在考虑向全球扩展的时候，管理者必须确定一个进入海外市场的最佳模式。通常有5种进入海外市场的基本模式：出口、许可、连锁、合资和建立独资公司。表3-5对这几种模式进行了比较。
表3-5 进入模式的比较
1.出口
大部分加工型公司先以出口商的身份进入全球市场，随后为了服务海外市场，再以其他方式进入海外市场。出口方式的优点，第一是减少了在其他国家的加工成本，实现规模经济；第二是符合全球战略，在集中的场所加工产品，然后出口到其他国家的市场，公司可以从其全球销售量上实现巨大的规模经济。
出口的方式也有许多缺点：第一，如果其他国家能够提供更低成本的加工场所，则公司在本国生产出口产品就不划算，一个替代的办法是在成本和技能的综合比较十分优越的地方进行生产，然后从那个地方向其他地方出口，以实现规模经济；第二，运输成本高昂，尤其是对于批量大的产品来说更是如此；第三，进口国能够设立关税障碍或威胁要课以关税。
2.许可
汗许可是一种约定，另一国的被许可人按商议的价格购买在该国生产授权公司的产品的特许权，然后投入项目运行所需的大部分资金。许可的优点是公司不需承担打开海外市场的成本和风险。
当公司将其技术授权给别国公司时，就会出现失去对技术的控制等问题，因为技术诀窍是许多公司竞争优势的基础。例如，RCA公司由于向几家日本公司授权而失去了对彩色电视机技术的控制。日本的公司迅速模仿RCA公司的技术，然后又利用这些技术打进了美国的彩电市场。现在在美国市场上，日本彩电品牌所占的份额比RCA大。
3.连锁
连锁在许多方面与许可模式相似。许可主要是由加工制造行业的公司所采用，连锁则主要由服务业的公司所采用。麦当劳快餐店、希尔顿国际饭店等许多公司都是通过连锁经营向海外扩展的。
在连锁经营模式中，公司向连锁经营者出售品牌的使用权，收取一笔金额，并从连锁店以后的赢利中按一定的比例分成。但与许可不同的是，连锁经营必须同意遵守严格的经营规则。因此，当麦当劳与一个海外公司签定连锁协议时，它期望这家麦当劳分店采取与世界上其他分店一样的经营方式。
4.合资
很久以来，与另一个国家的公司一起建立合资公司一直是一种流行的进入新市场的模式。合资使公司通过两个方面受益，一是当地合伙人对其国家的竞争条件、文化、语言、政治体制和商业体制的了解；二是与当地合伙人分担开发成本和风险。此外，许多国家在政治上的考虑使合资成为惟一可行的进入模式。
合资除了具有上述优点外，也有两个可能的缺点：第一，就像许可一样，公司冒着技术上失控于其合资伙伴的风险；第二，因为合资伙伴也分享控制权，公司就可能失去对合资公司的控制，关于谁控制什么的冲突正是许多合资公司失败的原因。
5.独资
独资即建立全资子公司，这是进入海外市场成本最高的一个模式。采用这种模式的公司必须承担在海外运行子公司所发生的全部成本和风险。与之相比，合资模式的成本和风险是分担的，许可模式的成本和风险大部分是由被许可者承担的。但是，设立全资子公司有两个明显的优点：第一，如果一家公司的竞争优势是技术上的，那么全资子公司通常是人们选择的进入市场的模式，因为可以减少对技术失控的风险。在半导体、电子和制药业，全资子公司是有利的模式。第二，公司可以牢牢控制全资子公司在其他国家的运营，建立全球加工体系需要公司总部拥有对各地分支机构运营的高度控制权。与被许可者与合资伙伴不同，全资子公司通常接受总部做出的如何生产、生产多少以及如何定价的决定。
实践练习
1.战略分析
在近期商业杂志的有关组织战略的文章中，挑选一类你感兴趣的文章，阅读后回答下列问题：
（1）组织是否明确它所从事的业务，它在哪些方面区别于竞争对手？
（2）对新战略产生影响的主要假设是什么？
（3）战略选择的优势和劣势是什么？
（4）组织确定了哪些与新战略相关的具体目标？
2.制定业务战略
（1）将全班分成几个小组，每个小组对一个具体公司进行分析。
（2）研究SWOT工作表，了解完成这个项目要做的工作。
（3）通过调查、到图书馆查找资料、访谈等方式获得所需的信息。
（4）完成SWOT工作表。
（5）再上课时，由小组发言人阐述小组的意见。
SWOT工作表
被分析的企业：__________________________
与优势和机遇相匹配的战略
与劣势和威胁相匹配的战略
与优势和威胁相匹配的战略
与劣势和机遇相匹配的战略
3.战略实践中的道德行为
考虑以下情况并作出分析：
情况1 你在学习一门非常难的数学课程，拿奖学金和取得研究生申请资格必须通过这门课的考试，否则就会取消你的资格。数学本来就不是你的强项，在学习过程中，这门课的成绩一直不及格，而终考时你必须考到90分或更高的分数，并且考试就在两天以后。一名工友知道你所处的困境，告诉你他在垃圾桶里发现了终考的数学试题的蜡纸，且将其保存起来。他提出只要你出一笔费用就能得到它，要价虽然较高，可你还能出得起。你该怎么做？
（1）我会对工友说谢谢，但不接受他的提议。(www.xing528.com)
（2）我会将工友的行为报告给相关的负责人。
（3）我会出钱买考试卷，将其占为己有。
（4）我自己不买考题，但我会让一些成绩也很差的朋友去买，然后让他们再告诉我。
情况2 你经营的小制造公司正处于严重的财务困境。就在你准备按订单向一位重要客户提交一大批产品时，你发现这些产品有问题，不符合所要求的性能要求，这不仅会给你的客户带来麻烦，而且还需要到现场进行重新加工。但对方只有在支付货款并收到产品后才会发现这些情况。如果你不按订单交货，并收不到期待的货款的话，你的企业可能会破产。如果你拖延交货，并将问题所在通知客户，你可能会失去订单，并面临破产。你怎么办？
（1）我会停止按订单交货，让我的公司自行破产。
（2）我会通知客户并申报自愿破产。
（3）我会按订单发货，收到货款后再将此情况通知客户。
（4）我会按订单发货，并向客户隐瞒事情的真相。
情况3 你是一家为娱乐市场生产产品的企业的董事长。在企业运行5个月之后，一位供应商通知你不能再向你提供一种关键的原材料，因为你不是大宗用户。没有原材料，企业就不能继续生产。你怎么办？
（1）我会向另一个供应商夸大我的需求量，让他认为我是非常重要的客户，以保证从新的供应商处得到原材料。哪怕这意味着供应商不能向其他用户提供原材料，而这些没有竞争能力的小企业就会被挤出本行业。
（2）我知道另一家企业（非竞争性）储存相当多的原材料，我会想办法偷一些来。
（3）我会用钱收买供应商。我认为在公司能承受的情况下，是可以做一些桌面下交易的。我会说服供应商满足我的要求。
（4）我会宣布自愿破产。
情况4 你正出差在外，为新录用你的企业推销产品。你准备走访一家主要代理商的采购代理，并希望这位采购代理会买你公司生产的电子系统。在谈话的过程中，你注意到在堆满文件的桌子上有一些你直接竞争对手的电子系统成本报价单复印件。以前，你曾将你公司产品的报价单给过这位采购代理，但他记不清放哪去了，并提出再要几份。这位采购代理要离开房间为你取咖啡，这时你有机会和近在咫尺的竞争对手报价单单独呆在一起。你怎么办？
（1）我什么也不做，等着采购代理回来。
（2）我会快速浏览报价单，看看竞争对手的底价是多少。
（3）我会把报价单放进我的提包里。
（4）我会等采购代理回来，在征求他的同意之后，看看对方的报价单。
4.战略与社会责任
阅读下面的材料。
一种有毒副产品的发现
你是一家位于某市北部的小化工厂的经理。多年来，你的工厂一直将未经处理的污水排入一条流经市区的河里，这已是司空见惯的事了。近来，环境保护机构要求你安装一种污水处理系统，以降低几种特殊污染物。你遵守规定，并将处理过的污水排入河流。然而你刚收到一份来自于上级化工管理机构的报告，报告指出有关专家发现你公司新生产的一种化学品的副产品中含毒成分很高。更糟糕的是，公司目前的过滤系统不足以将这种有毒物质全部过滤掉，因此它将顺着河流一直泻到长江里。
你是这个化工厂的经理，对于这种未曾料到的有毒副产品的发现，你必须做出反应和决定。现在你有了这份报告，你打算怎么做？如果你的战略中有一部分需要与在北京的公司总部联系，写出你打算提出的建议。
5.访问一位企业家
·选定一位你想要采访的企业家。
·设计与本章内容相关的访问目标。
·与你选中的企业家联系，预约一下，一定要讲明你为什么要做这次采访并直截了当地说明你大致需要多长时间。
·想想哪些问题你需要得到具体的回答，哪些问题你只是想了解这方面的大致情况。将开放式问题和封闭式问题结合起来，开放式的如他（或她）是如何起步的、后来发生了什么等泛泛的问题，封闭式的如他（或她）的目标是什么、公司的战略等具体问题。
·进行采访。如果你和你的采访对象都不在意的话，你可以使用小型录音机录音，这在以后会对你大有帮助。
·评价。将搜集到的信息以将来对你有帮助的方式记录下来，越细致越好。
·学会致谢。留下一封简短的感谢信，这不仅仅是一个礼貌问题，它能为你在企业家心中留下较好的印象，以便今后做进一步采访。
6.设想开办一个新企业，研讨新企业创办工作表
案例分析
斯纳波尔智取市场份额
当斯纳波尔在1988年进入冰茶饮料市场时，没有引起任何人的注意。5年后的今天，这个小企业能够使可口可乐和百事可乐软饮料巨头卷入一场百万美元的市场争夺战中。到1993年底，投入到冰茶饮料市场的广告费用预计达到6000万美元。斯纳波尔现在面临的问题是：是否需要改变战略以立足于冰茶饮料市场中。
对于像斯纳波尔这样的小企业来说，冰茶饮料市场的竞争非常刺激。当斯纳波尔在1988年上市时，冰茶饮料市场广开大门。斯纳波尔很快占据了大部分市场份额，通过低于1美元的价格（相当于1瓶进口啤酒）向市场提供11种不同风味的冰茶饮料，现在已经赢得了33%的市场份额。通过宣称饮料不含任何化学保鲜剂的环保形象，斯纳波尔充分利用了90年代人们的健康意识。
与成熟的软饮料市场相比，冰茶饮料市场更加显示出它的魅力。在美国，75%的家庭饮用冰茶，而且这个比例似乎还在增加。1992年，冰茶饮料市场扩大了50%，而可乐市场才增加了1.5%。
然而，冰茶饮料市场的竞争变得越来越激烈。1992年，百事可乐公司通过与优利（Unilever）合资，使用立顿品牌插足冰茶市场。而可口可乐公司与南美雀巢公司合资，以雀巢冰茶为名进入冰茶市场。这些竞争者通过各自的资源、财力和规模市场势力及其范围使其他名不见经传的小企业，如吉百利、舍皮司、皮利埃和斯纳波尔等相形见绌。
虽然这些竞争对小企业来说很可怕，但斯纳波尔却从中受益，因为竞争使整个市场扩大了。只要市场发展，斯纳波尔就能获利。斯纳波尔经营负责人阿诺·格林伯戈承认，“我们不能和他们齐头并进。”斯纳波尔让百事可乐和可口可乐大打耗资巨大的广告战和销售战，而斯纳波尔可以赶在后面搭顺风车。“我们可以依次分配市场份额，只不过是一个巨大市场中的小份额。”
这并不意味着斯纳波尔的获利没有遇到挑战。相反，斯纳波尔面临着无数困难和障碍。首先，现在消费者可以在家里制作冰茶，成本要比斯纳波尔提供的现成冰茶价格低得多。此外，在全美278个超市连锁店中，斯纳波尔只在其中51个店中销售。要想与可口可乐的雀巢冰茶和百事可乐的立顿冰茶竞争，斯纳波尔必须在超市连锁店中的销售中占有更大的席位。为此，斯纳波尔将使用其他销售商不愿采取的方法，成打包装销售，以降低价格。斯纳波尔面临的另一个障碍，就是不能成功地打入自动饮料销售机市场中。大多数为饮料自动销售机提供饮料的厂商都与可口可乐和百事可乐有关，并且他们从不给斯纳波尔一点机会。当然，可口可乐和百事可乐的冰茶要想进入自动饮料销售机是很自然的事。由于斯纳波尔的规模相对较小（员工只有87人），没有自己的生产设施，一些分析家认为，在与其他强者未来的市场竞争中，斯纳波尔很难生存。最后的障碍，也是最严重的困难，就是斯纳波尔缺乏全国范围的认可。可口可乐和百事可乐几乎成为家常话，而斯纳波尔可能吗？
讨论：
1.斯纳波尔公司的经理们怎样制定战略？
2.斯纳波尔公司还可能通过什么策略和方式来提高全国范围内的知名度？
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