公司领导团队的带头学习与持续改善之道

一个企业的日常管理，可以简单地区分为日常控制、改善和创新这三个方面。如果一个企业，希望在这些方面做改变，致力于打造更加优化的控制系统、改善体系，那首先就要学会如何将一套新的理念顺利地导入到旧的体系中。

企业经营情况的不同，管理成熟度的差别，企业面临的问题各异，人员构成不一样，在如何顺利导入一套更加优化的控制系统、改善体系时，会面临不同的挑战。但是，大家首先要树立一个基本观念，那就是无论我们导入什么体系，它都可以归纳为控制、改善和创新这三个方面，而这三个方面，恰恰是一个企业日常所需要面对的日常工作。我们千万不能把任何新导入的体系，视作一个“天外来客”，一个凭空而来的新事物。

明确这个基本认识，可以帮助我们去纠正这样的一个观念，那就是当一个“新”的体系要导入时，大家往往会把它当作是多了份额外的负担。新体系不应该是个额外的负担，而是我们希望用更加规范的标准和优化的工具、流程、系统，来完善我们目前的管理，来帮助我们实现从平凡到优秀、从优秀到卓越的跨越。

要避免将“新体系”当额外负担，领导团队需要先行了解和学习，弄清楚如何将新体系的各方面与旧有的日常控制、改善和创新体系一一对应起来，认清哪些是我们应该保留的，哪些是我们有待完善和提升的。而在这些需要保留、需要完善和提升的方方面面里，我们的重点又该是哪些。

目前的日常控制体系是如何运作的？日常控制体系有没有明确的标准？这个标准既包括日常控制系统的标准，也包括指导我们日常完成某个具体作业的标准。日常控制系统，指的是我们的一整套日常控制的流程，什么时间段什么地点大家针对什么信息要做分享、讨论、汇报和升级。日常控制具体作业方面的标准，包括了日常需要监控的设备参数、工艺运行条件、日常监控指标、作业指导书等各方面内容，这些标准是否明确，与标准的偏差是否可以清晰可见，偏差的纠正和处理流程及方法是否简便易行，都决定了我们日常作业是否易于受控。

而在改善方面，我们需要审视的是，我们目前解决问题的流程和质量是否令人满意，大家是处在疲于救火的状况，还是能够做到当问题发生时，及时找到并彻底根除问题真正的原因，从而避免问题的再次发生？我们用来分析、解决问题的能力如何？问题得到解决和控制之后，我们是否有一套行之有效的系统，来帮助我们预防问题的再次发生，这套系统是什么，是如何运作的，运作的效果如何？(www.xing528.com)

在创新方面，我们的表现如何？新产品的开发、新设备的上马，我们遇到了什么样的问题？问题发生在哪些环节，这些问题如何可以更好地予以避免？

对上面这些有关现状的思考，可以帮助我们更好地识别改善提升的空间，而这些空间，结合企业改善的战略重点，恰恰就是导入新体系时需要关注的着眼点，是可以对企业的发展战略起到切实支持的地方。领导团队对于这些问题的探讨和学习，正是帮助我们找到新体系对于公司而言的目的所在。这个过程，其实本身也是赋予目的的一个过程。

在这个学习过程中，对于领导团队来言，另外一个非常重要的方面，就是如何创建一个乐于持续改善的企业文化，如何打造一个高效协作的团队，从而能够从容不迫而有序地面对接下来的改善之路。无论是TPM，还是六西格玛，还是LEAN，或者是IE，都有数不胜数的工具和方法，对于领导团队，最重要的不是在所有的方法上成为专家，而是要在创建高效团队、打造企业文化上成为高手。如何激发团队成员的积极性，赋予大家参与持续改善的目的，如何激励大家协同前进，认清企业的改善之路上存在哪些优势和弱势，又该如何保持优势，克服弱势，这些都是在踏上改善之路时，领导团队所需要学习和探讨的。

除了思考持续改善对于公司而言意味着什么，致力于融会新旧体系的努力以外，领导团队的带头学习，还需要在其他具体的行动方面得以体现。而这些行动，最重要的不是单纯的书本学习，而是要带头实践。