让专家们在高压下、“不重来”的环境中一起工作。

高管们可以通过哪些杠杆来提高团队绩效和协作能力？在对55个团队的研究中，他们发现了高度的合作行为，尽管它们很复杂，研究人员格拉顿和埃里克森发现了领导者可以做八件事来建立协作：

·投资促进沟通的设施和方法。

·协作行为的模型。

·导师和教练，帮助人们建立他们成功所需的网络。

·传授沟通技巧。

·支持一个强大的社区意识。

·指派任务型和关系型的团队领导。

·让一些互相认识的人在一起。

·明确的角色和任务。 ⁵

加强组织的协作能力需要在建立关系和信任方面进行长期的投资，以及发展一种领导模式的合作文化。它不会自动发生，但通过仔细地关注一个高绩效团队的八个因素和构建协作的八件事，领导者可以解决复杂的商业问题，而不会导致伴随着优秀员工们合作而产生的破坏性行为。

一个高绩效团队的形成依赖于两种领导：外部领导者和团队成员之间的共同领导。把外部领导者视为运动队的教练，教练最重要的职责是选择球队，训练他们，然后在比赛中指导他们。在比赛开始时，球队在教练的带领下进行了最后的激励，但是一旦蜂鸣器响起，球员们就要在球场上独立于教练，开始互相依赖。这就是共同领导的开始。然而，有时这种平衡不会发生，而且一个团队总会过于依赖外部教练。

这就是1954年在米兰高中发生的事情，当时印第安纳州的一个小镇篮球队赢得了州冠军，这一胜利因1986年的电影而出名。在大多数州，高中运动队分为不同的班级，通常是根据学校的学生人数；每个州都有单独的锦标赛。

1954年，印第安纳州为其所有的高中举办了一场州篮球锦标赛，挑战了米兰高中，但只有161个学生参加了他们从未参加过的比赛。米兰是有史以来唯一一个在印第安纳州赢得篮球联赛冠军的学校，而且从那以后，这种情况也再没有发生过。在这种情况下，这是一个例外：外部领导和人才的炼金术必须始终如一地不断地进行，以确保在长期内取得卓越的表现。那些过于依赖外部教练的球队，缺少具有天赋的球员，不能也不会随着时间的推移而取胜。同样，没有外部领导的顶尖精英也不可能成功。

米兰高中在那场著名的胜利前两年聘请了马文·伍德（Marvin Wood）教练，随之而来的是一种新的教练风格。他进行了封闭的训练，这一行为激怒了很多人，并消除了这个城市的篮球狂热人群的主要娱乐形式。这位教练拥有高于平均水平的天赋，尤其是对于一个小镇来说。他对许多为球队效力的男孩们所拥有的不同寻常的天赋感到惊讶，他们是由一个强大的中学计划锻造的精英 ⁶ 。这支球队以两分的优势赢得了1954年这场棋逢对手的比赛的冠军，但在那之后，球员和教练都没有太大的区别。这个故事为一部让人感觉良好、催人泪下的电影提供了背景，但组织中的团队必须做得更好。他们必须多次赢得比赛，最好是超过两分。

记住，与体育团队不同的是，在一个组织中，一个由优秀员工组成的团队并不像他们想象的那样在一起工作。传统上，人们关注的是工作小组的劳动分工；然而，表现最好的团队需要改变一种注重知识的分工范式。范式——一个成员提供的知识构成，是这个人的贡献和声誉的基础。因此，把团队的集体资源结合起来，就解释了团队的智谋。

一开始，高绩效团队会对外部领导者的领导方向做出积极的回应，但之后就不会了。他们都会不受约束地前进，直到他们遇到障碍时，即当成员之间的领导变得最重要的时候，这些障碍可能与内容、过程、人际交往或伦理有关。当它们出现时，与影响力相关的领导力，以及有效的沟通技巧，提供了一条绕过或跨越障碍的道路。

在我与高绩效团队的合作中，我发现这些障碍往往与模糊责任有关。要么是团队从来没有花时间来概述决策责任，要么就是一个成员试图偏离约定的协议。当我鼓励他们去发明、改造或重审问责制讨论时，通常问题就会逐渐消失。但并非总是如此。这就是外部领导人需要介入的时候。

有大量的研究可以解释为什么领导者会在群体中出现。然而，如果你组建了一支优秀精英队伍，那么就忽略这一切。由于上述诸多原因，精英们以不同的方式组建团队，他们的领导方式也不同。

在最初阶段，精英们争夺“房间里最聪明的人”的地位。这些人已经习惯了在他们的部门里扮演重要的角色，其他人已经学会了依靠他们的专业知识;他们的自力更生和独立解释了他们的大部分成功。就像他们一开始不轻易加入球队一样，精英们也不会轻易放弃权力和地位。然而，他们也不想与“B”球员合作。

当谈到接受方向时，卓越者表现出谨慎和克制。他们提供的是天赋、专业知识、纪律和卓越，所以他们希望在那些领导和教导他们的人身上看到同样的品质。圣路易斯红雀队的成员在他们的击球教练约翰·马布里（John Mabry）身上看到了这些特点。

马布里曾是美国职业棒球大联盟的一名球员，他的3409次击球生涯中有898次命中率，平均击球率为0.263%，其中包括96个全垒打和446分打点。在他14年的职业生涯中，马布里曾为八支球队效力，其中包括红雀队的三次不同的效力。他以助理教练的身份加入红雀队，并在2013年成为教练。在他作为打击教练的第一年，红雀队进入了世界大赛，球队创造了一项新的棒球纪录，以便在得分位置上更有优势。

就像我在第四章中提到的TOPGUN训练有素的教练飞行员一样，当他们寻求教练时，职业运动队依靠的是那些有成功经验的人。因为这些杰出者知道如何才能成功，所以他们可以把自己的智慧传授给那些追随他们的人。但是在所有的职业运动中，这些传奇人物是如何将他们的知识和才能传给下一代的呢？为什么他们在体育场馆里如此出色地取得了成功，而很多人无法在公司的环境中达到同样的优秀教练水平？这些就是我问约翰·马布里的问题。

棒球界传奇人物约吉·贝拉曾经说过：“90%的比赛是比心理状态。”马布里表示同意。当一个大联盟球员向马布里寻求帮助时，这位球员已经确信了他的天赋。球场上的每一位球员都有超强的天赋，或许没有人会给他一个机会，但是，根据马布里的说法，这并不能把恒星从“落选者”中挑选出来。

当教练员看着一个年轻的新兵，点头表示同意，并说“他明白了”的时候，他们的意思是他知道如何在比赛的范围内工作，并且知道进行比赛的需要。他必须处理成功和失败，明智地管理时间，利用内在动机，最重要的是，自我调节。这些球员明白，一旦赛季开始，他们通常在一个月里只有一天的休息时间，如果球队进入季后赛的比赛，甚至这一天的休息时间也会消失。

职业球员必须做与其他优秀球员一样的事情：平衡工作和家庭。当他们累了或者感觉不舒服的时候也要工作，长时间与他人一起工作（不管自己是否喜欢他们），职业运动员已经在摄像机前完成了所有的工作。他们必须有信心走出球场，并始终保持着高于平均水平的表现。与其他优秀运动员相比，他们的平均水平更高，并且完全没有发展他们没有学到的傲慢。

那些“懂得道理”的人明白，将会有一些世界上最好的教练来帮助他们，但是纪律和谦卑要求帮助必须来自内部。根据马布里的说法，在这个水平上，教练的效率必须是百分之百的，教练必须等待合适的时间给予反馈（例如，当一名球员在比赛结束后回到休息区时，他不想听到关于投手投掷的见解）。

马布里没有使用“一刀切”的教练方式。相反，他对每个球员进行了几十个小时的研究，以了解对谁说什么。每个人都需要一个稍微不同的方法，每个人都需要不同的风格，这取决于他们在各自的生活中发生了什么。然而，总的来说，马布里确实相信积极增强的力量，并强调了球员的优势。

正如马布里指出的，最重要的是，球员必须信任教练。马布里所描述的那种信任，让我想起了我之前提出的四种信任结构。球员会问自己：“你是否有足够的诚信来保持我的信任，有专业知识来指导我，你的表现和反应能力的可预测性是怎样的，以及你对我的成功是否有真诚信念？”所有问题的答案都必须是“是的”。

马布里向那些想要提高自己的教练水平的商界人士提供了以下建议：

·有同情心的教练。想想一个人正在经历什么，在那里他又遇到了什么。

·把你的公司推向正确的方向，而不仅仅是你想要的方向。

·与他人交流你的愿景和蓝图，去做对每个人都合适的事情，而不仅仅是你自己或选择的少数人。

·把辅导认为是对他人的一种服务。 ⁷

当我指导高管晋升时，我们几乎总是要解决的一个目标是，他们需要为他们的直接下属提供更多的指导和反馈。大多数高管都参加过体育活动，所以在理智上，他们明白接受建设性反馈的重要性。如果没有愿意花时间去看挥拍，做出纠正，然后鼓励一番的专业教练，就没有一个小联盟能遇到约翰·马布里或者像他这样的人。他们都知道这一点，但没能把他们的经历转化给公司。当风险最大化和精英流失严重时，教练和支持就会消失。

渴望领导卓越组织的领导人知道他们必须做得更好。他们明白，在任何一个季节里，他们都可以通过电视来观察他们周围的黄金标准，并见证这些职业教练对他人的发展所付出的艰辛努力。那些发现自己在组织中拥有精英的幸运领导者知道，他们不能依赖于不干涉的、放任自由的领导。没有领导者的帮助，精英们也就不会发光。表现最好的人想要位于你所在行业的世界前列，而普通的领导不会允许这种情况发生。

创造你的星系始于一群恒星，他们的表现区别于普通人，他们的引力使你的组织能够像磁铁一样吸引太阳系中的其他星星。这一切都是从个体开始的，但以一种构建有凝聚力的、协作性的努力的方式，很快就会成为彼此围绕着的恒星。

建立一个优秀的团队，包括欣赏个体成员的个性和如何把他们的个性联合起来，形成一个优秀的团队的独特文化，但是研究一再告诉我们，优秀的人往往是那些更喜欢独自工作的强大的个人贡献者。然而，没有一个人能独自赢得世界大赛，也没有一个人能创造出一种交响乐，所以这些杰出的人很快就会明白，只有通过合作才能实现他们的伟大。成功的商业领袖明白，他们必须在不同的个性和职能之间建立起凝聚力。只有这样，组织才能取得成功，才能保证卓越精英的停留和表现良好。