案例导读
不离不弃的创业团队
外界常常用“沉浮”“动荡”来形容对史玉柱团队的印象，但谁也不能否认其核心团队十分稳固。陈国、费拥军、刘伟和程晨被称为史玉柱的“四个火枪手”。史玉柱在二次创业初期，其身边人很长一段时间没领到一分钱工资，但这四人始终不离不弃，一直追随左右。
据刘伟介绍，尽管经历了巨人公司数年的停业，但其保健品分公司的经理有一半都是最初跟随史玉柱起家的人马，这些人在脑白金已工作六七年，而脑白金和征途的多数副总早在1992—1994年间便是巨人公司的员工。
人们的疑惑在于，史玉柱，这位出身于技术而又近乎偏执的“独裁者”，何以在巨人大厦倒下之时，整个团队二十余人几乎都没有离开他，且追随他蛰伏了数年后而东山再起？从最早的计算机产品到保健品，再到现在的网游，几乎是同一帮人马在策划运作。究竟是什么原因，使这批人才聚集在这个人身边？
作为史玉柱核心团队成员之一的征途项目负责人纪学锋，是史玉柱成立征途公司时挖来的第一批网游骨干之一。他的看法是：“公司各方面都很开明公平，只要有实力，就会有机会。在管理上不会拘泥于太多的规则，大家做事时拼命做，小事则不拘泥于细节，整个过程能够让人实现个人价值。很多企业包括外企管理，把人管得太死。”巨人大厦失败后，对于怎样维系团队的奋斗向上、保证企业的向前发展，史玉柱的做法是：不定目标，缜密论证，步步推进，一咬到底。这一做法，贯穿着征途两年多的发展轨迹。
其保健品2001年销量突破了13亿，史玉柱随即授权大学时睡在他上铺、时任上海保健品分公司总经理的陈国打理日常事务。翌年，陈国发生车祸。据知情人士透露，当时史玉柱正在兰州开会，撂下电话后连夜飞回上海，赶到医院时陈国已奄奄一息。这件事对史玉柱的打击巨大，公司把所有业务全部停下，专门处理陈国的后事。史玉柱在后来回忆时表示，那是一种“断臂之痛”。从此，史玉柱对所用的车要求很高，以SUV为主，另外加了一条规定，干部离开上海禁止自己驾车，他和公司高层每年清明都要去给陈国扫墓。
史玉柱没有在陈国去世后重新接管其保健品公司，而是将担子交给了文秘出身的刘伟。“刘伟做副总，她分管那一块，花钱就是比别人少很多。”史玉柱说，“跟了我十几年，没有在经济上犯过一回错，我自然非常相信她。”刘伟表示，自己虽然能叫出这三百多个县、市、省、办事处经理的名字，但具体管理还需要史玉柱提供思想和方法。(www.xing528.com)
史玉柱力求让每一个员工明白，评价业绩“最终评的是功劳而不是苦劳”。公司只有一个考核标准，就是量化的结果。正是以结果论英雄，他才培养了一支强有力的队伍。他用人的一个原则是“坚决不用空降兵，只提拔内部系统培养的人”。他认定的理由是，内部人员毕竟对企业文化的理解和传承更到位，并且执行力相对更有保障。对于一个商业模式定型、管理到位的企业来说，执行的保障比创造的超越更为重要。从这个方面来讲，史玉柱是个典型且极端的实用主义者。
在检讨巨人集团失败的教训时，史玉柱曾表示，原来公司董事会是个空壳，决策就是由自己一人说了算，认识到了“决策权过度集中危险很大”。
今天，这位自诩为“著名失败者”的成功者似乎已经洗心革面，他说：“独裁专断是不会了，现在不管有什么不同想法，我都会充分尊重手下人的意见。”因此，他成立了七人投资委员会，任何一个项目，只要赞成票不过半数就一定放弃。
资料来源：李贺，王畅.大学生创新创业基础[M].北京：北京理工大学出版社，2019（有删改）
思考
1.史玉柱是如何凝聚团队的？
2.以你感兴趣的创业项目为例，应该如何组建和管理创业团队？
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