管理思维：变革型领导力计划的5种战略

不幸的是，在许多公司中，“计划”这个词会引起负面的反应。制定计划意味着烦琐迟缓的工作。很多人都认为做计划浪费时间，只有缺乏创造力和工作热情的人才会需要计划。同时，他们也因为感觉行程紧张、过度劳累和压力过大，想要去参加项目会议、做更重要的工作，于是便将制定计划从待办事项上划掉。人们认为相较于创造高价值、有意义、有趣味和变革型的工作方法，做计划就是在浪费时间。

我们可以用两种方法来思考“计划”这个词。第一种方法是将其视为名词，表示项目。项目包括规划和设计工作，以取得积极的成果，比如它可以指一个研究项目。管理者喜欢这种意义上的计划，因为它意味着有意义的工作正在开展，通过合适的项目管理技巧可以获得成功。

第二种方法是将其视为动词。这个词表示向外扩展，超越了别的东西，就像电影投射到50英尺（15.24米）宽的屏幕上一样。在这种情况下，计划与“在原始事物的基础上放大和拓展”是同义。

变革型领导的第三个原则更加关注作为管理者如何在日常生活中的沟通、会议、电子邮件和演讲中体现你的目标、承诺和优先事项。这是设计和完成领导力发展计划的入场券，邀请你成为在工作环境中能快速、坚定地做出计划的管理者。

我觉得用“灯泡”这个比喻可以很恰当地形容领导力。想象有两个灯泡。一个是在你家里随处可见的100瓦灯泡。大多数人选择灯泡时会考虑瓦数，同样重要的还有亮度和光通量。靠近你座位的100瓦灯泡的平均光通量为1600流明（光通量的单位）。

另一个是露天汽车影院的照明灯，用来将电影投射到150英尺（45.72米）远，50英尺（15.24米）宽的屏幕上的灯泡需要具有33000至40000流明。光通量越大，图像就可以被投放得越远。

这一原理也适用于领导力计划。你的计划流明量越高，或者说热爱和激情越高，你可以投射或影响的观众就越多。不论是家中的灯泡还是露天电影院的照明灯，在开始使用之前都需要经过准备。在这一节中，你需要清除针对计划的过时认知，树立成功所必需的思维方式。实施以下战略可以让你更快地获得成功并得到更高的满意度。为了制定变革型的领导力计划，你需要采取以下5种战略。

战略1：从小事做起

当涉及变革型的工作时，人们遇到的头号问题就是每天都在处理各种紧急状况，忘记了为实现自己的目标而做一些小事。我并不是暗示说你需要谨慎考虑你想要实现什么或者你能够实现什么。我的建议是你需要每天从小事做起，当不断重复去做时，它会帮助你完成变革计划。

曾经的铁人三项运动员的经历，让我学会了以每4周和每季度为基础来计划一年的训练课程。在完成了半铁人三项项目（游泳1.2千米，骑车56千米，长跑13.1千米）时，我在脑海里想象这是完成完整项目时的情景，同时坚持努力完成未来4周的训练课程。这个过程就是分段，包括3周的强度和持久度训练，然后是一周的恢复训练。这个过程能帮助你变得更快、更强，同时减少受伤的概率。

变革型领导计划也是这样的。为了取得成功，不要过于纠结改变具体某个业务方面的愿景，但是要在接下来的4周或者一个季度，坚持不懈地做能够实现成功的每一件小事。在这个过程中，你可以实现多个胜利或成功，同时产生更高的紧迫感和专注力。

战略2：控制你的思维方式

我的私人教练曾经告诉我，相较于锻炼，我的体型更多的是由我的饮食决定的。他提醒我如果我继续吃巧克力蛋糕、薯片和比萨，那么我做的有氧运动和举重训练是不会有效果的。他笑着说：“如果这样吃的话，你根本不用期待六块腹肌。”我并不喜欢这种坏消息。

变革型领导会仔细选择影响他们的思想、控制他们自己内心的对话。他们从来不会说类似“我没办法做到”的消极语句，他们会用“我非常聪明，肯定能知道怎么做”的积极思维方式来取代消极的想法。这并不是盲目自信，也不是盲目乐观。这是非常务实和有效的做法，可以使你更集中地思考取得成功的计划。如果你想进一步学习实现这一过程的27种策略，你可以在www.clarisconsulting.net免费下载我的“掌握你的思维”（Mastering Your Mindset）特别报告。

战略3：制造焦点

当领导计划对你来说很有吸引力时，你肯定会把注意力放在上面，特别是当工作和生活一切顺利，没有任何紧急事件的情况下。但是当你身陷各种麻烦之中，想专注在领导计划上就非常困难。这时就需要为你的计划制造焦点。每天会有各种工作出现，打乱你的工作程序，所以你必须有一个明确而有说服力的理由来完成你的领导计划。在坚持原则中，你可以学习到更多的坚持战略，但在开始策划你的领导计划之前，你需要理解事情的发展往往会与你的计划脱轨，你会发现有很多人希望你能按照对他们重要的事情，而不是你自己的重点设定优先事项。在那时，一个坚定不移的焦点是至关重要的。

战略4：创造空白期

我们生活在关系紧密的文化中。我们通过手机和邮件与我们的上司、员工和同事建立联系。一项于2015年4月和5月进行的盖洛普调查显示：在非睡眠状态下，81%的成年人随身携带智能手机，其中80%的人会“每隔几分钟”查看一次手机。这种行为让你更加被动而不是更加主动。

我建议在你开始一天的工作和结束一天的工作之前都留出15分钟的空白期。在这段时间内，你需要断开连接、保持掉线，盘点对于你的领导力、团队和工作，哪些行为是有效的，哪些是没有意义的。例如，我的一些客户会在工作结束前问自己下面这些问题。

①今天我最满意的成就是什么？

②是什么帮助我取得了成功，我能够做什么来利用这一成功取得更大的成就和满意度？

③我今天哪一方面做得不够？

④具体哪一方面导致我今天不够成功，哪些模式或主题需要我格外注意？

⑤明天我会在哪些方面做出改进？

⑥明天我需要做什么才能取得成功？

战略5：聘请教练

如果没有教练，我们没有办法告诉自己逆耳的忠言，也不可能实现快速和稳定的提高。领导并不是一项单独互动，要成为一个管理者必须有下属。管理者也需要有一个人能告诉他们事实，为他们提供一个局外人的视角和观点。因此，教练和导师可以成为提升表现的加速器。现在，运动员、音乐家和CEO都需要有教练或老师。教练是讲真话的人，他们能告诉我们需要听的东西。没有第三方局外的观点，我们可能会一直以带有偏见的视角看待问题。

在进入下一部分之前，你需要了解：这5个战略连同你期望完成的计划一起，可以确保你能够取得成功。

制订变革型领导力计划的第一步，也是最重要的一步，就是忘记你的方法论和以前的经验。当你抛弃方法论，你就可以在这一章中学习到新的知识。这可能并不容易，因为一直以来，我们都被灌输这样的信念：我们做的工作是至关重要的，只有做好才能成功。然而，这并不是事实。

10年来，我一直担任一位高净值软件主管的财务顾问。在开始业务的前两年，我一直专注于成功管理资金的方法论。当你管理某人的钱时，这并不是一个坏主意，但是我是在与学术理论界的战略投资顾问一起工作，他们与合规部门一起合作以确保没有人被起诉，特别是我所服务的公司。

我相信并展现给客户的是，我管理资产的方法非常有吸引力以至于没有人能够拒绝这个逻辑，如果他们足够聪明的话，就会聘请我做财务顾问。我对方法论如此依赖以至于我忽略了客户真正关心的事情：帮助他们实现重要的财务目标。坦率地说，当时我更感兴趣的是投资组合的交易情况，而不是实现客户的变革期望。

在研究方法论并取得一定成功后，我参与了一次以价值为基础的对话。这次对话让我意识到处于中心和前沿位置的应该是客户价值而不是方法论。那时我与客户进行的一次简单对话，对话以“对你来说重要的是什么”开始，通过询问基于价值的问题，我学到了许多令人震惊的东西。

在我与一对夫妇（丈夫是一位年收入超过7位数的医生）第一次的谈话中，我注意到丈夫提到了很多重要的字眼，例如投资回报、税务筹划、抄底投资和选择合适的投资工具。他的妻子则给出了不同的答案。她回答说她优先考虑“安全”。整整10分钟她都在跟我说她如何感到不安，他们还没有立下任何遗嘱，还没有任何以她作为受益人的保险单，他们结婚都已经8年了，她丈夫的前妻依然拥有一部分房屋产权。

她一边流泪一边说：“如果他发生任何意外，我就变成了流浪汉。”这位丈夫说这很荒唐，但是对她来说8年来这都是赤裸裸的现实。如果没有外人的帮助，他们可能会重复过去8年在财务规划方面的无所事事。他的妻子最想要的就是一个财务方案，能够消除财产管理方面的不确定性，打消她的不安和焦虑。

如果没有将重心从自己所做的事情（方法论）上转移，专注于优先级更高的事项，我可能永远都不会知道最重要的是：客户的需求。

直截了当地说，除了行业内的专业人士，没有人关心现代投资组合理论和投资组合优化。人们关心的是现代投资组合理论和投资组合优化能给他们带来什么。它们仅仅是管理财务资源的工具和方法，通过使用这些方法进行资产管理，让人们感到安全、快乐和自信。现代投资组合理论和投资组合优化能够帮助人们实现目标吗？当然可以。是否每个财务顾问都使用这两种工具有效管理客户的资产？是的，每一个。

但是，变革型领导知道强迫某人同意他们的观点并不是一个好的方法。你问过牙医他要使用什么类型的钻头来补牙吗？你问过维修工人要用什么工具来修理你的车吗？你能想象根据装修商使用的工具来决定是否聘用他们吗？我敢打赌，10次中至少有9次你是根据对这个人的信任和尊重，以及他们是否能完成你的要求来做决定的。对我来说，当别人感觉到我并不想大谈方法论，而是更关心或者说我的优先事项是帮助他们实现最有价值和最富足的财产管理，我的收入会在24个月内翻一番。

我想表达的意思很简单：如果你是一个财务顾问、会计师、律师、工程师、IT专家、人力资源领域或任何经过技术培训的专业人士，你需要停止过度热爱你的专业，尝试把重心放在让你的客户、顾客和员工感觉到在与你合作后，他们的生活会变得更加美好上。关注如何让他人的生活变得更轻松、更有价值会被你的顾客注意和感受到，他们会说“这个人可以提高我的生活质量”。为了传达这个信息，你需要改变谈话的方式和用语，从关注“你做什么、如何去做”到“对他们来说什么最重要”。为了让人们对你和你的想法表示肯定，下面几个问题非常重要。

1.结果

①你想完成的最重要的目标是什么？

②完成这些对你来说为什么重要？

③如果你实现了这个目标，生活会更好吗？

④如果你可以确定在未来3～12个月内必须完成的优先事项，什么情况发生你才会感到成功和满意？

⑤你在实现这一目标方面的经验是什么？什么对你有用，什么对你没有用，以及发生什么你才会感到成功？

2.标准

①你看到什么才知道你正朝着目标迈进？

②什么是可以接受的成就，什么是理想的成就？

③你想邀请谁来参与衡量进展？

④你将如何衡量进展？

3.价值

①对你个人而言为什么这个很重要？

②如果你获得最高成就，会有什么不同？

③如果你一直失败，会发生什么？那对你意味着什么？

④没有完成这个目标，你个人、专业、经济和情感上的成本会是什么？

请注意，在对话中我从来没有提到过如何帮助他人去实现他们的目标。我唯一感兴趣的是，尽可能多地了解对这个人来说什么最重要。我想知道他们的期望、担忧、恐惧和愿望。当我清楚什么最重要时，我就知道了什么是优先事项以及如何去完成它们。

之前的问题主要有两个目的：首先，它们帮助你了解对别人来说重要的事情，以便你能帮助他们；其次，它们指导你思考自己的变革型领导力计划。当你能够回答“作为管理者，我想实现的最重要的目标是什么”这个问题时，你已经明确了你的领导力发展目标。每个问题的结果都整合了目前为止你所学到的东西。回答完这些问题后，你需要确保你的计划符合你的发展目标，包含明确的承诺和不可更改的优先事项。

如果你的方法论处于前沿和中心，那么客户的希望、梦想和期望就会退居二线，你的领导力只会是交易性的，而不是变革性的。变革型领导是否有一套典范的流程和方法来规范工作？当然有。

在阅读完本节后，你需要回答以下问题。

•作为管理者我代表什么？

•我是在参与以目的为中心的生活还是充满意外的生活？

•我让人们的生活更轻松还是更困难？

一旦你爱上了你的客户或员工的希望、梦想和抱负，你就会学会如何创造兴盛的底线。

停下来思考一下“兴盛”这个词的意思。词典中的定义是：旺盛地生长、崛起、发展、昌盛，处于高生产力、卓越和高影响力的时期，创造强盛、发达的时刻。

你现在是否大胆地生活、高效地工作、处于积极向上的状态？你的员工目前是否优秀、能够快速成长、工作更加有效率？你的顾客是否卓越、发展迅速、通过与你的合作变得更加有影响力？你的员工会给出与你类似的答案吗？你的客户会给出与你类似的答案吗？

与一位最成功的客户工作的经历告诉我，领导所获得的个人的成功、成就、坚强和感动都会传达给他们的员工。没有成功的管理者就没有成功的员工。管理者与客户的关系也是如此。

当一个员工在公司里只求生存、工作效率低下、满足于目前的状况，而不是追求卓越，就算他们不满足于仅仅是发展客户这个想法，他们也会保持沉默。当管理者们不积极进取，他们就不可能成为促进利益相关者成长的典范和催化剂。

变革型管理者通过一个非常简单的三棱柱模型来看待他们作为管理者的角色和责任。他们通过我称之为“成功表现公式”来分析他们的工作，该公式有3个关键部分。

1.管理者的工作是确保设计、实施和创造卓越的客户体验

当你完成了这项任务，你会发现，即使是在涨价的情况下，你的客户也会自发、重复地使用你的产品和服务，而且还会推荐新的客户给你。你会经常听到“西北设计公司的CEO告诉我，我一定要找你”。这些不会仅仅是一次性的评论。当你的客户群体在快速发展时，你经常会听到这样的评论。你会发现客户不仅对你的观点和产品保持开放和接受的态度，还会在做一些重大决策前打电话咨询你的意见。

2.管理者的工作是确保设计、实施和创造卓越的员工体验以实现工作#1

当你完成了这项任务，你会发现员工变得积极、热情地讨论创造更好的客户价值和体验的方法。你会看到持续不断的实验、学习和成长以及更强的员工责任感。团队和团队成员之间会经常有表扬和庆祝活动，大家都承诺会让每一位客户和员工的生活更轻松、更有成就感。

3.管理者的工作是确保他们自己获得成功，以实现工作#1和工作#2

青出于蓝而胜于蓝。作为管理者，如果想在公司范围内进行大规模的变革，你首先要实现管理者个人领导力的变革。如果你想要更大的权力，你是否能够承担相应的责任？如果你知道不沉湎于过去的成功经验对未来的发展至关重要，是否会有人指出你放不下成功者的头衔？你是否一直在坚持学习、发展、成长、提高能力、追求成功（非经济方面），过着大胆无畏的生活？如果答案是否定的，你没有立场去要求别人这样做。

这个公式对于思维成熟、知识充沛的MBA类读者可能过于简单和基础，也非常容易被忽略。但是针对领导力，特别是涉及客户和员工成长的观点，不重视这一观点的管理者无疑是在冒险。

在阅读下一段文章前，对你自身在这3个部分的能力进行1～5的评分，其中5分是最高分，1分是最低分。如果你每个部分都没有超过3分，那么你可以创造出分数更高的员工和客户的可能性是多少呢？非常低。

本章有两个关键点。首先，关注客户和员工的成功不仅会提高你的表现，还会显著提高你的工作满意度和享受度；其次，如果一个管理者想要在公司内进行变革，首先需要进行个人领导力的变革。根据与成功管理者的合作经验，我可以肯定地说一个管理者的目标、承诺和优先事项是引领他走向成功的重要基石。当你把到目前为止所做的所有工作与成功的想法结合起来时，你将会取得被他人称为“变革型”的成果。

兴盛处于短缺状态仅仅是由于被降低的标准。乘客早已习惯航空公司经常延误航班和解散乘客的行为；人们可以预见银行和其他金融机构更关心银行的而不是客户的财务状况（2016年富国银行的欺诈账户案件就是一个例子）。而且，国家政治说客的公众形象已经低到难以想象的程度。自美利坚合众国成立以来，每一次总统选举都有争议和分裂性。

1800年，托马斯·杰斐逊和约翰·亚当斯互相攻击时（前一位是现任总统，后一位是副总统），选举变得如此肮脏以至于选举后国会通过了第十二条宪法修正案，该修正案禁止得票数第二的候选人当选副总统。政治家已经而且可能会持续面对这样的评论：每个候选人都是美国繁荣的障碍，都是不道德或不作为的，每一位都是差劲的管理者，任何一位当选，美国人都会感到无地自容。

与低标准相关的负面经历已经如此普遍，以致许多顾客都只是在等待失望，甚至是期待服务的中断来将之作为公司并不关心客户的证据。客户正变得消极和疲惫，这意味着公司必须要创造新的客户体验来抵消这种普遍的思维方式。受害者心态在美国社会中广泛存在，甚至员工经常都与客户有着相同的思维方式。管理者正面临着前所未有的挑战：员工和客户的心态和思维方式。

兴盛是一个思维方式问题。这本书英文原版的副标题是“创造激情，创新和成长的思维方式”（create a mindset of passion, innovation, and growth）。关键词是思维方式。我已经研究思维方式20多年了，我发现思维方式胜过各种成功技能，是成功管理者与其他人的关键区别。也许这对于服务式领导的拥护者来说是违反直觉的，但是我相信管理者的第一个任务就是实现个人和专业上的成功，成为其他人的典范和榜样。我并不是说管理者要以自我为中心、自恋、贪婪或自大。相反，这是一个认知，人们应该认识到能够帮助其他人发展的成功管理者是变革成果的吸铁石。

兴盛需要你拥有3个方面的思维方式：蓬勃发展的客户、员工和领导力。

1.接受蓬勃发展的客户的思维方式

能够创造变革型成果的管理者非常清楚他们希望合作的客户有什么样的思维方式。他们非常仔细地考虑和研究每个客户的感受、想法、认识、认知和行为。然后他们将这些理想的期望体验设计出来。如同沃尔特·迪士尼开设第一个主题公园一样，他和他的团队对客户体验的各个方面都进行了仔细的思考，为客户的每一步都设计了愉悦的氛围。每一个建筑、行程和客户体验都是精心编排的。变革型管理者也应该有这种思维方式。

当与你的团队或组织接触或完成一项交易后，客户的感受是什么？他们是否感觉你们有能力、聪明、精明、是佼佼者、时髦或者高效？列出来你希望客户通过你或者你的公司能够感受到的最重要的3个印象。然后去与3个你最好的客户交流，让他们用3个词来描述与你和你的公司合作的感受。客户的答案与你的期望是相同、接近还是毫不相关？这一小节的内容对成功发展至关重要，所以请花时间从你的角度考虑这个问题，然后与你的客户去交流，获得他们的反馈。

2.拥有蓬勃发展的员工的思维方式(www.xing528.com)

你也许听过这样的训诫：不快乐的员工永远无法创造一个快乐的客户。公司内有不快乐的员工的原因有很多，但归结起来主要应该有两个原因：你继承了不快乐的员工或者你创造了他们。

在这两种情况下，管理者都需要采取措施来扭转局面。

在一次跨国飞行的旅途中，我无意听到两位空乘人员大声地讨论他们与厨房签订的新合同。他们的消极情绪是显而易见的，坐在仅仅距离他们两排的位子，我不得不听他们整整抱怨5个半小时，如果有可能，我肯定会选择另一家航空公司。

你希望你的员工对顾客和管理者持有什么样的思维方式？你希望员工意识到成功的客户体验的重要性吗？你想让员工认为你是值得信任的、坚持不懈的、诚实的、积极的、有远见的或有战略性的吗？你想让员工认识到你的立场吗？基于这些期望的认知，你希望他们怎么做？当考虑客户体验和员工创造客户体验所需要的思维方式时，你发现哪些事情现在还没有做到位？

管理者需要明白什么样的员工思维方式才能创造出理想的客户体验。我的意思是，管理者需要清楚培养员工什么样的行为、态度和想法才会产生最佳客户体验。如果管理者没有这样清晰的认识，员工们就是带着客户在迷雾中驾驶，很快就会脱离轨道。

3.拥有蓬勃发展的领导思维

如果管理者内心深处不愿为员工和客户提供最好的体验，没有人会愚蠢到相信员工和客户的积极性会被这样的管理者调动起来。例如，想想“激励”（inspiration）这个词。这个词来源于拉丁文“inspire”，意思是“为生命注入某样东西”。如果要给生命注入意义，你首先需要用心生活。简单来说，你无法给一个死人做CPR（心脏复苏术）。

如果你坚信成功是客户和员工的理想选择，下一部分关于领导力发展的内容将为你提供成功实施领导计划的框架。

很多时候，管理者会因大量的日常工作需求感到不知所措，进而放弃去激励员工成功和努力工作。他们喜欢成功的员工和成功的企业之间联系的想法，但他们并没有开发领导项目来使其发生。

为什么会这样呢？我在公司里遇到的大部分管理者都是带着改变世界的积极想法来工作的，但是他们被各种待办事项给淹没了，导致他们只关注了日常交易，而忽视了员工工作热情的驱动力。他们自己允许消极思维和负面能量，将他们的思想从可能性思维转变为概率性思维。

领导力的真相是强大的管理者会成为变革型管理者。他们希望自己能做到最好，希望员工能够做到最好，周围都是变革型员工。变革型管理者并不害怕聪明和有才华的员工。相反，对于身边环绕着最聪明和优秀的人，他们是非常骄傲和无畏的。

变革型管理者能充分认识到，变革型员工需要并寻求机会，以获得成长和发展他们的技能和心态。当工作节奏变得过于重复并且结果变得可预测时，这种员工可能会寻找新的机会来发掘自己的潜能。

另一方面，软弱的领导会将自己与弱小的员工联系在一起。软弱的领导觉得他们不能被员工给超越，他们害怕员工过于展示自己。因此他们更喜欢满足现状的员工，喜欢那些对学习、成长和创新并不感兴趣的员工。

你需要明白：领导力计划会帮助你发挥你所学到的知识，使你成为强大的变革型管理者。领导计划是内化和个性化你所学到的知识的主要工具，也可以为其他员工指明需要遵循的途径。

需要强调的是：凭借着具有竞争力的目标、明确的承诺以及支持你和员工付出全力的发展战略，领导力计划不仅可以帮助你完成商业目标，还可以为你的员工创造积极的生活影响，进而会对你的顾客的生活产生积极的影响。通过帮助员工过上更有价值和更丰富的生活，你的计划将从枯燥乏味的任务转变为有价值的重要的事情。

有两位强大的变革型管理者在早期的时候曾经指导过我对工作的想法，并为我能够全力以赴地工作奠定了基础。第一位是我的初中教练大卫·利顿。在一次体育课上，他看到我用40码短跑击败了橄榄球队的跑卫。一般的教练会因为一个对足球没有任何天分或兴趣的瘦小子使他的明星队员难堪而感到受威胁，但是大卫·利顿教练没有这样觉得。他看到了我在短跑方面的潜力，并介绍我加入能够获得像他的运动员一样成功的体育项目。当我加入赛道队后，利顿教练在身体和心理的训练上都给了我很多指导。他让我充分发挥了潜能，成就了最好的自己。

我的高中辅导员比利·詹姆斯发现我在与学校、朋友和家人相处方面遇到了困难。一天凌晨醒来后，她一直在思考如何能够帮助我适应新的环境。凌晨3点时她给我写了一封5页的信，信中写到她在我身上看到的能力和善良。她把这封信称为“心灵无价”。比利相信我，在我身上她看到了我还没有被发现的才华和能力。她远远超越了高中辅导员的身份，在我的个人生活和职业发展中留下了不可磨灭的印记。

大卫和比利为我灌输了当时亟须的信心、希望和乐观。35年后，他们在我心里埋下的种子已经有了深厚的根基。从他们身上我了解到，关心一个人是改变他或她思想的第一步。如果我没有注意到大卫和比利对我的关心，我不会接受他们对我的教育和指导。

在繁忙而辛苦的生活中，我们可以做出与大卫和比利一样的选择：为那些仍处于黑暗中的可能性敞开大门，在绝望中种下希望的种子，给不确定和恐惧的心灵带来乐观和积极。如果我们坚持做这些事情，一个人的幸福感和希望会相应增加，会带来更多的可能性和更大的潜力。我们在工作中种下积极和希望的种子的那一刻，生产力和盈利能力就会相应增加，你应该怎么做？我会用“LIGHT”这个词来阐述大卫和比利是如何给我带来积极影响的，以及你怎样才能积极地影响他人。

1.倾听（L，Listening）

大卫和比利通过仔细倾听来理解我的想法，而不是简单的回应。他们没有轻易对我的说辞和行为下结论，而是通过倾听来感受我的恐惧、期望、抱怨和顾虑。每一个青少年都希望他们能够被倾听和理解。当然，我们的父母也听我们倾诉，希望我们能快乐地成长，但是他们怀抱着太多对我们的期望，导致他们没法静下心来听我们说话，理解我们的感受。与大卫和比利聊天让我感到自己的想法被重视、被关心。

2.诚信（I，Integrity）

大卫和比利将他们的美德付诸行动中。著名的加州大学洛杉矶分校（UCLA）的篮球教练约翰·伍德曾经说过这样一句话：“体育并不会塑造人格，它揭示人格。”这句话后来被引用到领导语境中：“逆境并不会塑造人格，它揭示人格。”当我回想大卫和比利对我的照顾时，我毫无疑问地感受到了他们的忠诚和诚信，他们是高尚的、值得信任的。

3.慷慨（G，Generosity）

大卫和比利都是非常慷慨的人。在他们所承担的角色中，很多孩子都需要他们的注意。然而他们始终能找到时间关心每一个孩子，让每个孩子都感觉到自己是重要的、受到重视的。在我与他们沟通的过程中，从未有过匆忙或被催促的感觉。我并不认为他们会觉得自己十分慷慨，他们仅仅是在做自己而已。但是在他们这种友好的态度中，我学会了如何慷慨地对待别人。在12岁时，我并不知道这是慷慨，我称之为“友善”和“酷”。

在毕业后30年的高中聚会上，我有幸见到了比利，对她当时贴心的信函表示感谢。她并不记得当时那一封信件，但是对我的“美好的记忆”，她表示很感动。和比利的谈话对我来说非常有启发性。我想可能是生平第一次，我看到了一封信或进行了一场对话可以对一个人的一生产生如此积极的影响。她宽容和无私的美德在我心里种下了种子，直到今天还在茁壮成长。

4.心与心的交流（H，Heart-to-heart connection）

大卫和比利在爱、关怀和共鸣的基础上建立与孩子的关系。他们真诚地关心每一个孩子，他们感受到了每个孩子脆弱的希望、梦想和渴望，并平等地对待他们。他们有目的地在我身上种下了勇敢的种子，培养我专注、勤奋和自律的信念，并告诉我梦想和渴望都是可能实现的。

5.告知事实（T，Telling the truth）

大卫和比利并没有采取任何强制的手段。他们以一种我能接受的方式告诉我需要了解的事情。事后看来，他们真的是语言大师。我碰到很多人都说自己“非常诚实”，也认为这是一个美德。但是我发现他们更多是冒失而不是诚实，因为他们传达信息的方式更多是为了自己的便利，并没有从信息接受者的角度考虑。以对方能接受的方式有效地传达信息是建立在慷慨地为他人考虑、言行一致和倾听他人想法的基础上的。

这是非常简单的道理：当管理者忽视了他们所承担的角色对员工生活的意义时，绩效、创新、成长和承诺都会恶化。如果想要有非常可观的团队和组织内的表现，包括创新和协作能力的明显提升，你需要关注所有个人互动中的亮点。通过放大亮点，你就可以把员工的希望和工作愿景转化为真实而有形的动力。

有一个常见的误区是人们抵制变化或变革。我不同意这一观点。我的一个同事兼好朋友曾经说：“人并不担心变化。他们担心的是糟糕的感觉。”如果一个领导力计划或变革刚开始就让员工感到不被重视、愚蠢或效率低下，他们会抵制这种变化。他们可能会接受一些必需的改变，但是最终他们会感到自卑或无力。这种变化会失效，提升绩效表现几乎是不可能的。

这是否意味着管理者必须变成心理治疗师，需要逐个问他们的员工对变革的“感受”？是，也不是。我从来没有建议管理者要成为电视心理治疗师菲尔博士。针对这方面你可以自己选择。我的建议是：如果你想要获得变革型增长，就必须要理解变革如何影响员工和利益相关者，认可并尊重他们的感受，反思并作出相应的回应。当管理者不清楚员工和利益相关者在变革中的表现时，他就是失职且无知的。员工是轮子上的齿轮，管理者才是必须要驾驭汽车的人。

当管理者能够理解和讨论变革中大家的想法以及情感变化时，员工和利益相关者会感受到被关心、被重视，才会愿意听取管理者下一步的想法。下述3步沟通策略可以使他们更积极地倾听。

1.定义这“是什么”

管理者必须回答要达成的目标是什么。管理者需要绘制出令人兴奋的、崇高的、积极的和有竞争力的未来蓝图。

2.阐明“为什么”

管理者必须给出无懈可击的理由来阐述为什么实现这个未来蓝图符合每个人的最佳利益。“为什么”这一步需要直击员工的思想和内心，让他们认同你，回答说：“对，你说得太对了！”

3.与“如何”合作

有发言权的员工和利益相关者都需要提供想法和建议，管理者需允许他们在整个项目计划中行使他们的权利，或者主动将变革视为他们的想法，做出承诺并确定促使其完成的优先事项。

如果管理者希望进行组织变革，他们必须先进行个人的变革。这非常简单，但是经常被忽视。一个管理者每天的行为传达了对他来说什么是重要的。他（她）承诺会持续学习帮助客户和员工成功的方法吗？他（她）有把为利益相关者创造价值作为优先事项吗？

如果管理者想培养卓越的组织，他们必须首先创造个人卓越。把员工和客户的成功作为一种不可妥协的愿景，相信这个愿景并将之付诸行动是非常不同寻常的。不需要装腔作势，如果你想要将卓越融入每一位客户和员工的体验中，作为管理者就必须追求个人和专业的卓越。为这些愿景付诸努力会促进员工与管理者的关系，还会在组织中建立追求卓越的文化。

管理者是改变、成长、创新和变革的榜样。他们的每一个举动和每一次谈话都受人关注，都是实现目标和达成首要任务的机会。如果你因此感到紧张，这是正常的反应。好消息是员工并不是要看到完美的管理者，他们希望看到能够鼓舞士气，为了员工的利益而努力和奋斗的管理者。

每个组织都有大量未合理利用的人才储备。有很多原因能够解释低下的人才利用率和平凡的业绩表现，你心中肯定也有自己的答案。在与各类公司合作了30多年后，我也总结出了将近20个原因。请看下面的清单，想想你会补充什么？

（1）缺乏鼓舞人心的领导能力。

（2）不明确的期望。

（3）低水平的信任和尊重。

（4）习惯遵守而不是承诺。

（5）缺乏战略方向或目标不断变化。

（6）低级别的问责制。

（7）错误的绩效指标。

（8）培养和容忍不负责任的员工。

（9）低水平的批判或客观思维。

（10）战略和决策优先级不高或缺乏优先级。

（11）奖励和认可程度低。

（12）缺乏有纪律的执行。

（13）没有乐趣。

（14）很少或根本没有教练或指导。

（15）错误的人承担错误的角色。

（16）没有持续克服障碍的过程。

（17）消极的思维方式。

（18）双重标准：高级管理者没有以身作则。

（19）认为员工和客户很脆弱。

（20）基于劣质产品或服务的不满意客户。

无论你是在一家拥有10名员工的创业公司，还是在拥有25000名员工的成熟组织中工作，在整个组织中创造卓越，都需要管理者参与持续的领导力发展过程。在发展过程中。应该关注人才利用最大化、障碍的消除以及效率的提高。毫无疑问，这是变革型管理者应当做的。在本节中，你将设计一个全面的领导力发展计划，并通过执行该计划着重提高业务绩效。

人才最大化的前提是与你一起工作的都是有才华的人。如果你面临的情况不是这样，那么这个管理问题不会在本节内容中解决。假设你的员工都是有才华的人，为了充分发挥他们的能力和才华，你必须找到忠诚拥护公司发展愿景的那个人。这些员工不仅拥护你的领导，而且还有热情和坚定的信念。

仔细思考你的计划，考虑把谁纳入到计划中。谁表现出最好的思维方式和技能、最好的体验以及最大的热情、活力和创造力？举出3～5个人的名字，并列出他们能为这个计划做出的贡献。

你可以拥有地球上最聪明、最勤奋的员工，但他们不会取得伟大的成就，除非清除这一事项：困难和障碍。

障碍可能来自于文化、态度、沟通、领导和薪酬等方面。如果想要在组织内创造追求卓越的文化，你应该更多地关注效率低下的根本原因，而不是着眼于效率低这个状况。因为一旦找到效率低下的根本原因，公司就可以永久性地清除这个障碍。

一旦你确定了领导力计划需要或缺乏的人才，就应该对他们进行力场分析，打破抑制力量，在计划中建立和维护促进力量。提示一下，抑制和促进力量的具体含义。

抑制力量：阻止成功完成项目的障碍是什么？可能是人、过程或可用的资源。你需要和项目的成员一起尽可能地思考出所有的因素。

促进力量：哪些积极因素可以促进项目的成功完成？可能是人、过程或可用资源。

为了弄清楚抑制力量和促进力量，你需要解决以下几个问题。

①我想实现什么目标？这是领导力计划的基本问题。

②完成这个计划的指标和价值是什么？

③什么是必须注意的促进和约束力量？

④如何确定因素的优先顺序？哪些需要第一、第二和第三解决？根据优先级进行排序。

⑤我会立即注意哪些因素？

⑥为了使这个计划取得成功，我需要为领导层提供哪些新的优先事项和承诺？

⑦我会如何将计划安排在日程表中？

你必须要对领导力计划的目标充满期望。这个计划“是什么”一定要明确，“为什么”做这个项目也需要弄清楚。因为如果不清楚“为什么”做这个项目，就会缺乏应对一切困难的意志。

管理者必须是他们计划的最忠诚的拥护者和传道人。虽然“传道人”（evangelist）这个词可能因为某些政治或宗教信仰的影响产生了消极的含义，但传道人建立了对一个想法或愿景投入信念、帮助和热情的社区。在很多情况下，管理者都不得不平衡开放、积极接受和一意孤行，不接受否定答案的态度。

目标冲刺，特别是在整个企业中都创造追求卓越的文化时，需要管理者专注我们在目标原则中讨论的3个维度。目标冲刺需要高度的热情、才能和价值。管理者需要将他们的战略规划和领导力计划联系起来，并将他们对工作的热爱、他们自身、员工的才华以及他们致力于创造的价值在计划中体现出来。

在本章开头，我提到了大家对计划这个词有不是很好的评价。在本章结束时，我坚定地认为，通过明确强有力的领导目标、高价值的承诺和战略优先级，你可以设计一个不仅可以为重要利益相关者提供转型价值，还可以为你带来更多回报的领导力计划。在下一章中，你将学习如何使用三步沟通流程来说服那些具有竞争优势的人支持你的计划。