养成自我认知，摆脱管理焦虑—高情商管理者的6个习惯

卓越的管理者首先会考虑提升、启迪和拓展自己……他们利用自我认知来控制自己，并最终对其他人产生更大的影响。

——沃伦·布兰克（Warren Blank）

大多数人都听过这句话“知识就是力量”。这句熟悉的格言同样适用于职场，它传递了这样一个信息：掌握实质的、有用的信息的人能够更好地掌握局势和机会。例如，为满足客户特定的需求，税务顾问需要牢牢掌握政府颁布的法规、数据和战略，他能够做出更好的决策或建议，帮助客户实现短期和长期财务目标。

但是，有多少人考虑过这个格言是否适用于“自身”，即对自我的评估？我们应该在何种程度上优先考虑自我认知，以获得更多个人能力，从而进一步发展我们的事业？优秀的管理学导师和作家约翰·惠特默（John Whitmore）从自我认知的角度出发，将“知识就是力量”这一格言重新解读，他主张：

我所知道的赋予我权利，而我没有意识到的控制着我。

我们需要优先考虑的是自我认知，而不是那些控制我们的未知问题或现实，因为自我认知能够让我们处于一个主动影响和控制的位置。这一情况适用于外部环境，但它与我们的“内心”更为相关，包括我们的情绪、人格类型、价值观和信仰。

自我认知在实际工作中应该怎么做？潜在的自我认知能够带来何种积极的、富有成效的行为？杰出的工业心理学家和管理学管理能力大师沃伦·本尼斯（Warren Bennis）认为，自我认知可以作为以下管理能力和职场成功公式的起点：

自我认知=了解自己=自制力=自我控制=自我表达

这个公式的前提是：自我认知的培养能够创造机会，使我们更好地了解自身。这一过程中，我们减少了对自身的不确定，拥有了更多的自我肯定、自制力和自信。的确，自信必须与准确的自我认知联系在一起；它必须与实际情况保持一致。掌握实际情况是正确认识自身的技能和能力。

公式的另一个前提是：当拥有更准确的自我认知和逐渐增强的自信心时，我们就不太可能冲动行事，不太可能以破坏自身或人际关系的方式行事。当能够感知更多的情绪时，我们便能够理解所感、所思、所做、所说和决定之间的关系。这是一种特殊的观点，称为情绪自我认知。通过洞察我们的情感生活，并有能力用最合适的词语（称为情感素养）来描述情感，我们能够更好地进行自我控制。这个过程非常有趣：它表明了解你的感受及成因，然后正确地把这些情绪归类，这些技能实际上可以提高一个人的自我控制能力，并能够更好地控制潜在的、破坏性的冲动和行为。所以，知识产生权力（当面临不可避免的工作和生活压力时，这种权力是在控制之下的）。

如果能够通过自我认知，在自我了解、自信和自我控制间合理地建立联系，那么这些相互依赖的因素有助于培养优秀的自我表达能力。言语上的自我表达能力包括有效地交流和建立更稳固的人际关系。当人们能够以易懂和易接受的方式来表达其想法时，他们可以培养信任感并增强其亲和力，使他们处于强有力的位置来影响他人。

除了描述如何培养言语上的自我表达能力外，本尼斯还提出了字面表达“自我”的能力，即你的个性、个人哲学和价值观。随着自信心的增强，你很有可能开始表现出一种被称为“风度”的个人特质。他或她有“风度”，这是一种对个人非常恭维的描述，对个人培养高情商有着非常积极的影响。在他人看来，有“风度”的人具备以下特质：脚踏实地、有思想和控制能力。有“风度”的人会散发出他人所欣赏的个人品质，包括自信、坚定、可靠和可信赖。无论这个人是管理公司、部门，组织团队会议，甚至只是参与友好的对话，都能通过表达“自我”来赢得他人对个人的信誉和真诚的敬佩。

本尼斯的公式提倡先了解自身，以丰富、启迪和扩充自身形象。该公式将自我认知和更强大的自我控制联系起来，最终对他人产生更大的影响。花时间倾听我们“内心的声音”可能看起来很任性，这种精神锻炼可能更适合在宗教环境中或者至少在我们的私人工作时间内进行。但实际上，倾听“心声”是一项非常重要的职业发展活动，它能够将你与情感和价值观联系起来。它与下列行为紧密相关：增强商业直觉，做出正确和更道德的“直觉”决定，以及成为更让人信赖的管理者。心声的探索可以让你成为一个更好的听众，更了解其他人的想法，包括工作中占据你大部分时间的内部团队或外部客户。

越坚定不移地聆听内心的声音，你就越能听到外部世界的声音。

——前联合国秘书长 达格·哈马舍尔德（Dag Hammarskjold）

感受内在价值观需要你进行自我探索，并有兴趣考虑哪些是你在职业生涯和个人生活中会优先考虑的。以下是一些方法，能够明确你的价值观和“内心声音”：

·花时间思考。无论是通过冥想还是独自思考，偶尔与环境和紧迫的压力源断开连接，并感受你是如何感觉的、你感觉到了什么，这种方法是非常有用的。呼吸练习或其他放松技能可以帮助你优化这种自我反省的过程。

·写一篇称赞自己的文章。这是一个常见的明确价值观练习，可帮助你确定自己的优势和优秀品质。这种练习可以增强你的自信心，让你关注你认为值得加强的个人特质。想象你在某个年会上获得一个特别奖。选择一个年会的假想赞助商（它可以是一个真实的组织，例如一个真实存在的职业协会；它也可以是虚构的，例如“软件顾问管理协会”）。你可以写一篇介绍你自己的演讲词，并撰写你的获奖感言。充分享受这一练习！

·记下你钦佩的管理者的事例。想想哪些管理者曾经启发过你，不管他们是在哪个领域：政治、经济、精神、就业或职业。简要列出这些管理者的事例，他们的哪些管理风格和人际交往风格吸引了你。这项练习迫使你去思考：什么对你来说是最重要的，以及管理价值观有多么重要。

·写下你的个人“信条”，用“我相信……”陈述。这个练习让你专注于你的个人“导向系统”，包括你的核心理念和价值观。这个“导向系统”为制订个人使命陈述奠定了基础，它是一个自我导向的指南针，是以你的个人目的和目标为基础的。

·进行信条对话。当信条形成时，它会以一种动态的、积极的方式来影响你的行为和个人决策。当面临选择或决策时，你可以问自己这些选择和决策是否符合你的基本信念和价值观。例如，在你遇到道德困境时，花点时间问问自己，这会帮助到你：“我现在的行为或者我的选择是否符合我的个人信条？”或“在这时候，我钦佩的管理者会怎么做？”

“心声”练习和其他方法让你清晰地明确你的价值观、信念、感受的成因。除了这些方法，你还可以采取哪些有意义的步骤或行动来对自己进行真实的评价？一种方法是持续进行准确的自我评估。如我们之前所提到的，自信心需要以事实为基础。尽可能真实地评估你的优缺点，这是至关重要的。

建立自我认知过程中的矛盾之一在于：我们对自身的了解更多地来自于自己的内部判断，而非来自外部的反馈。周围人的观点可以成为拓展自我认知的宝贵资源。

研究表明，与我们的主观观点不同，他人的认知能够更好地预测我们的实际表现。我们需要鼓励自己去寻求真实的反馈。拓展自我认知有时会受到来自自身的阻碍，因为在征求并接受他人反馈的过程中，人们自然而然地对潜在的情绪冲击采取防御状态。

当我们感到压力时，当我们在特定情况或环境下感到脆弱或无法胜任时，我们可能用否认来回避关于我们的、不受欢迎的信息。这种行为虽然保护了自己，却阻碍了认知自我。

我们需要他人的反馈和意见来面对自欺欺人的否认。但是有些事实如何逃过我们对自身能力和表现的认知？能够解释这一问题的病理现象少之又少。现实生活中，人有盲点。有些事实我们不希望看到（否认），有些事实我们只是看不到（盲点）。可以这么说，我们的“视力受损”。让我们用驾驶汽车这一常见例子来说明这一点。想象一下，你在倒车时会采取一切预防措施。你仔细观察了所有的后视镜，然后转过身来直接看身后，以确认这时挂倒挡并向后移动是安全的。但是，由于镜子的角度稍微调整了一些，或者由于其他原因，你在倒车时没有看到车后面躺着一辆自行车。你倒车，砰的一声，你的车把自行车轧成了一堆皱巴巴的金属和橡胶。尽管你已经按常规努力去感知当时的情况，但你无法看清实际情况。

想象一下，如果你的车配有传感器会发生什么，比如当你倒车时有物体接近汽车的尾部，这类传感器会发声提醒（如今许多汽车和运动型多用途车都备有此类装置）。你先从相同的标准预防程序开始，以评估在倒车时是否存在潜在问题：仔细检查后视镜；在倒车时你没有看到任何问题。你挂上倒挡，这时你听到了警报声。在汽车新技术的帮助下，你的认知中会被补充额外的信息。警报声提示你，可能在车后面有你没看到的东西。你迅速停下车，并下车检查。你看到的是一辆仍然完整的自行车。你避免了一个潜在的破坏性结果。

你所寻求的反馈，就像你在倒车过程中接近你无法看到的物体时，汽车发出的警报声。反馈提供了你盲点上的信息，供你参考并采取可能的行动。反馈可能能够为你提供实际情况的信息，这一情况之前通过某种方式逃过了你的认知。然后，你可以通过认知失调理论（参见第49页）的过程，来整合和评估新信息或认知。

从他人处几乎总能得到反馈。通常，问题只在于你能否开口问人。拓展自我认知所面临的挑战通常并不在于如何获得反馈，而更多地在于我们是否愿意寻求、理解和处理来自他人的意见。前纽约市市长埃德·科克（Ed Koch）以毫不掩饰地询问“我做得怎么样”而闻名，这是他向自己的选区问候的方式。你可以在职场中遵循这个很好的自我认知模式。你可以向“团队成员”或内部和外部客户寻求反馈，更多地了解他人如何看待你的表现和能力。

寻求反馈需要持之以恒。如何寻求更好的自我认知，以下是我们的几点建议：

·在你所有的日常交流中寻求反馈意见。就像前纽约市市长科克的例行询问一样，“我做得怎么样”，承诺每天都了解一些关于你自己的新东西，这会让你关注于自我认知的价值。

·多角度寻求反馈。不同的角度能够为有价值的反馈增加广度和深度。下属、同事和老板都可以为你提供宝贵的意见。反馈提供者的圈子越多样越好。在公司外寻求反馈意见时，你发现不仅仅是自我认知：你正在进行关系管理，对于你希望了解其想法的客户，你能够有机会提升他们对你的感觉。这一努力可以提高客户的忠诚度和欣赏度。

·用反馈来确认你是否在正确的道路上。即使事情进展顺利，且你认为自己正朝着正确的方向前进，反馈也可以提供有价值的确认，以确保你的信心是有保证的。

·记住：一分耕耘，一分收获。高情商的人对反馈的抵触情绪较少。他们认为纠正性意见有助于更多地了解自身，并通过了解自身来成长。正如我们前面所说的，一项由反馈驱动的自我评估应当树立接收反馈者的自信心，而不是削弱他的自信心。

·深入挖掘他人的反馈。即使他人最初的反应是你的表现“不错”，你也需要深入挖掘他们的反馈，这一点很重要。“不错”可能仅仅意味着差强人意或平均水平。或者“不错”可能是对方回避回复的一种方式。所以，你可以再多问些问题，比如，“不，我是真的很感兴趣，请告诉我您的真实感觉……”你已经证明了你不抵触接收反馈意见，他人得到了提供反馈的许可，从而更愿意分享他的想法。

·关注“盲点”。创建你自己的雷达警报系统！当你得到的信息为你开启了一个全新的认知时，将其标记为：“它为我揭开了一个‘盲点’。”这样的标注强化了这一点：不知何故，之前你看不到他人已经察觉到的事实。前面例子中的自行车就在你的车后面，但车子没有发出警报声响。你需要积极地、不懈地努力去寻求他人的反馈意见，从而减少“盲点”持续存在的可能性。

·获取能帮助你理解反馈的具体信息。例子（日期、时间、地点、参与人员）越具体，你越能够深入地思考如何运用这些反馈意见。

我们是否应该全盘接受所有的反馈意见，并认为这就是现实情况，就像我们一直举的汽车后面的自行车例子一样呢？当然不。但是反馈总能够提供额外的信息和认知，我们可以随后对它们进行评估和整合。下面让我们了解一下认知失调理论，这一理论有助于解释处理新知识或新信息的流程。

认知失调理论关注于认知之间的关系。一项认知可以被视为“一项常识”。常识可以是关于态度、情感、行为、价值等方面的。例如，你喜欢红色的常识是一种认知，你必须努力工作才能取得成功的常识是一种认知，最高法院禁止学校种族隔离的常识是一种认知。人们同时拥有大量的认知，而这些认知彼此间形成不相关、一致或不一致的关系。

如果一项认知与另一项认识没有任何关系，那么这两项认知就是无关的。如果一项认知认同另一项认知，或者彼此一致，那么这两项认知就是一致的。如果一项认知来自另一项认知的对立面，那么这两项认知是不一致的。例如，如果一个经理认为自己的行事风格得到了他人的信任，但他收到的反馈却是他不值得信赖，这两项认知是相反的，因此是不一致的。这是一种不愉快的心理状态，人们倾向于试图以减少不愉快的想法、情绪或感觉的方式行事。当我们饥饿的时候，我们会找东西吃；当两项认知不一致时，我们要找到解决不一致认知的方法。

我们可以通过以下方式解决认知不一致的问题：

改变其中一项认知，使其与另一项认知保持一致。例如，我们认为我们的公司在当地是福利最好的，但后来我们了解到街对面公司的福利更好，这时我们“改变了想法”。我们现在认为我们公司的福利很好，但不是最好的。

改变其中一项认知的重要性。这种方法适用于通过反馈来改变自身形象的情况。例如，如果我们重视来自另一个人的反馈的真实性，并且反馈信息与我们自己的认知相冲突，我们可能会遵从外部反馈，以解决这令人不快的不一致情况。这样做时，我们改变了其中一项认知的重要性，决定外部反馈比我们自己的自我评估更重要。

增加一项认知来调和另外两项不一致的认知。下面是这种解决认知失调方式的经典案例，发生在美国前总统比尔·克林顿（Bill Clinton）被弹劾丑闻的初期。总统夫人希拉里在一个早间新闻节目的采访中表示，总统是一个巨大的右翼阴谋的受害者。这是通过增加一项新的认知（右翼阴谋理论）来解释两项不一致的认识：她对丈夫忠诚的信任和他被指责行为不端的认知。

改变会议启动策略的团队主管

案例的主角是一家医院的财务经理，他领导着一支由财务人员和临床部门负责人组成的跨学科团队。这位财务经理知道团队成员（行政人员与直接负责临床护理的人员之间）在个性和工作方法上存在差异，他认为需要通过加强联系的策略来启动团队会议。他试图通过“热身”笑话，让组内建立一个让人开怀大笑的氛围，并通过这种共同的经历让组员们更有效地沟通。但他这种幽默的尝试很少能带来他所期待的笑声。他想知道为什么，于是寻求一位同事的反馈。这位同事指出，他的幽默方式具有讽刺意味，而一些团队成员（尤其是非常具有同情心和关怀的临床工作人员）认为他的喜剧风格是有损身份和有优越感的。有了这些反馈，他不再在团队会议开始时讲笑话。相反，为了使气氛变得轻松，他找了一些杂志或报纸上的文章、头条或漫画，并避免讽刺幽默和冒犯任何人。在分发之前，他与给他最初反馈的同事一起仔细复核这些材料，以确保这些幽默材料是恰当的。

结果，会议上，他发下去的连环漫画或其他幽默的出版物让组员大笑，并使他们在会议开始时更多地参与其中。看到这个改变，他准备了一套符合会议议程的有趣漫画和动漫图书。团队成员们开始期待他的幽默感，并欣赏他的创造力。

这个案例的关键并不是医院财务经理存在的盲点，或者这个盲点导致他与其他人的关系出现问题。关键在于他寻求了反馈，以帮助他了解自身的问题。此外，当他根据反馈去尝试另一种行为，他得到了积极的反馈。团队成员和他一起大笑，他们被他分发的资料所吸引。他能够按照他所期望的，为员工会议营造一种轻松的团队建设基调。结果是，这些会议变得更有互动性和更高情商。

这位财务经理对了解自我感兴趣，直觉告诉他，团队成员没有按照他预期的方式回应他。由此他得到了有用的反馈，并强化了新的、明显更成功的行为。

公司组织的全方面考核认为如果公司能够重视自我认知的原始价值，并认识到反馈有助于进行准确的自我评估，那么公司可能会实施一项被称为“全方面考核”或“多方评估反馈”的发展计划。

从不同角度得到的有用意见能够极大地促进自我认知，我们需要重视他人经验的价值。在某些普遍认可方面，全方面反馈项目，鼓励个人对自己的管理能力和绩效进行评价，同时也鼓励熟人（下属、同事、老板以及客户）在同一方面使用相同评定等级对个人进行评价。通过这种方式，个人可以将他人的平均评分与自我评价进行比较，以探寻这些看法中的差异（如有），并发现潜在的盲点。全方面反馈项目的目标是帮助个人进行准确的自我评价。当然，找到自己对工作相关能力的评价与他人对我们能力的评价的差异，对我们的工作也是有益的。这项调查的结果还可以告诉你，他人可能并不认可你对自己或专业弱点的看法。而且，对于持续观察你管理能力表现的人，如果他们对你的重要管理能力表现的评价与你自己的看法基本一致，那么这项认可是非常有价值的。

我们强调拓展自我认知和寻求反馈意见的价值，而多方评估反馈调查对寻求反馈意见非常有用。得到的结果在以下情况下是最有用的：

·评估者知道这一项目旨在扩展自我认知，是一项增强自我认知的练习，而不是一项影响薪酬或其他公司奖励的绩效考核。这些人事和薪酬因素很可能会使反馈带有偏见性。

·评分是完全保密的，以得到诚实、客观和坦率的反馈。

·评估者能够对被评估的个人进行有效的评价。

·导师或培训师审阅评估结果，并将数据结果按自我认知的工具进行呈现。

我们建议管理者至少每隔一年参加一次多方评估反馈调查。

与我们尊重和信任的人交流自我认知的信息，这能够促进我们对“内心”的探索。经验丰富的“被征询者”能够帮助你处理收到的或正在接收的反馈或意见。

如果你只听自己的声音，你就不可能发现你“内心的声音”或你的全部潜力。

与导师或培训师建立关系可以帮助你加速自我学习的过程。尽管导师和培训师在许多方面都很相似，但他们也有重要的区别。

首先，我们来考虑导师的角色。导师经常是：

·你之前联系过的人，最好是联系紧密或经常联系的类型。最好的导师是那些已经与你建立联系的人。

·你欣赏的人，因为你欣赏他的经验、知识和价值观。作为你钦佩的人，导师能够为你的价值观和信仰提供丰富的信息来源。

·你现在公司的人，尽管你可能会继续选择特定的导师，即使你们中的一个人已经离开了你们最初的公司。从你公司内选择的内部导师能够从企业文化、政治和人事方面，为你提供额外有价值的角度，这是外部导师可能无法做到的。内部导师通常处于你渴望的职位，具备你升职所需的技能。

但不是每个公司都支持或者有足够的规模或资源来为基层员工提供合适的导师。在这种情况下，我们可能需要从学校（例如以前的老师或教授）或职业团体内（如你所属的国家或职业协会）选择导师。由于导师类似于志愿者的角色，在寻求外部导师的帮助时，我们需要充分了解如何在正式和非正式情况下建立关系，以不占用导师或导师在你身上花费的时间。

导师是一个值得信赖的顾问，可以为你正面临或可能面临的情况提供丰富的经验。导师首先应该是一个老师，他们根据经验，指导你的行为和个人决策。最好的导师需要具有很高的情商。他们可以帮助你培养更强的情绪自我认知和商业直觉，并最终使你更加自立，减少对导师意见的依赖。(www.xing528.com)

提供和接受培训的方式有很多。

你的直属领导可以是你的培训师，他可以帮助你在公司内成长为一位专业人员，实现绩效目标。此类培训师既有很高的价值，又有很强的实用性，因为他的意见“有可靠的消息来源”。培训师对你的工作表现进行评价，让你了解自己的优势和劣势，并帮助你制订个人绩效改进计划。你可以学习到：我的目标是什么？为实现优秀的绩效或迈向下一个阶段，我应该具备哪些具体的技能或行为？更重要的是，我如何培养这些重要的技能（以及主管如何支持这种学习）？管理者可以成为指导关键管理能力过程中的实践指导系统。此类培训的唯一限制是，你的技能培养受以下因素限制：特定公司的特定工作范围，以及特定管理者的指导能力。

另一种类型的培训师是你或公司聘请的，是管理能力、技能职业发展培训计划的一部分。此类培训师根据协商一致的目标（转型、培养或辅助）提供指导、推动和指引。

转型类培训需要改变存在的问题或不成功的沟通或管理风格。在这种情况下，你可能会收到反馈，认为你的风格不如你或公司内其他人所预期的那样有效。此类培训的目的是改变个人的沟通、人际关系或管理风格，以提高你当前工作的绩效。从本质上来说，这是以问题为中心的培训，主要关注那些引起管理者担忧的绩效。大多数情况下，转型类培训适用于以下情况：员工的工作表现在很多方面很优秀，但反馈发现某一方面存在发展问题，需要进行培训。通常情况下，转型类培训关注于人际关系敏感度、人际关系技能或情商等其他方面的问题。转型类培训案例中的管理者在技术上非常出色（但这可能不是需要转型类培训的唯一理由），受到客户的推崇，但是在执行监督职责或在团队工作中，以错误的人际关系沟通方式对待员工。转型类培训有助于解决对士气和公司绩效造成的不可避免的负面影响。

培养型培训的重点是培养自我认知的技能和能力，适用人群为刚刚上任的管理者或专业人员，或者在未来担任管理者的有才能的员工。这种支持性的学习对于新经理或升职的经理来说是非常有价值的。通过培养型培训关系建立的目标范例如下：

·与形成新关系的人保持合适的距离，比如现在受你监督的前同事。

·培养管理团队、解决冲突和与客户沟通联系的能力。

·结合沟通方面的技能，培养公开演讲或展示技能，以赢得客户、新同事或上级的尊重和对他们的影响力。

辅助型培训与导师类似，区别在于辅助型培训是与一位经验丰富的高管培训师合作，当员工需要在公司中承担更多的高级管理职能时，培训师会帮助他们培养其所需的更高级的管理技能。在已有技能和未来所需技能的评估上，培训师比导师更负责。高管培训师更愿意制订书面的计划，从而培养相关技能。培训过程中可能伴随着心理测试，这是培训过程中正式评估阶段的一部分。

全方面评估反馈会呈现给被评估者一些他人如何看待他的主观想法，而心理测试能够基于个人对问题或陈述的回答，衡量人格类型和心理类型，提供高度客观的反馈。基于你对自身的看法，你可以通过心理测试，了解一个标准化、可靠、有效的测试工具能够告诉你什么。

我们在这里要着重介绍几个心理评估测试，因为在职场中它们作为自我认知工具的价值已被认证。

迈尔斯·布里格斯性格分类法（MBTI）是一份自我报告问卷，旨在让卡尔·荣格（Carl Jung）的“心理类型”理论在日常生活中得到理解和应用。MBTI测试将帮助你发现你的优点和独特天赋。你可以利用这些信息来更好地了解自己，特别是有潜在发展的领域。

“心理类型”是荣格提出的理论，用来解释人们行为中明显的随机差异。在对客户和其他人的观察中，荣格发现了正常行为的可预测性和不同模式。他的“心理类型”理论承认这些模式或类型的存在，并就这些类型的发展进行解释。

根据荣格的理论，人们行为中可预见的差异是由于思维方式的不同。该理论的核心思想是，当你的思维活跃时，你会进行以下两种心理活动中的一种：

1.接收或感知信息。

2.组织信息，并得出结论或判断。

荣格观察到两种相反的感知方式：感知和直觉。他还观察到两种相反的判断方式：思考和感觉。每个人每天都在外部世界和我们这一章强调的“内心世界”中运用这四种基本过程。荣格将对外部世界的人、事、物和经验做出的反应称为外向型，对内心世界的内心活动和反思做出的反应称为内向型。

荣格认为每个人对感知和判断都有一种天生的偏好。他还注意到，外部和内部世界对个人的吸引力是不同的。受你的偏好影响，你会对生活和人际交往发展出不同的观点和方法。

人们偏好、行为和发展的差异导致了人与人之间的根本差异。由此产生了可预测的行为模式，这一模式形成了心理类型。

MBTI测试可以为你提供有价值的见解，指导你如何在工作、在家或社区中与人互动。它是一个非常有价值的自我评估工具。我们鼓励每个人至少做一次MBTI测试，了解MBTI测试对我们的心理类型以及感知、直觉、思考和感觉方面的倾向分析。

加利福尼亚心理调查表（CPI）是多年前开发的一款评估工具，是动态和客观地衡量性格和行为的一种指标。CPI准确和详尽地介绍了专业和个人风格。它是专门针对职场和公司管理能力评估的一项测试。该测试为个人提供了一份详细的性格描述，通过不同类型的评分来描述性格特征，其中包括一组评分称为“社会评分”。“社会评分”包括评估：

·社会技能和人际关系风格（例如优势、进取心、自我接纳、同理心等）。

·成熟并规范的方向和价值观（例如责任、社会化和宽容）。

·成就导向（例如通过顺从取得成就和通过独立取得成就）。

·个人兴趣类型（例如心理感受性、灵活性和女性气质或男性气质）。

此外，还有13个“特别用途量表”可供参考：

·创造性气质。

·管理潜力。

·坚韧豁达。

·同时具有实践和实验维度的“操作风格”和行为。

对于评估专业人员的人际关系和管理能力倾向，其他有用的评估工具包括：

·托马斯·基尔曼（Thomas Kilman）冲突模式工具，它能够提供以下方面的意见：管理风格的冲突、沟通和个人效能特性。

·基本人际关系取向行为（FIRO-B），适用于想要了解以下内容的人：个人性格如何变化、个人需求如何影响人际关系，以及你与他人之间如何兼容。鉴于我们关注于职场中的人际交往能力，所以FIRO-B是一种便宜、容易完成、非常有价值的工具，它可以帮助你在这一领域扩展自我认知。

网上有许多方便的心理测试网站。我们建议你找到一个网站，这个网站上既可以测试，也可以咨询受过培训、有执照的心理学家，他们可以通过电话或面对面的方式，实时地查看你的测试结果。比如网站www.feedbackshop.com。

扩展自我认知是一个终身的过程。它的积极影响是逐渐累积的。我们对学习的兴趣以及对自身的兴趣，使我们更容易保持自我控制、展示“风度”并与他人建立关系。如果我们认知到的赋予我们权利，而我们没有认知到的控制我们，那我们需要制订一项以自我认知为基本特征的计划，以培养更多的个人能力，并提高个人的整体效率。

扩展自我认知的方法有很多，包括：

·通过明确能够反映你核心信念和价值观的个人信条，探寻你的“心声”。

·寻求他人的反馈意见。

·在自我学习的过程中，与你信任的人进行交流，比如导师或培训师，以加深和丰富你的自我认知培养。

·做几个推荐的心理评估测试，并与受过培训、有执照的心理学家或培训师一起审阅测试结果。

为自己写一段颁奖词

下面让我向你们介绍一位我非常敬佩的人。他/她就是___________________（你的名字）。比起简单罗列他/她的背景和成就，我更愿意让你们真切地感受到他/她，为什么他/她的这些品质如此令人钦佩。—__________（你的名字）是_____________________________________________。

获奖感言

感谢你的美言。在此，我希望跟大家分享一下，这个奖项为何对我如此重要。

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练习回顾：你的颁奖词告诉你什么对你最重要？你最重视的是什么？他人通过何种方式赏识你的价值和行为？

记下你最钦佩的管理者的经验

在生活中，我们会碰到不同类型的管理者：从政治家、精神领袖、运动领袖和变革推动者，到向他人传递优秀价值观或宝贵经验的人。

如果让我选择一两位对我产生极大影响的人，我会选择_____________________________。以下是我从这些人身上学到的经验。（至少写一条经验，但有机会你也可以记下多条经验。）

你所钦佩的管理者或个人的名字：

_____________________________。

经验：_____________________________。（简练总结你的经验）

解释为什么对你来说这是一条很重要的经验：

_____________________________。

你所钦佩的管理者或个人的名字：

_____________________________。

经验：_____________________________。（简练总结你的经验）

解释为什么对你来说这是一条很重要的经验：

_____________________________。

个人信条陈述：

在职场中，我相信：_____________________________。

在我与家人、朋友、邻居和社区的其他人交流时，我相信：_____________________________。

为达到最好的生活质量，我相信：_____________________________。

以下是我的个人使命陈述：（个人使命陈述从积极的角度概括了你为自己设定的总体目标。例如，相较于“我需要远离债务”，你应该说你会“更理性地借钱”和“实现财务自由以优化我的生活质量”。）

_____________________________。