保持适当界限成功履行管理职责

做匈奴人的首领常常是一份很孤单的工作。

——韦斯·罗伯茨博士（Wess Roberts）

《匈奴王阿提拉的领导秘密》

（Leadership Secrets of Attila the Hun）

大型组织的高层领导工作是什么样的？会像罗伯茨博士书中所说的匈奴人首领那样，成为一份“孤独的工作”吗？某种程度上，因为阿提拉的悲剧，哈里·杜鲁门（Harry Truman）在他的办公桌上放置了这个著名的标语：

“责无旁贷。”

管理者感到孤独，是因为有些决定不能与同伴或更高级别的人分享。许多重要的决定都只能由管理者自己来做，而这些重要的决定可能需要外部的帮助。然而在向同伴或导师寻求支持方面，相较于更低级别的决策者，高层管理者并没有优势或机会。在收集所有不同的意见后，管理者往往在情感上是孤独的，因为他们需要负责做出最终的选择，这些选择会影响公司的战略方向。

高管需要避免影响与公司内其他人的关系，“高处不胜寒”模式具有这种功能。高管们认识到与下属保持适当的个人界限的重要性，以此作为维护权威的一种手段。因为公司中的每个职位都要向高管汇报，所以这种孤独感是可以理解的。

尽管这一界限问题与首席执行官非常密切，但所有管理者都遇到过需要加强自己在特定群体中的领导角色的情况。本章中，我们将了解保持适当的领导界限的重要性，并讨论这项技能如何有助于管理者公平、负责、成功地执行监督管理职能。

在本章中，我们将讨论个人界限的重要性，但保持界限并不妨碍管理者与其团队联系、参与和交流。在适当的个人界限下，管理者不仅有能力在需要时行使权力——包括设定界限，还可以通过授权、指导和其他为员工提供发展机会的方式来激励下属。在讨论适当的监管界限时，我们并不提倡将管理层孤立或以高傲的态度对待其下属。事实上，有效管理的矛盾点在于：在管理下属方面，最好的管理者是最不死板和强硬的。拥有最好界限感的管理者通常是易于员工接近的，但员工们也知道这种接触是有限度的。在适当的界限下，管理者已经将信息直接或含蓄地传递给他人，哪些行为和内容是恰当的，而哪些可能是“越界的”。

管理者面临的挑战之一就是做出被认为是公平的判断。作为黄金法则的关键要素，公平是一项卓越的领导品质。有时候公平的决定是非常明确的；其他时候，需要考虑一些因素。在权衡不同选择的相对价值时，人际关系会影响决策。在决策过程中，决策者本能地考虑以下几个问题：在我们可能采取的行动中，谁受到的影响最大，结果会是什么？决定是否偏向有利于某个特定的人或群体，而非另一个人或群体？对于这个决定的反应是什么？我准备好应对这个反应了吗？我应该避免哪种反应呢？在这一评估中，管理者需要特别关注上述这些问题，并且意识到不同的决策会产生不同的影响，而这些最终会影响到组织或公司的利益。重要的是，管理者要认识到自己所做的决策不能受到非工作因素的影响。管理者不能厚此薄彼。管理者不能做出对自己或亲近的人来说是正确的决定，这种决定对公司来说是错误的。在肯定这种有效的管理习惯的同时，我们认为影响监督职能的私人关系会严重损害管理者的公平性和客观性。

根据定义，边界线是两个或多个实体之间的分界。它显示了一个实体的所有权或终点，以及另一个实体的所有权或起点。公司中人与人之间的“界限”不像界址线或栅栏是有形的，公司中人的“界限”不仅仅包括人与人之间的物理空间（尽管这也很重要）。相反，公司中的“界限”在承担角色和行使权力上高度敏感，这些敏感问题影响个人与公司其他人的关系行为。监管界限的概念意味着，当一个人的角色包括管理绩效、提供反馈、培训和指导以及招聘、解雇、升职等人事决策时,那么在担任此角色的人和被这些管理活动指引的人之间需要有一个清晰的人际关系界限。这种界限是有效领导的核心。

下面让我们首先讨论一些管理者明显违背界限的例子。这些情况都是在职场中发生的非常不合适的人际交流或人际行为。这些情况不需要“去判断”；它们绝对不合适，在任何情况下都必须避免。这类情况的发生不仅会损害管理者的权威，还可能使公司受到负面宣传和严重并昂贵的诉讼风险的影响。

我们经常听到关于职场和管理者界限违规的例子。这是为什么？主要是因为：

1.由于个人判断失误导致此类事件发生；

2.个人有时自我控制能力差，冲动行事；

3.事实是这是伪造的新闻。整个社会倾向于被人类判断的脆弱面所刺激。

以下这些新闻会让我们感兴趣、好奇或密切关注。一所知名研究型大学的高管承认酗酒，与学生发生其他不恰当行为，并引咎辞职；一位受人尊敬的公众人物与一位女同事关系亲密，正在接受性骚扰调查，他被警方抓到夜晚潜入这位女同事的家中，企图偷走她的私人物品。

然而，公司一直都在应对公众对管理者侵犯个人隐私的争议。值得注意的是，职场是各种行为的缩影。这种行为包括非常健康和富有成效的行为，也包括非常自我毁灭的错误行为，或者至少是极其轻率的行为。事实上，职场中存在“越界”行为，而且在很多情况下发生在管理者层面。不幸的是，当这些行为不受约束时，公司需要承担大部分责任。

管理者必须避免：

·与直属下属恋爱。

·与下属（特别是异性员工）进行明显带有性暗示的沟通，包括交谈、电子邮件或其他沟通方式。

·与下属交谈中，对不同种族、宗教或文化带有文化仇恨和贬损。

·向直属下属借钱。

·参与非法或不道德的活动或行为。

简单地说，管理一个与你有感情关系的人，特别是如果这段关系对团队中的其他人隐瞒，这种关系是绝对不能接受的。这种关系对下属、公司和相关管理者都是有害的。因为在这种行为中存在欺骗和不可避免的不诚实，管理者被迫口是心非。这种关系不可能永远隐瞒下去，当关系暴露时，就像通常看起来的那样，管理者做出的决定和过去做出的决定都被这种浪漫关系的存在所影响。性骚扰诉讼的风险是巨大的，这使得相关管理者和公司都处于危险之中。管理者可以关注精神治疗医师的道德标准，该标准禁止医师与患者发生任何恋爱关系。对于管理者而言，其基本原理与治疗师的是一样的：当适当的界限被越界时，所有后续的交流都会受到影响，而在个人职业角色中有效的能力也会受到影响。

这种行为最恶劣的例子是对下属做出不合适的性行为。在职场中，传播低俗的笑话、图片，或信息不合适的行为。与禁止与员工恋爱一样，这种行为将管理者和公司置于严重的法律风险之中。

这里提到的界限或设置限制不仅仅是由于这些行为涉及法律风险。那些目睹了管理者此类性骚扰的员工会开始觉得管理层纵容了这种行为，这可能会导致团队中缺少纪律和尊重。此外，下属可能会感到失望，或对管理者的判断感到不信任，这可能会影响管理者的管理能力。

如果管理者对一个种族的背景或文化使用贬义的俚语，这种行为是绝不能接受的。在工作场合，种族歧视的笑话是不合适的。法律后果会很严重，包括员工可能将其作为歧视的一部分记录在案。同样重要的是，有兴趣将人际关系置于优先地位的管理者如果产生此类问题，他的所有努力都会付之东流。

有财务困难的管理者可能会向家人和朋友借钱，但管理者绝不能向其下属借钱或寻求重要的帮助。这种情况是不健康的，原因多种多样，其中一项是如果没有及时偿还可能导致的潜在的威胁或胁迫。负债也会使债权人对债务人产生情绪控制，从而破坏了负债的管理者履行其公司职责的能力。

这一越界会影响管理者的诚信度。违法或不道德的行为不仅破坏了公司的价值体系，还会损害权威。例如，如果管理者在派对或社交聚会上非法使用药物，此类不健康的文化通常也发生在公司内部。类似地，如果下属意识到其管理者对婚姻不忠，并被要求在与其管理者的配偶交流中说谎，那么管理者和“为其掩护”的下属间的人际关系将会改变他们的监督管理关系。显然，如果把下属置于道德困境中，管理者会面临丧失信任的严重风险，并失去通过共同价值观来激励员工的手段。

管理者需要避免“老生常谈”的个人越界，但本章同时是想帮助管理者建立判断技能，以避免可能削弱有效管理的利益或人际关系的冲突。这种判断是一种经验和意识，是关于允许个人关系凌驾于管理权威之上的缺点的认知。了解自身和冲动或自我毁灭行为的潜在诱发因素也是培养判断的一个重要组成部分。

管理者和他的直属下属间可能发生潜在不明确的界限情况，身体接触是一个很好的例子。在公司中，员工间的身体界限是很重要的，尤其是当这种身体接触是发生在不同级别的管理层和异性之间时。在与员工的交流中，管理者可能会在如何保持符合角色的身体界限时遇到困难，在为他们提供培训时，我们可能会要求这些管理者提供他们对以下三个例子的区别和细微差别的看法，这些例子都是关于工作中人们之间的身体接触：

·简单、简短的握手。

·鼓励性的轻拍后背，或手臂轻轻绕在下属的肩膀上。

·按或被按颈部。

社会习俗决定了商务式握手中固有的礼节和尊重。因此，握手大部分情况下是合适的，即使是在不同的性别之间。然而，其他身体接触的行为（如背部的单臂拥抱）的界限就变得比较模糊。在不同性别之间，这种行为属于“不太合适”的范围。一些管理者需要一段艰难的时间去克服看似无害的、表面上健康的身体接触，因为他们相信这种身体接触能促进积极的人际关系。我们与客户讨论不同的情况，包括两性间的身体接触，并考虑到现代劳动力中的所有变量。最后，在对所有结果进行评估后，管理者们通常会得出这样的结论：身体接触是不可取的，尤其是对异性来说。即使双方年龄差距很大，或者由对方开始身体接触时，身体接触也是不可取的。

一旦得出这一结论，在工作中给别人按脖子就是一个“无须大脑思考”的例子：如果管理者需要对轻拍背或单臂绕肩持谨慎态度，那么按脖子怎么可能是合适的呢？

总而言之，在当今工作场合中，管理的法律和道德现实要求管理者对与下属的任何身体接触行为进行区别。身体接触是一种非常私人和性暗示行为。由于个人性格、家庭内部的亲密程度以及其他因素，每个人对身体接触的反应不同。管理者不应该让自己牵扯入任何性挑逗的身体接触中。(www.xing528.com)

在工作场所外的聚会上也可以测试界限。比方说，一位主管被要求在工作时间参加一个退休派对，派对上不会有酒精饮品或其他外部影响因素。对管理者来说，参加这个聚会不仅是合适的，而且也是团体管理的一部分。它类似于以商务形式跟下属握手。

下面让我们来讨论下主管被邀请去参加一个由下属主持的周末聚会。管理者决定不参加，因为他可能会处于不利的处境，比如目睹酗酒或其他类似行为。管理者是否建立了健康的，甚至比较保守的界限？或者他是否对不合理的担忧反应过度？毕竟如果他对看到的感到不舒服，他可以离开聚会。避免参加聚会可能会让同事们产生管理者冷漠和高高在上的印象，这种情况也会带来问题。管理者的界限在哪里？一些管理能力顾问建议高管们不要在下班后和下属参加任何社交聚会，认为这会让管理者处于不利的位置。我们主张以下几点：如果你判断，最好的、最礼貌的做法是去参加一个下属的聚会，找一个现成的借口，告诉聚会主人你为什么要很快离开。老板应该是第一个离开聚会的人。这种方法效果很好，通过参加聚会，管理者表现出团队意识，但在聚会开始不久就离开了，这样人们就可以“放松下来”，如果他们愿意的话，也不用担心老板会看到他们。这是一个双赢的局面。

随着管理者升职，这种决策变得更加突出，而且往往更加困难。所以，“做匈奴人的首领往往是一份孤独的工作”。

就像颈椎按摩等接触在工作场合中是一种不恰当的身体接触一样，也有一些情况会潜在危及管理者的领导界限。一个夏日的周末，管理者被邀请跟他的下属们一起去海滨别墅度假，他需要判断这样的情况是否会导致自己权威性有害。所以管理者很难找到任何理由去接受这样的邀请，这种情况下个人和工作的界限可能会受到严峻的考验。这个例子以及无数类似的例子提醒管理者减少“划界限”。把个人生活和工作联系在一起绝对不是一个好主意。

在职场中，管理者必须关注并重视工作的社会性质。亲密程度、友谊和亲昵的行为是使人们共同工作的通常和必然结果。毕竟，大多数人与同事相处的时间会比家人还多。工作中亲密的关系有时会产生负面影响。员工把时间花在个人问题上，而不是专注于自己的工作。但根据我们的经验，情况并不总是如此。在很多职场情况下，亲密关系能够使员工们变得紧密，从而促进团队协作和相互信任，而最终的结果可能是非常积极的。在一些对职场的研究中，受访员工表示，当他们觉得老板是其朋友时，他们的士气和生产率会更高。事实是，在某些特定情况下，团队成员和团队领导之间的紧密关系可能有助于公司发展，而在其他情况下可能使界限模糊。

管理者应该与其团队保持何种亲密程度，制订判断的标准是相当容易的，但在实践中会更困难。这需要管理者问自己：

·我与团队的亲密关系是否还能让我管理他们（提供指引、设定目标、培训、决策、绩效评估等）？

·我应该避免哪些会模糊管理界限，并使我无法进行有效管理的行为？

·我需要在任何时候保持与我管理职责相关的权威，我的团队成员是否理解和尊重这一点？

·对于那些可能不清楚这一点的员工，我应该向他们传达什么信息，并应该如何传达？

在团队中，保持边界和设置界限是非常重要的概念。当管理者的角色和权威都很清楚时，管理者设置界限的能力会增强。如果没有必要的角色界限，管理者说“不”或建立绩效标准的能力会受到严重损害。管理高层不会忽视这些问题，他们希望他们的主管能够掌控其所分配的团队。

让我们来看一个例子，在这个例子中，由于不明确的个人边界，管理者设置界限的能力被削弱了。

蒂姆·史密斯（Tim Smith）已被提升为一项业务的主管，他在这方面的工作经验很少。蒂娜·布莱克威尔（Tina Blackwell）是他的直属下属，她在这方面有更多的工作经验。蒂姆认识蒂娜很多年了。实际上，蒂娜是他妻子最好的朋友，也是他女儿的教母。不用说，他们经常在工作外交流。

鉴于蒂娜的经验以及蒂姆在新领域相对较少的经验，蒂姆希望蒂娜能对许多必须做出的决定进行指导。这种情况经常发生，以至于蒂娜开始自己做决定，并在事后通知蒂姆。她认为无论如何蒂姆都会问她怎么做，所以她决定节省时间，根据自己的判断行事。

然而，蒂姆被其领导发现他并不了解蒂娜做出的这些决定。在他了解到蒂娜的这个决定之前，蒂姆的上司问他为什么蒂娜在这方面单方面进行改变。蒂姆被告知其他部门都在抱怨这个决定。当蒂姆不得不对不知情而道歉时，他会因为他在蒂娜和他所在领域的疏忽而受到责备。

在这一案例中，管理者的问题部分来自于他愿意和一位他尊敬的直接下属进行角色互换。管理者没有设定界限，权力的界限变得模糊，管理界限也会变得模糊。蒂姆在工作之外与蒂娜的友谊，为蒂娜带来了一套与他人不同的管理决策标准。蒂娜认为她不需要遵循传统的下属沟通程序。这种情况会如何发展？通常情况下，这是一种缺乏清晰性的表现，是由于与一位亲密朋友的沟通不畅导致的。矛盾之处在于，管理者最亲密的朋友可能是工作中最难以形成明确界限的。管理者会感到不安，因为很难面对这一现实，工作中有一套不同于工作外的规则。蒂娜认为他们的私人关系是这样的，蒂姆会信任她来做决定，因为她在做决定时考虑到了他的利益。当然这种假设的缺陷在于，这些决定根本不是她的，而是她的老板做出的。

当管理者必须做出决定、沟通方向和纠正缺陷时，他们常常会面临一些问题，一些下属可能会感到失望或者持反对意见。为公司做正确的事情，这并不总是与管理者某些下属的利益相吻合。管理者在保持做出正确决定的能力时，甚至当管理者可能使一个特定的团队成员失望或愤怒时，管理者与其下属的私人关系是一个重要的变量。

在接下来的段落中，我们将讨论两种常见的、具有潜在麻烦的情况，这些情况与主管和下属的个人关系有关。这两种情况涉及管理者保持界限和设置界限的能力，并测试情商如何影响管理者责任。

当管理者需要领导其前同事时，这将考验他的高情商管理技能。管理者需要从同事的角色转换成“老板”的角色。当从以前的同事关系演变为领导与下属关系时，理想情况下双方需要有大量的沟通和“通力合作”。无论是在工作中还是工作以外，新老板和前同事之间对潜在影响的讨论会达成以下共识：哪些之前的关系需要改变，以及哪些方面可以保留。对前同事关于这种转变的情绪影响，管理者需要具有同理心。管理者需要向前同事传达一个积极、强调的信息：尽管在某些方面情况可能有所不同，但新情况也有其优势。这些优势可能包括已经存在的信任和开放的沟通渠道（这是相对于一位陌生管理者上任的情况下，这种关系会需要时间去培养）。

当一个人由普通员工被提拔为管理者时，无论在工作中还是工作以外，他的行为都需要与以往不同。在工作中，良好的判断力和谨慎的行为会起到重要的作用。被提拔的管理者当然需要注意到如前所述所有明确的违反界限的行为。但管理者也可以预见到，更多的情况会发生在“灰色地带”，在这里保持边界的判断会不那么清晰。通常，上下级关系的新边界需要提前测试。这种限制测试行为的目的是确定管理者打算如何建立他的领导角色，以及如何建立新授予的对以前同事的权力。当新上任的管理者意识到他的角色需要被测试时，这将帮助他建立稳固的边界，同时尽量减少前同事的情感伤害和怨气。

管理亲戚或其他重要的人是否是个好主意？在大多数情况下，这不是好主意。对于管理者来说，要维持适当的监管界限是非常困难的。只有在极少数情况下，维持适当的监管界限才会起作用。而这些罕见的例子仅仅是因为管理者和家庭成员对工作中的行为规则有着透彻的了解。他们有足够的情商去理解彼此，并理解工作中的环境与他们在工作之外的家庭生活中的环境是完全不同的。我们观察到，当组织变化将一个人推到管理家庭成员的角色中时，家庭成员需要认识到最终会有其他的安排来替代现行方案，换句话说，这种安排不是永久的。这种非永久性的感觉让管理者、家庭成员、直属下属能够更好地区分这种临时安排，每一方都知道这两个人真的不需要对他们的关系做出重大的调整，因为“这种安排是临时的”。我们建议在组内就期望的界限和安排进行健康的讨论，以建立一套“规则”和对时间的预期。

在一些工作环境下，工作氛围会变得松散和无序。员工上班迟到、早退、休长假、利用公司资源为个人使用等等。正如我们已经讨论过的，管理松散和管理界限不清甚至被破坏之间存在着很强的相关性。当下属不尊重管理者的权威时，管理者很难使他们对工作负责。

有几种方法可以解决这个组织问题。其中之一就是任命一位新主管，负责建立和设定界限。新方法通常最能够影响需求的改变。

另一种方法是利用公司管理能力培养资源来培训或指导现有管理者来重建其权威。这种重建必须从管理者开始，采取具体措施来加强适当的角色和界限。这通常包括阐述绩效预期、界限明确和工作职责，形式上既有口头又有书面。随后，管理者需要遵循这些新传达的期望。监督管理行为必须保持一致性和公平性。

这种权威的重建需要相当的努力和精力。管理者遵循设定界限的意愿将会被持续地测试，特别是对于那些喜欢宽松环境的人。但如果管理者能够有效沟通并对维护绩效预期界限保持警惕，他可能会把原本不正常的和不守纪律的群体转变成一个正常的群体。

本章讨论的基本技能是判断和自我控制。这些技能要求管理者了解职场管理的动态，以及如何在人与人之间建立起有效的、具有权威性的监督关系。这些技能涉及到管理者在权力和权威位置上调节冲动的需要，如果不加以制止或拖延，这些冲动将导致不恰当的行为，这些行为往往会使管理者陷入巨大的困难，甚至威胁管理者的职业。

表面上来看，Y理论管理方法和监督限制的概念似乎是矛盾的。Y理论强调管理者信任员工能够工作努力、积极主动并进行个人成长，界限问题和限制可能看起来有点脱离上下文。在本章开始部分，我们强调了界限的建立不等于与员工保持距离或疏远员工。在保持角色界限的同时，管理者需要如何授权并让员工承担更多的责任，甚至是管理者过去习惯于承担的责任？答案在于成为一个受人信任、可依靠的管理者。信任和依靠源于良好的沟通技能，来源于清晰地传达共同的价值观，以及与这些价值观相一致的行为。因为分享权利能为企业在效率、生产力和员工发展带来最大的利益，当授权被普遍采用，作为一种谨慎的、战略性的权利使用时，管理者和员工之间的适当界限能够得到加强。员工能够认识到强有力的管理者需要始终保持其领导地位，如果权利分享的结果对公司不利时，管理者可以限制权利分享。

管理者需要在管理者角色中进行判断和自我控制，尤其是如何与员工建立人际关系。为了保持一种能够持续发挥其权威的地位，管理者需要对与角色一致的人际行为做出判断。有些行为是永远不合适的：与直属下属的秘密恋情、带有性暗示的沟通、文化仇恨、向直属下属借钱，以及迫使下属作为共谋者进行高度不道德的行为。但在这个问题上有很多“灰色地带”：事实上，在团队中有益的亲密行为和导致边界模糊的行为模式之间存在着相当大的重叠部分。所以，对于时刻保持健康界限的管理者来说，自我认知是判断的关键。

如果你是领导者，这里有一些问题来评估你在管理团队中的边界问题。注意，这些问题对于那些希望或预期将来成为管理者的人来说也很重要。

·在工作中，你最亲近的人是谁？你和这个人之间有监督关系吗？

·如果你对后一个问题的回答是“不”，你与哪位直属下属最亲密？

·工作中，在你需要维护自己权威时，你的个人亲密关系是否曾经对你带来考验？

·在与你亲近的人进行绩效评估或解决绩效问题时，你的感受如何？

·当你管理一位朋友时，你是否有“放任自流”的情况，而在其他情况下你不会这样做？

·你是否倾向于与你最亲近的人沟通难题（类型、风格或内容）？你有没有告诉过你的朋友关于公司内部运作的信息或更多的机密信息，而这些信息你不会告诉其他员工？

·你是否曾经因为害怕表现出偏袒，而在工作环境中对亲密的朋友缺乏同理心、同情心或关怀？

考虑这些问题能够迫使你去思考你与直属下属的边界问题，并考虑你可能需要做出的改变。