领导者成员交换模型-管理学

在群体中你是否注意到领导者对待不同下属的方式非常不同？是否领导者对自己的圈内人士更为优惠？如果你回答“是”，那么你就会认可乔治·格雷奥（George Graeo）和他的助手们的研究发现，这就是领导者—成员交换理论的基础。

领导者—成员交换（Leader-Member Exchange，LMX）模型亦称纵向配对关联模型（Vertical Dyad Linkage Mdel）。该模型认为领导者与下属个人之间的关系各不相同，这造成了领导风格的差异。换言之，领导者将视与每个下属的关系的亲疏和印象的好恶而施以不同风格的领导。所谓“纵向配对关联”就是指一位领导与一位下属组成的一对人之间的关系。这种关系基本上可分为以下两大类：

第一类是“圈内”（in-group）的自己人的关系。领导者对这种下属会给予责任较重的任务，较多的帮助、支持和信任，对其需要较为敏感，提供较多影响决策的机会；而下属则报之以超过需要的干劲和时间、承担更大责任的意愿和对整个组织成功的责任感。双方的行为依靠的是这种人际交换而不是正式岗位职权的运用，因而这种关系较非正式且有较多参与。

第二类则是“圈外”（out-group）的非自己人的关系。双方之间是那种雇用性的、以接受上级的正式职权来换取付给的工资福利的交换性关系，没有密切的私人交谊，但正式的就业合同却提供了有保障的生活。

因此，根据LMX模型，圈内下属会比圈外下属得到更多的信息、注意、信任、关心、支持以及晋升机会。作为交换，圈内下属将会对领导者忠心耿耿，支持领导者的决策，工作也更加卖力，因此绩效和满意也会比圈外下属高。相反，领导者与圈外下属的关系仅限于正式工作关系，双方较少沟通。同时，领导者可能会认为圈外下属的能力和动机都比圈内下属差。

研究表明，领导者一般早在和某位下属交往之初就将其区分为圈内人或圈外人。至于为什么有人成为圈内下属，有人则成为圈外下属，目前尚不完全清楚。根据观察，在年龄、性别、态度、观点等方面与领导者的相似性，以及具备某些才能、人格特征与社会背景等是决定某一位下属能否进入圈内的主要因素。当然，圈内、圈外的下属是可以相互流动的。

格雷奥等人提出领导者和下属关系的建立经过三个阶段：

（1）陌生阶段。此时双方的相互关系严格限定于组织角色的范围内，彼此交换的质量较低。

（2）熟悉阶段。此时双方开始共享资源与信息，彼此的关系开始超越工作职责的界限，尝试建立相互信任与尊重。(www.xing528.com)

（3）成熟伙伴阶段。此时双方交换的质量已经很高，彼此高度信任、关心与尊重。领导者可能会让下属承担一些额外任务，下属也可能要求领导者给予更多的支持与鼓励。

LMX模型认为，高质量的领导者—成员交换将导致员工流动率低、绩效评估好、晋升频率高、组织承诺高、事业发展快、工作态度佳等良好结果。因此，领导者开发与每位下属高质量的交换关系将有助于群体与组织绩效的提高。这意味着领导者应当努力让所有下属都觉得自己是圈内人员。完全做到这一点很难，但应当尽最大努力：

·根据才能、贡献选择圈内成员；

·定期审查区分圈内、圈外成员的标准；

·把任务分派给最有能力的人，不管他是圈内人员还是圈外人员；

·维持和促进下属在圈内、圈外的流动；

·为圈内成员提供清晰的与绩效相关的工作指南。

此理论的研究原来多集中在大学等学术机构中，近年来开始向企业界延伸，还有待深入探索。