这家工厂，到此为止至少启动了五次以上TPM活动。那么它到底出了什么状况？对于菲律宾工厂之前的失败，工厂领导团队给出了很多解释和原因：人员能力不够，之前是咨询公司手把手教着做，咨询公司一走，大家就不会做了；人员能力没有传承，当时主要的参与人员就是有限的几个人，能力没有扩散；人手有限，工厂这几年人员又缩编，而产量计划很紧张，导致大家忙着赶产量，没有时间和资源做改善。
这些解释和理由，怎么听上去这么熟悉？我之前举例的那家得过JIPM奖的台湾工厂，也是列举了类似的这样一些理由。“幸福的家庭个个类似，不幸的家庭个个不同”，这句话似乎对于推行TPM的工厂来说，并不适用。每个推行TPM失败的工厂，基本上都会给出这些类似的理由：人员能力不足，没有时间和资源，书面工作太多，大家不愿意做。
真的是这样吗？
在菲律宾工厂第五次启动TPM之后，有一次我在菲律宾工厂的食堂喝下午茶，跟一位也在喝下午茶的一线同事聊了会天。这位同事已经在工厂工作了快二十年，经历过历次TPM启动活动，现在也是最近这轮启动活动里的先导小组的核心组员。因为我之前去生产线，曾经在她所开机的设备前站着观察了一小时左右，并有向她询问和请教了一些目前设备存在的问题，以及她的看法和建议，并跟她在聊天中，得知她有四分之一的华人血统，所以，她每次见到我都会在礼貌之外多出一份亲近。
当我问她，觉得现在的活动怎么样，跟以前有什么不同时，这位同事告诉我，她觉得这次有希望。
为什么呢？
因为这次的厂长，来自生产部，喜欢去生产线，也懂生产线，并且对改善生产现场有热情。不像前任厂长，他原来是做安全的，更看重安全。
这一番话让我想起了我所接触过的那些菲律宾厂长们。我总共接触过菲律宾工厂的厂长有四任，他（她）们分别是怎样的呢？
第一任厂长J我并不熟悉。2008年去菲律宾开会时才第一次接触。J厂长是一位优雅的女士，据说出身菲律宾的豪门，家庭经济条件优渥，住在马尼拉的富人区。她原来是从事销售工作的，后来升职，转做工厂厂长，据说此番变动的目的，是为她将来的职业发展增添在供应链制造环节的经验和背景。
我对当时工厂二度重启TPM之旅的背景和原因，了解的并不多，不过当年开会，会议结束后，J厂长作为东道主，组织了一次盛大的庆祝晚宴，工厂内能歌善舞的同事们，被邀请了来，这些同事都是盛装出席，弹琴的弹琴，唱歌的唱歌，热舞的热舞，为大家带来了盛大的劲歌热舞秀。看得出来，J厂长对于组织这样的活动颇有一手。
J厂长经过在工厂的一番“镀金”后，升职去到了东南亚区的区域负责人的职位，原来工厂内负责推行TPM的协调员M，被升职而担任了厂长一职。我想，这下TPM的推行，总该云开日出有盼头了吧，毕竟M厂长自身原来是TPM协调员，应该既有专业知识，又最了解TPM的推动需要哪些支持，也该对TPM有激情。可是当我2012年受M厂长之邀去帮忙时，我发现我太乐观了，事情跟我想得完全不一样。(www.xing528.com)
M厂长在工厂内挑选了一个生产部的文员，委任她负责TPM的推动。而这位文员，对TPM是个什么玩意儿，该如何推动，可说是一张白纸。这倒也不怕，如果有人传帮带，我觉得也是没有问题的，毕竟厂长就是TPM协调员出身，原来也是管生产部的，而生产部的各位主管，都是工作多年，从2004年首次推动TPM开始一直做到现在的。可怕的是，连M厂长本人，也没有让我感觉到他有强烈推动TPM的愿望和热情。他委任了一位新的专员，给了她这份活，要求她做好，然后呢，就没有然后了。对于现场5S的脏乱差，设备的跑冒滴漏严重，生产经理授意或者默许手下的人员，不执行点检标准，不做记录。M厂长对此并没有在日常工作中指出有何不妥，他似乎也并没有强烈的改变这一切的愿望。求稳，不求变，这是我从M厂长那儿感觉到的心态。
相比之下，M厂长的宗教虔诚，却随着他升任厂长而得到了推行。M一直都会在饭前做祷告，他当了厂长后，要求大小会议开会前，大家都要先祷告。这也才有了2012年第三次启动TPM时，那个放赞美诗做祷告的开场。甚至，那首宗教赞美歌，就是M厂长自己作词作曲并演唱的！原来他还是个玩音乐的人，会弹钢琴，会弹吉他，会作曲，还善歌唱。
由于工厂业绩持续不佳，问题不断，M厂长在2013年被炒了鱿鱼。新调任而来的F厂长，出身工程师，后来转行做了很长时间的安全管理，是属于公司培养的未来高级领导人才。他调任到菲律宾工厂，是他人才发展路径上的一环，任期为三年。
F厂长新官上任第一把火，就是抓安全。他从安全事故汇报体系入手，同时投入大量的资金，对设备的安全状态予以改造。在F厂长任内，他的很大一部分精力和热情，投入在工厂的改造项目和新的生产线的投资项目上，虽然工厂内有工程经理，但是F厂长也还是亲力亲为，亲自参与大大小小工程项目的立项、规划、设计、执行。而对于工厂的日常管理和改善，我常在例会或者讨论会上，听到F厂长对大家说，这是你们的决定，我有我的意见，但是还是要你们自己来决定接下来要做什么。
F厂长说这番话的背景，通常要么就是工厂发生了问题，在问题的解决讨论时，团队提出了相对容易做的救火、治标不治本的方案，这时F厂长会提出质疑，但是他会以上述一番话做结尾；要么，就是在我们讨论到下一步该如何加强改善的执行，以改变目前重复问题不断发生的困境时，大家会纷纷抛出很多困难来，而F厂长就会阐述他对这些困难的看法，同时附加上这么一句作为结尾。
F厂长明确知道自己的任期是三年，所以他说，重要的是要培养你们大家做决定。三年后，也就是2016年10月左右，F厂长调动到他的下一个培养发展的职位去了，接手F厂长工作的是T厂长。这位厂长出身于生产部经理，这才有了引出这番回顾的那段食堂下午茶对话。
T厂长来自泰国，跟F厂长有着明显的不同。F厂长人长得精瘦，是个素食主义者。而T厂长恰恰相反，他人长得胖胖的，圆圆的脸，圆圆的身材，喜欢美食，也特别喜欢吃各种零食。菲律宾工厂的同事们私下跟我说，T厂长来了后，大家都很高兴，因为只要开大会、做培训，T厂长都会特意安排人准备很多吃的给大家，有薯片、饼干、花生等，还会特别带些他家乡的零食小吃。而F厂长呢，因为不喜欢吃东西，所以每次开大会、做培训，都要求准备很多水，而且只有水，他让大家多喝水，因为这样对健康有益。
而差别不止这些。工程师出身、做过很长时间的安全管理的F厂长，在管理工厂时，最关注安全和工程项目，经常把时间花在与项目相关的会议上；而出身自生产管理的T厂长，每天会花不少时间，去现场巡视，对于工厂这几年下来怎么都推不动的自主管理活动，他虽然对这方面的理论知识懂得并不多，但是却愿意亲自带领领导团队，去现场进行先导小组设备的首次清洁活动，并会参与每周一次的清洁活动。
F厂长在任时，将TPM的推动，包括那38项行动计划的推动，完全交给了TPM协调员，协调员忙东忙西地自己忙得团团转，而需要领导团队的其他人员去负责完成的行动计划却迟滞不前，这个时候，F厂长会微笑着耸耸肩，说我们的确时间和资源不够，接下来要怎么做，大家来做决定吧。而T厂长到任时，TPM协调员已空缺了有段时间，但是T厂长却没有因此而喊没人手没资源，他在领导团队内组织了讨论，对领导团队的每一个成员，都根据他的观察和了解，委任了某一方面的持续改善的任务，不但如此，领导团队的下一层级的核心成员，也被吸纳进来，担任具体的活动开展的支持职责。
虽然菲律宾工厂的第五次TPM活动启动，自2016年7月后，经历了协调员的离职，工厂厂长的更换，但是，我跟在食堂喝下午茶的那位同事一样，看到了一线希望。
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