T型商业模式：独角兽企业的成功密码

※为什么说技术创新也属于商业模式创新？

※产品组合创新与产品创新之间有哪些异同？

※为什么说产品组合设计要倾听目标客户的声音？

奥美公司创始人、杰出广告大师奥格维去俄罗斯旅游时，有意购买了很多俄罗斯套娃。俄罗斯套娃由多个一样图案的空心木娃娃一个套一个组成——就是一个娃娃肚子里，装了另一个娃娃，并且一直循环下去，可以装很多个娃娃。

在奥美公司董事会上，奥格维在每位与会者的面前都放了一个俄罗斯套娃。“大家都打开看看吧，那就是你们自己！”奥格威说。董事们很吃惊，疑惑地逐层打开了眼前的玩具，展现在眼前的是一个比前一个更小的同类型木娃娃。当他们打开最后一层时，发现玩具娃娃身上有一张纸条，那是奥格威写给他们的：“你要是永远都只任用比自己水平差的人，那么我们的公司就会沦为侏儒；你要是敢于启用比自己水平高的人，我们就会成长为巨人公司！”后来，人力资源管理中有了著名的奥格维定律：善用比我们自己更优秀的人！

看人与看事有关联之处。俄罗斯套娃或奥格维定律除了启示我们“善用比我们自己更优秀的人”之外，还启示我们不能局限在某个层次的木娃娃中思考整体性问题。认识事物时，要学会结构化分层，要处理好局部和整体的关系。

关于技术创新、产品组合创新、商业模式创新三者之间的关系是怎样的？先看看有关专家怎么说。

管理学大师德鲁克曾说：“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争！”

阿里巴巴创始人马云先生有这样一个观点：“我们抓住了互联网技术，在这个上面创造出一个适应未来的商业模式，那就是电子商务。”

战略专家赖伟民先生说：“我在某些文章中看到这样的观点——‘……而在中国，商业模式创新，显然比技术创新更为重要。’对此，我很不赞同。技术创新是商业模式中构成核心能力的重要部分，没有技术上的创新，空谈商业模式创新是没有意义的。”

知名教授魏炜、朱武祥说：“如果缺乏技术创新或相关资源，商业模式创新所带来的高速增长有可能是昙花一现。中国的团购风潮就是典型。那么，是不是技术创新更重要呢？技术创新往往伴随着更高昂的成本、稀缺的配套资源和低下的市场认同度。如果不搭配商业模式创新，技术创新就可能以失败告终。”

中国工程院院士徐扬生认为：“深圳龙岗有很多创新企业，但商业模式的创新比较多，技术创新比较少。深圳和硅谷的差异在哪里？硅谷做的是0到1的事，是科研上的创新，而深圳做的是1到N的事。”

有这个说法：美国企业的成功，60％主要依靠商业模式创新，40％更多是技术创新。同等效益下，商业模式创新的成本大约是技术创新的5％～10％。在中国，根据多个独角兽排行榜的统计发现，超过80％的独角兽企业是通过商业模式创新而迅速发展起来。

在T型商业模式结构中，技术创新属于创造模式的支持体系部分，它包括产品技术创新和基础技术创新两个部分（关于技术创新的相关讨论可参考章节7.5）。产品技术创新属于企业层面的技术创新，而基础技术创新属于社会层面的技术创新。例如：柔宇科技、大疆无人机、华为、格力等科技企业，为了产品创新而申请了许多专利，开发了很多新产品，这些都属于产品技术创新。像互联网、大数据、云计算、3D打印、区块链、人工智能、太空探索等基础技术创新，却不是一个企业能独自垄断的。基于基础技术创新，很多企业进一步展开产品技术创新和商业模式创新。例如，很多企业基于互联网技术在硬件、软件方面进行产品技术创新，互联网也引起了丰富多彩的商业模式创新。(www.xing528.com)

任正非在科创大会上曾说，华为“正在本行业逐步攻入无人区，处在无人领航、无既定规则，无人跟随的困境”。这似乎说明，华为已经从产品技术创新开始升级到基础技术创新。社会上的基础技术创新已经不能满足华为自己的产品技术创新，必须依靠自己逐步攻入本行业的“无人区”。

在T型商业模式结构中，技术创新属于创造模式的支持体系部分；而支持体系为了构造一个创新的产品组合；产品组合创新是创造模式的主要内容；创造模式是T型商业模式的3大部分之一；最后，T型商业模式还属于更大范围的企业赢利系统（关于赢利系统的叙述详见章节6.5）。这些相关概念形成树状结构或金字塔结构的层次关系。当从终端向总体追溯时，也类似于俄罗斯套娃的结构，如图2-10-1所示。

图2-10-1　技术创新、产品组合、商业模式三者之间的结构关系示意图

由此可见，对于企业来说，技术创新的目的主要为了产品组合创新，而产品组合创新是商业模式创新的核心内容之一。从严谨的角度说，技术创新属于商业模式创新，所以不必再讨论“技术创新与商业模式，哪个重要或哪个更多一些”。不过，约定俗成的表达上，习惯将高技术公司的成功归结于技术创新，而将除此之外那些为客户提供创新服务的公司成功归结于商业模式创新。这对实践并无大碍，使用约定俗成的表达反而更有利于理解和沟通。在章节7.5开始部分的案例中，我们会看到联影医疗作为一个高新技术企业，其商业模式创新也是独树一帜的。今后，这样的成功案例将会越来越多。

在创造模式中，核心内容是创造一个有竞争优势和发展空间的产品组合，用公式描述：产品组合＝增值流程＋支持体系＋合作伙伴。这个公式表示产品组合的构建来自3个方面：①增值流程表明了产品组合在企业范围内完成的业务流程。增值流程通常等同于企业的核心价值链。②合作伙伴代表了产品组合通过与外部交易获得的部分。由于社会专业化分工，产品组合的部分构建内容从外部合作伙伴获得时成本更低或质量更好；也可能企业缺乏相应的资源和能力，必须依靠外部的合作伙伴。③支持体系主要为产品组合的形成提供资源、能力及体系保障等。

通常所说的产品创新与产品组合的创新还是有所不同。产品创新由产品经理负责。关于产品经理如何管理产品创新，相关理论已经逐渐丰富起来。例如，苏杰的《人人都是产品经理》，其中说到“需求分析的Y模型”；罗辑思维订阅课程《梁宁产品思维30讲》，其中说到“三级火箭模型”。产品经理是近些年非常受重视的一个工作岗位，有所谓“得产品经理者得天下”的说法。除了马云公开表示不懂技术外，马化腾、雷军、周鸿祎、丁磊等诸多新经济优秀企业的创始人几乎都做过产品经理。

最简单的产品组合就是一个单一产品，而复杂一些的产品组合包括很多交易内容。例如：客户解决方案就是复杂一些的产品组合，它既包括所需的各种实物产品，也包括设计、安装、调试服务，还可能包括金融服务、运营服务，有些还包括操作系统、数控软件、应用软件等虚拟产品形式。在章节2.2到2.6中列举了诸多产品组合创新的案例。在章节7.7，将会讨论商业模式创新与管理人才的问题。从产品经理上升到产品组合经理，进而能全权负责企业商业模式创新的人才实在太稀缺了。雷军能搞好“手机、MIUI、米聊应用”三驾马车产品组合，所以成就了今天的小米科技。在章节2.5.3中，说明了微信不是一个产品，而是一个相当复杂的产品组合。负责开发微信的张小龙不仅是一个产品经理，而且是一个很牛的产品组合经理。有传言，张小龙工资3亿～5亿元等。如果从为企业创造价值层面来讲，也是有一定道理的。进而将微信上升到商业模式创新层面，确实需要整个腾讯团队的努力，甚至这样也是力不从心的。

产品组合是创造模式的核心内容，也是T型商业模式的中心。虽然产品组合的构建来自它所属的创造模式，但是设计和优化一个产品组合必须倾听目标客户的声音，结合企业所有者的能力和资源，也少不了合作伙伴所能提供的支持……（详见“5.1三端定位原理”）。如何倾听目标客户的声音？一个创新的产品组合不是一蹴而就的成功，而是从目标客户→价值主张→产品组合，再从产品组合→价值主张→目标顾客，不断优化迭代的定位过程，这个过程像活塞运动那样往复地循环。另外，即使产品组合的定位和创新很成功，得到了一些目标客户的认可，但是众多潜在竞争者也跟随入场了，所以必须通过营销组合克服市场竞争的阻力。以上所述的目标客户、价值主张、营销组合、市场竞争是营销模式的四个核心要素。

因此，创造模式要连接一个营销模式。创造模式的重点是创造一个产品组合。这个产品组合如何售卖出去，以换回可持续扩大再生产的货币资金等赢利性资源？这就需要一个营销模式。

(1) 巴黎统筹委员会（Coordinating Committee for Export to Communist Countries），是对社会主义国家实行禁运和贸易限制的国际组织，正式名称为输出管制统筹委员会。1949年11月，在美国的提议下秘密成立的，因其总部设在巴黎，通常被称为“巴黎统筹委员会”，于1994年4月1日，正式宣告解散。

(2) 《瓦森纳协定》又称瓦森纳安排机制，全称为《关于常规武器和两用物品及技术出口控制的瓦森纳协定》，目前共有包括美国、日本、英国、俄罗斯等40个成员国。尽管“瓦森纳安排”规定成员国自行决定是否发放敏感产品和技术的出口许可证，并在自愿基础上向“安排”其他成员国通报有关信息，但“安排”实际上完全受美国控制。当“瓦森纳安排”某一国家拟向中国出口某项高技术装备时，美国甚至会直接出面干涉。

(3) 2011年8月16日小米手机发布会上，雷军穿着黑色T恤和蓝色牛仔裤站在台上，与乔布斯在苹果iPhone发布会上的感觉一样，发布会后雷军获得了“雷布斯”的称号。