公司不再需要随意打骂员工的低素质管理者，员工也要积极参与公司事宜。
电影导演阿尔弗雷德·希区柯克（Alfred Hitchcock）从不拖欠演员薪资。有一次，一名非常敬业的演员问他：“您用什么方式激励演员认真拍戏？”希区柯克直接答道：“他们的薪资。”一直以来，在管理员工方面，管理者也持有类似观点。在他们看来，员工只需按要求工作即可，无须考虑太多。
美国心理学家道格拉斯·麦格雷戈（Douglas McGregor）提出的“X理论”指的就是此类管理者，即使有些管理者并不知道这个理论。持“X理论”的管理者不信任员工，他们认为员工会偷奸耍滑，因此必须监督他们。自早期工业化以来，管理工作应运而生，负责在截止期限之前，确保完成生产目标。“X理论”管理方法只适用于简单重复的工作；而复杂、变故较多的工作，可能需要一种不同的管理方法。
麦格雷戈说，这种不同的方法可以称为“Y理论”。此类管理者认为，只要员工有参与感，无须命令，他们也愿意投入更多精力，积极努力地工作。此类老板会征求员工的意见，与员工协商讨论，而不是直接下命令；同时，采用这种管理方式的公司，员工参与性较强。1960年，麦格雷戈将这些观点写于《企业的人性面》（The Human Side of Enterprise）一书中。
◎直到员工参与度提高，惩罚制度才会被剔除
20年来，管理界较前沿、较难以捉摸的概念之一便是“员工参与度”（employee engagement）。一些调查数据也揭露了一个令人担忧的问题。多年来，盖洛普公司一直在调查员工的工作态度，结果表明，在美国，只有三分之一的员工觉得自己真正参与了工作；而在世界范围内，只有13%的员工积极参与工作（Clinton，2017）。很多员工对自己的工作并不上心，认为公司是个很无聊的地方，因此威慑对他们来说没有任何作用，管理者运用X理论，至少在中长期内可以督促员工提高业绩。在服务业的某些领域，即使员工工作积极性不高，企业依然能够运转，但无法做更复杂细致的工作。员工工作积极性如此之低，难怪那些发达国家长期存在生产率低下的问题。
◎员工参与度的真正含义
员工参与度本质上是一个抽象且难以衡量的概念，引发了一些正当的质疑，其中最引人注目的质疑者是伦敦大学玛丽皇后学院（Queen Mary University of London）组织心理学教授罗布·布林纳（Rob Briner）。布林纳教授向员工敬业精神的倡导者提出了两个基本问题：
1.员工参与度增加是否能提高绩效？
2.管理者采取强制措施是否提高了员工参与度，并最终提高了绩效？
在他看来，我们并不能给出肯定的答案，因为没有强有力的证据来支持这些主张。然而毫无疑问，盖洛普这样的研究公司对此提出了质疑。盖洛普针对员工态度和业绩的大型调查结果显示，在员工参与度高的业务部门，旷工率可能会降低40%左右，生产率可能会提高17%。而在员工参与度高的企业中，每股收益可以高出四倍，等等。(www.xing528.com)
类似于X理论和Y理论之间的差别，对于态度坚定、真正持怀疑态度的人来说，任何数据都无法证实所谓的“参与度”能够衡量企业业绩，或对其产生可持续的影响。而管理者则乐于将员工敬业精神作为一项有价值的管理目标。但如果我们不认同参与感带来的积极影响，为什么不采用威慑管理模式呢？
◎如果它看起来像只鸭子，走路也像鸭子，还“呱呱”叫……
参与度低的员工是什么样子？答案是他们会有排斥感、惰性、愤世嫉俗还有绝望感。这是我们想在工作场所看到的吗？2015年，舆观调查公司（YouGov）对有工作的所有英国人做了一个调查，结果表明，37%的人觉得自己所做的工作没什么意义。如果你工作时怀着这种想法，那是多么可悲啊。正如法国哲学家帕斯卡尔（Pascal）所言，信念是值得我们倚仗的，因此试着提高员工的参与度应该是个明智的选择。
精确衡量员工的参与度是很难的。但是，正如美国法官波特·斯图尔特（Potter Stewart）谈到色情产业所说的那样，有些事情人们一看就明白。有些企业的员工充满干劲，有些则不然；有的员工经常提出好点子，想出提升业绩的方法，有些员工则很少提出建设性意见；有些员工享受工作，全心投入并且不断挑战自己，有些员工正好相反。前者参与度高，后者参与度低。
◎高参与度比畏惧感更重要
马基雅维利（Machiavelli）说过，如果你不能同时让人怕你和爱你，你应该选择前者。然而，21世纪的工作场所不是危机四伏的佛罗伦萨，至少它不应该如此。用威严震慑下属也许能帮助你的团队快速完成某个任务。在某些领域（比如某个杂志社的编辑室），管理者依然采取强硬手腕管理员工。但这只是例外，不值得我们效仿。
当今世界，各行各业的员工都需要充实自己的知识储备、熟练掌握新技术（见陷阱23），管理者如果认为自己可以利用员工的畏惧感做好管理工作，那他就大错特错了。企业需要的是参与度高的员工，这样的员工可以充分发挥自己的才干，同时感受到自己的能力得到了施展，而不是受到抑制。
有些管理者忧虑重重，不愿意采取措施提升员工的参与度。这样的管理者是无法带领企业成功的，早晚会输给竞争对手。这时，优秀的员工会选择跳槽，去一家新公司，新公司愿意给他们提供机会，让他们尽情施展才能。
将威慑作为管理手段、让员工畏惧的管理者才应该感到畏惧。
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