中国管理智慧：实现天人合一的组织和谐

组织内部实现人与人之间的和谐展现了“天人合一”的组织行为价值,是现代企业管理的重要理论。“天人合一”的思想是将“人是天地自然的产物”和“天、地、人都按‘中’之法则运行”的观念结合一起的产物。孔子认为自然之天的功效就在于合四时以生万物;然后他又认为人理解、把握自然运行的“理”,也就是“中”的法则,于是就产生了运用自然道理的“中庸之德”。“天理”“人德”相互影响、相互沟通,“天”与“人”因“中”的法则而产生联系并趋于统一。也就是说,要用中庸之道来处理天人关系,这便是达到“天人合一”的组织和谐。

1. 适度原则

“天人合一”所指的中庸之道,首先表现为在处理组织的各种问题时能够恰如其分,主观分析与客观实际相一致,追求中正、中和、稳定、和谐,其实质就是在组织管理过程中始终贯彻恰到好处的适度原则。

唐朝刘宴任转运使时,安史之乱刚刚平定,百废待兴,国库空虚。刘晏身负重任,而信心十足。他各处设立联系驿站,考察收集四方物价。他根据所掌握的信息,把各种物产在辖区内买贱卖贵,调剂有无,不仅平衡辖区的物产,又充实了国库。刘宴认为,国家关心灾民,不在于赏赐粮食财物,而是帮助他们恢复生产。他在各州县设立知院官,责令他们每十天汇报农情,查清丰欠形势,然后责令主管官制定取丰补欠的计划。“天人合一”的适度原则建立组织内部和谐,就是像刘宴那样防患于未然。也就是说,善于处理难题的,是尽量不使难题酿成;善于救灾的人,是尽量不使灾情发展到非国家用财物救济不可的程度。刘宴遭遇的情景如下:赈灾发放的物资少,灾民不能得到满足;发放的多,耗费财力,国家又承担不起;勉强多发放,又得加重赋税。同时赈济中又有人钻空子,官吏狼狈为奸,而灾区又强者多捞,弱者少得。刘宴认为灾区最缺乏的是粮食,但还会有其他多余物资产业。为了避免上述流弊,刘宴选择的适度做法是:国家以低价卖粮给灾民;同时收购灾民的杂货,转卖或国家留用,于国于民都有好处,可见这是最有效的赈灾办法。

2. 合理选择

孔子主张详细地研究事物两端的道理,把事物两端的道理研究清楚,解释清楚,然后取其中点而用之,这就是“执其两端,用其中于民”。“用其中于民”是中庸的根本目的,而“执其两端”是达到中庸最佳状态的一种思维方式和方法策略。“执两用中”的选择原则含有从全局来把握事物本质的意思,要达到“中”的度,就必须认清两个临界点,否则就容易犯极端的错误。

汉景帝有个亲弟弟梁孝王,派人刺杀了前宰相袁盎,汉景帝就召见田叔,让他查明此案。田叔了解了事情的真相,就把审讯记录全部烧毁,空手向景帝汇报。景帝问:“有没有梁派人杀袁的事?”回答:“有。”景帝问:“事情真相如何?”回答:“被我烧了。”于是景帝大怒,田叔却从容地对景帝说:“陛下不要把梁孝王这件事当回事。”景帝问:“为什么?”田叔说:“现在梁王没有伏法,是汉朝的法律不允许;如果将其伏法,太后就会吃饭没胃口,夜里睡不好觉。这样,忧虑就会降落到陛下头上了。”这么一说,景帝看出田叔是一位杰出的贤臣,就任命他为鲁相。田叔到了鲁国后,有上百的民众告鲁王掠取他们的财物,田叔便把领头的十个人,各抽二十鞭子、打二十棍,并怒冲冲地说:“鲁王不是你们的主子吗?你们怎么敢告?”鲁王听说这件事以后,感到很惭愧,就要发放府中的钱,让田叔偿还有关的民众。田叔却回答说:“这件事需要鲁王带人亲自去偿还,不然的话,民众会认为鲁王是恶人,而我田叔是大善人了。”合理就是达到中庸方法策略。田叔恰到好处的“执两用中”,解决了查案梁王问题,并用这种方法帮助了鲁王。在组织管理过程中,这种智慧有助于促进组织的和谐,是一种管理的艺术。

3. 权变原则

《论语·里仁》中说:“可与共学,未可与适道;可与适道,未可与立;可与立,未可与权”,强调在处理组织内部问题时依据不同的情景、不同的人、不同的事而“通权达变”。这也就是具体情况具体分析,把原则性与灵活性有机地结合起来。《中庸》中这样说:“君子中庸,小人反中庸,君子之中庸也,君子而时中;小人之反中庸也,小人而无忌惮也”,意思是说:“有道德的君子能够做到中庸,无道德的小人的行为违背中庸。君子之所以能达到中庸的境界,是因为他的言行时时刻刻适中。小人之所以违背中庸,是因为它们无所忌惮。”

汉武帝大将军卫青出兵定襄,属将苏建、赵信和三千多骑兵,撞上匈奴单子兵,战斗一日,死伤且尽。赵信投降了单于,苏建独身而归。议郎周霸说:“从大将军出兵以来,未曾杀一裨将。如今苏建弃军逃回,可立斩以树将军之威。”长史某说:“不能如此。苏建用几千人,抵当数万胡兵,力战一日,士兵皆无降意。见苏建逃归而被杀死,是告诉后来战败的都不要回归,不应当杀苏建。”卫青说:“我带领军队,怕的不是没有威严。周霸劝我杀人以明威,与我的想法不一致。况且即使我的责任应当斩将,我也不敢在遥远的边疆斩将,回去请皇帝自行裁夺,做人臣的不要专权,不也是是应该的吗?”于是囚禁苏建交给皇上处理,皇帝果然赦而未杀。卫青掌握兵权数年,皇帝非常信任他,而上边不怀疑他,下面不忌恨他,只因卫青能够恪守中庸之道。

中庸所谓的权变原则,就是按照客观规律去办事,以达天地万物之和谐。形势发生变化,度也应该随之而发生变化。美的公司于1968年在何享健的带领下成立,1980开始生产电风扇,且由此进入家电行业。现在,美的公司是我国最具竞争力的电器生产企业之一。美的的成长之路,就体现了随着形势变化而改变自身的权变原则,不断调整企业的组织结构,以适应新的形势。(1) 1980—1996年的职能式组织。80年代之前的美的公司基本上属于作坊式生产,谈不上组织架构分析,而后,从生产电风扇开始,随着公司规模的不断扩大,其组织形式也渐渐成形,在这段时间内,公司基本上是职能式组织结构。1980—1990年期间,美的公司主要业务为电风扇,生产产品较为单一,基本上是沿着供应、研发、生产、销售来做的,此时的职能制比较好地适应了公司的业务发展。90年代初,公司进入了电饭煲、电机等新行业,组织结构也进行了相应的扩充。在业务运作上,公司的研发、生产、销售等都是按照职能部门的方式进行。在集分权上,美的公司主要决策权集中在何享健和其他几位公司董事手中,虽然1992年,进行了公司一工厂一分厂三层管理的改革,但并不是很彻底。此时地方政府为大股东,公司很多决策和管理方案都必须逐级请示,而且没有聘请职业经理人,以使用本地人为主。(2) 1997—2006年的事业部制组织。随着家电行业的竞争日益激烈,公司规模的不断扩大,公司高层管理者整天忙于处理日常事务,没有时间考虑未来发展战略,这使得职能制组织结构的弊端开始显露,于是,从1996下半年开始,公司着手进行组织变革,何享健劝退了一批老人,引进职业经理人,在2001年完成管理层收购后,组织结构进一步完善,最后形成了集团一二级产业集团一产品事业部的三级组织管理模式。此时,经营的责任和权利下放到事业部,形成“授权经营、委托管理”的管理模式,事业部以市场为导向,建立了研发、生产、营销一体化的运作流程,极大地释放了组织的潜力。(3) 2007年开始的矩阵式组织变革。美的公司的事业部制变革很成功,但随着各事业部只考虑自身利益,事业部之间无法进行协作,其逐渐显露出自身的缺点,从2007年开始,又一次组织变革拉开大幕。这次是向矩阵式组织的转变,该组织的适用条件为组织拥有数量较多的产品线,且产品线之间存在着共享稀缺资源的情形,对于家电行业而言,销售渠道就是此类稀缺资源,因此,公司的此次变革是进行营销整合。第一阶段是建立国内各区域销售公司,第二阶段是建立统一的内外销营销平台,成立中国营销总部和国际事业部,第三阶段是后台职能的协同和整合。

在经济迅速发展的现代社会,企业所处的环境也随时都在发生变化,科学技术的日新月异,生产力的迅猛发展,员工知识水平的大大提高,社会的价值观念也正在发生变化,产品寿命的周期也越来越短,市场竞争则更加残酷、激烈。企业所面临的社会环境的变化和波动日益成为影响企业经营和管理活动的重要因素。因此,在现实管理中,无论是管理制度的制定还是管理技术的使用,乃至一切的管理行为,都要在把握形势的情况下进行变化。这种管理模式就是所谓的权变管理。

《周易》的六十四卦中有一卦是“天雷无妄”,直接理解这卦名称的意思就是天在打雷,别乱动。《周易》往往以直截了当的言语给世人启发与警示。但是《周易》的话语不是乱编出来的,是根据“天人合一”的原理确定天人之际的具体情境,有根据天地之间固有的规律,为人们指出处理具体事情的最好方式、方法。上天如果在打雷,那就是在告诫世上的人们,别乱动,如果你乱动就有被雷劈的危险;一旦打雷了怎么办呢,那就就近避雨,顺应自然的要求,不可乱跑,也别急着去做事情。(www.xing528.com)

企业管理过程中也是一样,天上打雷就好比企业环境面临巨大变动,例如,技术进步、信息化等对传统的产业结构不断冲击,企业在一个飞速进步、剧烈变迁的时代经营,很多企业面对的市场环境就像“天雷无妄”卦所描写的情景一样,世界在飞速变化,方方面面都在改变,面对动态的市场,企业该怎么办?那就是,不可乱动,静待其变,顺应自然。

上海光明乳业公司是一家胆大而不妄为的公司。这个中国最大的乳业公司,为自己制定了未来六年的远大目标:成为全球乳业25强公司。但是,公司CEO和管理者们并没有觉得这是一个胆大妄为的目标,他们紧接着整合了公司的可利用资源:奶牛养殖公司、物流储运公司、牛奶制品加工厂。然后,公司制定了可实施的战略:把整个公司的主业划分为四个部分,并且对每个部分制定详细的财务指标。通过以上“长大战略”的实施,上海光明乳业公司在六年内的目标结论是:一家以乳品制造销售为主业,兼营牧业、物流业、连锁商业的多元化实业公司,每年的销售收入将超过160亿元,利润9亿元,加工原料奶230万吨。最终,该公司实现最初制定的远大目标:成为全球乳业25强公司。

我们经常说“不管黑猫白猫,能逮耗子就是好猫”。这是因为我们看重的是逮耗子的成果,至于什么方式逮到的,不重要。这种以成败论英雄的方式与“天人合一”的理念是一致的:能逮耗子的猫一定是按照抓耗子的规律行事的,绝对没有妄为,没有乱来。同样作为猫的主人,要想让自己的猫抓到耗子,一定要按照主人的原则做事,不可妄为,不要给猫瞎指挥,也不能用绳子把猫拴起来,束缚猫的手脚。主人给猫以自由,猫就可以按照自己设想的方法去抓耗子。这在企业经营过程中也是这个道理,猫的主人就好比企业的领导者,猫就好比能够从事各种工作的雇员。在现实管理过程中,领导者需要给下属以权力,让下属有自由做事权。领导者需要充分信赖下属,双方都依据“天人合一”的道理,建立诚实互信。领导行为理论认为:作为一个领导者是否成功,最重要的是看领导者采用什么领导方式,形成怎样的领导作风,领导者具体怎么做。密执安大学社会研究中心的利克特(R.Likert)长期研究领导行为,他根据大量研究材料,证明依靠民主管理,从内部来调动职工的积极性,才能充分发挥人力资源的作用。1961年利克特发表了《管理新模式》一书,介绍了四种领导作风方式,如表8-1所示。

表8-1　利克特的管理系统表

第一系统是专制独裁式的领导系统,效果最差。权力集中在最高一级,下级无任何发言与自由,领导与下层存在不信任气氛,因而组织目标难以实现。

第二系统是温和独裁式的领导,权力控制在最高层,但领导者对下级较和气,授予中下层部分权力,下层自由非常少,奖惩并用,上下有点沟通,但是表面的、肤浅的、让领导不放心下级,下级对上级存有畏惧心理,工作主动性差,效率有限。李世民主政下的唐朝就是典型的温和独裁式领导,在当时的历史条件下效果非常好,开创了中国历史上著名的贞观之治。

第三系统是协商式领导,领导者对下级有一定信任,重要问题决定权仍在最高一级,中下级对次要问题有决定权,上下级联系较深,所在执行决策时,能获得一定的相互支持。当代中国的中国人民政治协商会议,就是典型的协商式领导模式,在中国共产党的领导下,保证了民主党派的参政议政。

第四系统是民主参与式领导,上下关系平等,有问题民主协商,参与讨论,领导最后决策,按分工授权,下级也有一定的决策权;上下级有充分沟通,相互信任,感情融洽,上下都有积极性。

利克特提出的管理系统,在信息化与全球化的时代具有重要的积极意义,在信息化与全球化的时代“天人合一”思想指导我们从事管理工作要顺天应人。利克特的理论适合于信息化全球化时代为数众多的企业情景要求,具体情况具体分析,不同的情境采取不同的措施。在非常时期,紧急决策时采用第一、第二系统也是可行的,因为危急时刻需要当机立断,看好的商机稍纵即逝,极端专制与仁慈的专制就是最好的选择。在常规阶段、有充分时间讨论,采用第三、第四系统的领导方式为好,因为信息化消除了人们之间交流信息的障碍,于是员工就更加追求公平、追求自由;员工是有能力的员工,要想让我做事,希望我把事情做好就要给我权限,给我自主权,让我充分施展才能。

“天人合一”的思想告诉管理者,市场竞争无论多么激烈,然而,任何竞争都是有规则,遵循道德、法律和伦理是义不容辞的铁律。如果是企业内部的竞争,竞争者还要遵循公司内部的政策。卓越的领导者鼓励公开竞争,在竞争的规则下开拓进取,使企业不断蒸蒸日上。卓越的领导者也鼓励下属自我竞争,例如超过上个月的生产纪录,或者超过上月的收人数字等等。卓越的领导者也鼓励个人之间的竞争,比方说在服务领域争当本月的“最佳雇员”。即便如此,他将保证公平竞争,保证每一个人有均等的机会参与竞争。在不同的层次上,卓越的领导者鼓励部下参与竞争,力求晋升到其他部门,获得业务发展的机会,或取得业务培训课程的最高分。他知道,为了使他的公司能在充满严酷竞争的现实中继续存在,需要在全体员工中鼓励一种竞争精神。