华为成功密码：T型商业模式

理论与实践相互促进过程中，要看到归纳和演绎这对哲学范畴在发挥着重要作用。归纳是从个别到一般，企业赢利系统是我在长期的创业及创业投资过程中总结的一套方法论。演绎则是从一般到个别，可以用企业赢利系统去系统地说明成功企业的先进经验。例如，谈华为的书籍文章很多，其中绝大部分是对华为成功要素的局部化反映。以企业赢利系统分析华为如何成功，集合碎片化为有机整体，让我们看到不一样的整体华为。

首先，从基本赢利系统3要素“经管团队、商业模式、战略路径”开始考察：

（1）华为的经管团队。经管团队驱动商业模式沿着战略路径前进。优秀的经管团队有很多形成条件，其中最重要的是如何激发团队成员的源动力。团队成员有3个核心需求：薪酬、前途、心情。满足了其中两个，他们的动力就很足；一个都满足不了，只能天高任鸟飞。华为薪酬一直是超赞的，有“1＋1＋1”的说法，也就是工资、奖金、分红比例是相同的。刚毕业的本科生，年薪普遍20多万元，所以高管团队不会在薪酬方面有所欠缺。在前途方面，任正非描绘的蓝图逐个变成了现实，作为创始人股权比例只有1％左右，释放自己的股份变成了团队的动力源。以奋斗者为本，任正非说到做到。在华为工作心情好不好？办公环境及厂容厂貌是很好的，压力也是很大的。追求上进喜欢承受一些压力的人，在华为工作感觉比较充实，心情也还可以的。

（2）华为的商业模式。现在华为是一个超级大公司，总体商业模式已经是诸多个单一商业模式的叠加与复合。华为战略比较聚焦，所以总体商业模式也具有T型商业模式的整体特征。华为商业模式的第一个特征是管道模式——任正非提出的管道战略。华为只造管道不涉及管道里面的“水”，也就是华为专注于通信设备整体解决方案，但是不涉及通讯内容的运营，不抢电信、移动等运营商的饭碗。第二个特征是整体方案集合器，将通信硬件、软件、生命周期服务集合在一起，实现成本最低、壁垒最高，让用户离不开。第三个特征是深淘滩、低作堰，通过高强度科研投入实施低成本、高性能战略，而销售价格极有竞争力。

（3）华为的战略路径。从方向上看，华为的战略路径非常专注，用任正非的话说“傻傻地坚持，对旁边几百亿元的机会视而不见”。《华为基本法》第一条规定：“为了使华为成为世界一流的通信设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。”军人出身的任正非很早就在华为设立“蓝军”，通过模拟演习等方法研究竞争对手，为经管团队成员提供战略建议。方向上专注，从不轻敌，华为的战略路径像一个又一个复合起来逐渐上升的抛物线。华为弱小时走贸工技路线，聚焦农村及边缘市场；积累第一桶金后，华丽转身为技工贸，从农村包围城市，从中国走向世界；现在的华为，聚焦管道战略为客户提供解决方案，从工业通讯渗透到消费品，占领科技高地、进入“无人区”。

对于创业企业，基本赢利系统的3个要素做得好，在这三驾马车的拉动下，就可以生存发展了。1998年时，处于创业阶段的华为，其战略目标是成为世界一流的通信设备供应商，并写入了《华为基本法》。不像马云创业就在“无人区”，所以马云说拿着望远镜也找不到竞争对手，而华为创业即处在竞争异常激烈的通信设备行业领域，并且同业竞争者是爱立信、诺基亚、思科等国际知名厂商。小公司希冀大目标，经管团队还需要构造管理体系、企业文化、资源平台、技术厚度、创新变革等5个辅助要素，如图6-5-6所示：

图6-5-6　华为的赢利系统示意图

（4）华为的管理体系。企业规模比较小时，扁平化职能制，主要依靠老板一个人。现在华为有18万人，多个国籍讲多个语言，全球100多个分支机构，所以必须依赖管理体系。华为从20000元创业资本起步，到2017年实现销售收入6036亿元，管理体系一直在升级。从1998年开始，华为聘请IBM为自己梳理流程和建立管理体系，前后总共5年，华为投入了超过20亿元人民币。之后，华为继续不遗余力升级与变革管理体系，每年投入3000万美元，请10多家国内外知名咨询公司为华为把脉问诊。从IFS/IPD/ISC/LTC到推行事业部制、砸掉部门墙、借鉴稻盛和夫的阿米巴经营模式，任正非带领团队以削足适履、碎首糜躯的决心，持续构建或优化与商业模式和外部环境匹配的管理体系。(www.xing528.com)

（5）华为的企业文化。任正非自称华为的文化教员，不断写文章提出警示，防止企业文化偏离战略方向。华为企业文化可以分为核心与外围两部分，核心文化是：以客户为中心、以奋斗者为本、长期坚持艰苦奋斗3个方面；外围文化是：狼性文化、床垫文化、压强文化、自我批判文化、危机文化、服从文化等6个方面。核心文化与外围文化是圆心与圆周的关系，共同组成企业的文化整体。

（6）华为的资源平台。华为非常注重人才和市场两个资源平台的建设。企业快速成长时期，华为曾经将几个高校的相关专业毕业生全部储备起来；现在是囊括全球人才，尤其大量吸收日本、我国台湾省的优秀人才。华为在“土狼时代”，走以土地换和平路线，与各地电信局组建了许多合资公司，其实这是绑定客户的优异赢利资源平台，这着棋以奇绝制胜但富有争议。近些年，华为在构建“云帝国”平台：在海外，借助资本之手，走全球合资战略；在国内，集合1200多家相关企业形成华为云生态平台。

（7）华为的技术厚度。无可否认，华为是一个有技术厚度的公司。华为官方宣布，截至2017年12月，华为累计专利授权74307件，申请中国专利64091件，外国专利申请累计48758件，其中90％以上均为发明型专利。华为的技术厚度不仅只体现在技术积累上，在经营管理方面坚持持续改进，两者交相辉映、厚积薄发。在荣誉和辉煌面前，掌门人任正非始终保持低调、不张扬。作为华为的精神领袖，任正非影响着一大批华为人，静水深流、坚持不懈、持续改善，通过长期积累增加技术厚度，形成企业核心竞争力。

（8）华为的创新变革。在全球企业范围内，华为的研发资金投入排名第三。2017年，华为研发费用支出为人民币897亿元，约占总收入的14.9％。华为通过每年的“全联接大会”，对接国内外优质创新资源，积极开放合作，吸引、培养顶尖人才，加强探索性研究。任正非在全国科技创新大会上发言称“华为正在本行业逐步攻入‘无人区’，处在无人领航、无既定规则、无人跟随的困境”。为了健康发展，华为敢于变革，甚至推倒重来也在所不惜。2007年，为了革除元老级“障碍”，让7000人辞职再回聘，让组织彻底吐故纳新。任正非强调说：“变革的目的就是要多产粮食、提升一线作战能力和增加土壤肥力，凡是不能为这两个目的服务的，都要逐步简化。这样才可能在以客户为中心的奋斗目标下，持续保持竞争的优势。”

华为是一家非常成功的中国高科技企业，所以研究华为的书籍及专题文章很多。遗憾的是，谈一点华为的文化、汇集一下任正非的讲话、说一些华为的分配机制……都不足以看到一个整体的华为，也看不到一个系统运转的华为，更看不到华为成功背后的赢利系统规律。

上文简要阐述了基本赢利系统构成3要素：经管团队、商业模式、战略路径。经管团队驱动商业模式沿着战略路径前进，遇到外部环境变化，逢山开路、遇水搭桥，终极目的是实现企业的战略目标和愿景。在此基础上，叠加“管理体系、企业文化、资源平台、技术厚度、创新变革”5个辅助因素，构成一个完整的企业赢利系统。根据系统理论，这3个要素和5个辅助因素都可以看作企业赢利系统的子系统。商业模式是企业赢利系统的一个重要“构件”，一个必不可少的子系统，通过自身的诸多个要素与其他7个子系统有机地连接在一起。

本书的主题是商业模式。为了“既见树木、又见森林”，本节简要介绍了企业赢利系统以及与T型商业模式的连接关系；本节最后，精练地利用2000多字，简述了华为赢利系统8个要素的构成和实践内容。以上内容，只是抛砖引玉……