审核承诺带来的巨大转变及其影响

我的事业的春天，始自在那次“低于预期”的评级之后，工厂新来了一位厂长。原来的厂长，在与其他工厂争夺产量的政治斗争中，做了牺牲品。新厂长一上任，找我谈话时，就问我，现在工作有什么难题，需要什么支持。我就跟他回答道：我感到现在TPM的推动，就是我一个人的事，我需要你帮我改变这个状态，我需要你亲自参与小组的审核。

新厂长向我保证，他会每个月至少参与两次小组审核，时间由我来定，小组由我来挑，我只需事先与他确认好时间安排。我们还约定，审核时，相关部门经理、支柱负责人必须到场。

这个“小小”的承诺，带来的转变是巨大的。既然厂长都要来做审核，大家一定会好好准备。而审核中，为什么开这个小组，开这个小组有什么作用，大家学到了什么，感受如何，诸如此类的问题，是一定会被厂长问及的。我们也没有使用什么复杂的审核表，也很少使用审核表给出正式打分。就靠这几个问题，就很好地调动了领导团队的各个经理。谁也不想在现场审核时，被问到回答不上来的问题，或者展示出不好的结果。厂长会在现场对团队成员做出的改善成果当面给予表扬，对于大家遇到的困难，厂长会耐心倾听，并和领导团队当场协商能够提供的支持。改善小组的团队成员们看到这些，都倍感鼓舞。

而随着这个承诺的践行，有更多的改变陆续发生。每年年底，我会协调领导团队，加上工厂的中层管理人员，召开两天的战略分解的讨论会。每个部门、每个支柱负责人，都需要就工厂未来的战略，分享自己部门、支柱如何通过持续改善的活动，来支持工厂战略的达成。工厂每个月的运营回顾例会，也不再是坐在会议室一开就是大半天，而是去到了现场，会议就在现场改善活动的展示板前举行，每个人都需要就年初讨论制定的改善行动的进度情况，进行现场汇报。如果有进展上的问题，相关行动的负责人，需要清楚告知在此之前，与相关人员做了哪些协调工作，需要什么具体的支持，为什么需要相关支持，下一步的行动计划是什么。

由于运营回顾例会在现场召开，不时有一线的同事会从旁边经过。大家看到领导团队都站在现场开会讨论，在感到好奇之余，也有更多的人，会在平时驻足在展示板前，研究看领导团队都讨论了些啥。(www.xing528.com)

与改善活动推动同时开展的，是多个能力提升活动的开展：维修经理亲自上马，与大学教育机构联系，组织和策划了针对维修人员专业能力提升的“维修学院”活动；生产部门开展了培养自主管理小组长的活动，要求所有的一线班组的领班，必须掌握自主管理的基础知识，并需通过书面和口头的测试，还需要带领具体的改善项目，以此作为领班的考评机制；质量改善上，则是由生产部门和质量控制部门联手合作，推出了关键质量缺陷的改善活动，质量控制的工程师以上人员，和现场主要生产管理人员，都被要求参与到质量改善工具的学习和实践中。

整个工厂走上了一条打造“学习型”“持续改善”的组织的道路。持续改善不再只是我一个人的事，而是整个领导团队，至少是大部分领导团队成员都在关心、带领推行的事。在厂长的亲自督导下，生产部门和维修部门连续开展了两轮针对包装线小停机降低的改善，第一轮活动，总共有5个小停机改善小组在不同的包装线上启动，在6个月内实现了小停机降低43%的结果，第二轮针对这些设备又再次启动了6个改善小组，取得了小停机降低33.4%的结果，并输出了950多项有关设备运行的标准，覆盖岗位多达24个。这些活动为包装线生产效率的大幅提升带来了明显的贡献。在自主管理方面，通过能力先行、边做边学的方式，90%以上的现场领班，通过带领自主管理小组的实践，得到了“AM专家”的资格认证，而“AM专家”的资格水平，决定了领班是否能够胜任当前职位，也是大家将来发展的一个重要技能水平要求。对AM专家的资格认证，工厂厂长、生产运营经理都会参与到审核、辅导之中。

从上面两个发生在我身上的例子，可以清楚地看到，在改善之路上，在打造软性的改善文化上，领导团队所起到的作用。而评判一个工厂持续改善做得好不好，其实一个简单的问题，就可以帮助我们把出个基本脉络。

这个问题就是询问厂长“你一年做过几次小组审核”。