(一)注重整合外部资源追求外部成长
创业活动往往是在资源不足的情况下把握商业机会,因此,要求创业者必须创造性地整合资源,尽量运用少量资源,控制更多资源,注重借助别人(既包括竞争对手又包括合作者)的力量,发展壮大自身,注重整合外部资源追求外部成长。
1.尽可能多地寻找可供整合的外部资源提供者
要整合外部资源,就要寻找到可以提供资源的对象。对此,一种办法是找到少数拥有丰富资源的潜在资源提供者,如政府、银行、大公司等,但这方面创业者往往缺乏优势;另一种办法是尽量多找潜在的资源提供者,通过合作、“借鸡生蛋”或通过上市获得短缺资源并迅速扩大规模都是实现成长的捷径。
2.分析并寻找到潜在资源提供者共同利益所在
商业活动强调利益,要做到资源整合,需要认真分析潜在资源提供者关心的利益所在。老洛克菲勒有一句名言:“建立在商业基础上的友谊永远比建立在友谊基础上的商业更重要。”创业者要想成功地整合外部资源,必须要有创新的思维,寻找到潜在资源提供者共同利益所在。一旦不同诉求的组织或个人之间存在共同利益,或建立起紧密的利益联系,就成了利益相关者,兼顾各方面利益就可能达到多赢、共赢的境界。
3.让对方先赢自己再赢的整合策略
外部资源想要能够整合并被创业者所用,需要合作,合作容易实现双赢甚至是共赢。合作总要有一个开始,在没有合作基础的前提下,一开始就双赢不容易,不妨采取让对方先赢自己后赢的策略。
4.强化沟通实现外部资源的有效整合
人与人之间最宝贵的是真诚、信任和尊重,其桥梁就是沟通。创业企业整合外部资源,在很大程度上就是通过内外部密切沟通来实现的。与外部的沟通,主要包括与投资者、银行、政府部门、媒体、业界、客户、供应商等进行沟通,主要目的是通过沟通建立联系、获得信任,与对方达成共识,争取对方的支持或帮助,取得双赢的结果;在企业内部,通过有效沟通,凝聚员工人心,降低内部冲突,扩大社会网络,提升整个企业的效率和业绩。
案例分享
打工妹创业成百万富翁
鲜花销路
丁×燕出生在河南省宜阳县的农村。1998年初中毕业后,她在家里帮父母侍弄了一段田地。单调的农村生活令丁×燕感到非常失望。那时候,中央电视台正在播放《红旗渠的故事》,看完电视剧,丁×燕突发奇想,到安阳去看看红旗渠,然后再到北京去打工。她怀揣着父母亲给她凑的800元钱,兴冲冲地赶到古城安阳。谁知乐极生悲,她来到安阳的第二天,钱包就被偷了。那一刻,年仅16岁的丁×燕眼泪哗哗地流了下来,要知道在安阳她可是举目无亲,连一个认识的人都没有啊!想打电话向家里求援,可爸妈当初就不同意她到处乱跑,现在还不知道爸妈会怎么训斥她呢。
回到10元钱一宿的旅馆,她一夜没睡,心里反复琢磨着下一步该怎么办。反正北京是去不成了,不如就先在安阳落个脚,找个包吃包住的地方。晨光大亮,丁世燕用仅剩的3元钱买了一份早点。吃饱了,人变得有精神了,就四处寻找哪里用人。
说来她的运气竟然出奇地好,当她找到一家鲜花店时,这家鲜花店正需要人手,于是女老板收留了她,管吃管住,而且还有500元钱工资。丁×燕心中说不出有多激动,从小就喜欢各种花花草草的她,如今终于能和花草打交道了。丁×燕不仅虚心向比她早来的姐妹们学习鲜花护理、插花艺术,而且还特别留心女老板的经营之道。
当时光进入2000年时,在安阳从事鲜花服务的店铺如雨后春笋般地在大街小巷冒出。各家鲜花店为了争取顾客竞相压价,曾经辉煌一时的溢香鲜花店举步维艰。
2000年8月,花店倒闭了。没有领到分文工资的丁×燕并不想为难老板,因为当初在她流落安阳、身无分文时是女老板收留了她。
当天晚上,丁×燕躺在床上久久不能入睡,她想不通,一个曾经生意兴隆的鲜花店,怎么说倒闭就倒闭了呢?这到底是什么原因?她想,首先是市场饱和、供大于求,激烈竞争造成溢香鲜花店经营困难;其次,女老板摊子铺得过大,造成入不敷出。如果女老板能把花卉苗圃卖掉,直接去批发花木出售,最起码不至于亏损。如果再把鲜花店的8名服务员,换成钟点工,在生意忙时按点付酬,没有生意时放他们回家,岂不节约一大笔开支?如此一来,溢香鲜花店起死回生是不成问题的。想到这里,丁×燕感到非常兴奋。她当即找到女老板希望接手这个花店。女老板看丁×燕是个干事业的人,对她说:“我把店子转让给你,就等于给你付清了6个月拖欠的工资,祝愿你能成功。”
丁×燕接手鲜花店后,只留下了一个要好的姐妹给自己打工。她骑着一辆自行车,头顶烈日每天骑车上百千米,终于以较理想的价格与郊区的一些鲜花种植基地谈妥了合作事项。事实证明,溢香鲜花店的客户资源是一笔不菲的财产,转眼到了国庆节,安阳市各大单位庆贺节日都要摆放鲜花装饰,以前与溢香建立合作关系的老客户,纷纷前来订货,丁×燕忙得不亦乐乎,她紧急招聘了10名钟点工,雇了6辆货车到市郊拉送鲜花。一个国庆节下来,她轻轻松松赚了1万多元。
2002年3月的一天,一位老顾客在买鲜花时抱怨说:“唉,这花好看是好看,就是不好养,在你们这里这鲜花都水灵灵的,可一到家没几天就蔫了”。说者无意,听者有心。丁×燕想:是啊,许多人都不懂得如何养花护花,一些很名贵的花卉由于买花人不懂得养护知识,买回家没多久就死了,如此一来,许多买花者的积极性受到挫伤。何不为顾客提供“免费花木护理服务”呢?这样既解决了养花的后顾之忧,又能提高自身的竞争力。
想到就做。丁×燕随即又聘请了一位有经验的养花工,每天义务为溢香花店的客户提供免费花木护理。这一项措施推出后,受到养花户的普遍欢迎,来她这买花的人一下子就多了起来,当月的营业额就翻了两番。
一年下来,她轻轻松松盈利7万多元。她私下算了一笔账:仅“溢香鲜花店”以前的客户资源就给她带来4万多元收益。看来她当初“借鸡生蛋”这一步棋真是走对了。
一举生财
丁×燕有收听收音机的习惯。2002年10月份以来,一连一个多月,电台中午的保健节目让沈阳一家钙厂给包了。这是个热线节目,可是没有听众打进电话来,任凭伶牙俐齿的主持人说破嘴皮也无济于事,热心肠的丁×燕着急了:“这不是浪费吗?浪费了厂家的广告费,也浪费了电台的时间,我得跟他们谈谈。”
丁×燕打通了厂家驻安阳办事处的电话,跟女经理谈了自己的想法,“你们厂的产品适合中年人,但中年人中午在单位,老年人中午在午睡,他们都听不到你们的节目,因此没有人参与你们的节目……”
丁×燕的一席话让女经理茅塞顿开。女经理虚心请教,丁×燕帮她设计了几个广告方案。方案针对性强,效果非常好。事后,女经理执意把1 000元的广告费送给她作酬费,丁×燕推辞不下,只好收了下来。她这样做是出于帮助人的善良动机,没想到这一善意之举会让她闯进广告领域,又赚来一笔令人眼馋的财富。
从那以后,半年多的时间里,丁×燕都在给一些厂家出主意,告诉他们去电台做广告如何才能既省钱又有好的效果。仅此一项,她每月的收入就高达3 000多元。这下一传十、十传百,许多厂家都知道溢香鲜花店年轻女老板还是个很有实力的广告策划人,纷纷上门来请其出谋划策,丁×燕每月的广告收入以3 000元、4 000元、5 000元的速度递增,在安阳市广告界里小有名气。
致富有方
2003年年初,受非典病毒的影响,丁×燕的鲜花店门庭冷清,2个多月分文未进,花店面临关门歇业的困境。
10多名服务员也不能干坐着呀,总要找点事做才行。心急如焚的丁×燕首先发现药店发财了,卖口罩的也脱销了,自己做什么才能赚钱呢?丁×燕发觉那几天,从她花店门前走过的人,许多人都带着“出入证”。那时为了管理方便,安阳市几乎所有单位、企业、工厂、学校都要求职工佩戴出入证。一时间,各个制作胸卡的打印店门庭若市。了解到这一信息后,丁×燕暗自为没有及时捕捉到这条致富的商机而惋惜。
然而,就在她在痛惜不已时,一位从她身边走过的人佩戴的胸卡竟然掉在了她的面前,丁×燕叫住了那位行人将拾到的胸卡还给了他。那位行人道谢后说:“唉,这胸卡总夹不紧,如果能挂在脖子上该多方便啊。”说者无意,听者有心。丁×燕当时眼前一亮:对啊,安阳市这么多人戴胸卡,如果制作些胸卡套出售,一定是个不小的市场。
她立即赶到安阳市皮革厂联系制作胸卡套。经过半个多小时的洽谈,最终以一个胸卡套5角钱的价格谈成,第一次她定做了1万个。第二天下午,她带着花店的10多名员工来到安阳市最大的一家国有企业——安阳钢铁集团公司的门口出售胸卡套。下午3点正是该厂上下班的高峰期,丁×燕把12名员工分别安排在3个大门口出售胸卡套。也许是她的胸卡套正好解决了职工容易丢失胸卡的烦恼,职工们争相购买,一个胸卡套她只卖4元钱。前后一个小时,丁×燕带去的1万个胸卡套所剩无几,从制卡到销售仅一天时间,一个小小的胸卡套让丁×燕赚了3万多元。
丁×燕并没有被转眼到手的财富冲昏头脑,事不宜迟,她火速赶到了皮革厂又预定了10万个胸卡套。随后几天,她又紧急雇用了100名钟点工在安阳市各大厂矿、学校、小区门口摆摊销售卡套。一星期后,她的10万个胸卡套销售一空。安阳市许多个体户见卖胸卡套市场火爆,纷纷订货销售,可惜偌大的市场几近饱和,他们定的胸卡套大部分积压在了手中。这就是商业市场的游戏规则。
短短半个月的时间,一个小小的胸卡套,让丁×燕赚了30多万元,这简直就是一件不可思议的事情。可它却真实而又幸运地降临到了丁×燕的头上,她那善于捕捉商机的精明头脑,让我们深受启发。
几年摸爬滚打下来,丁×燕从一个一贫如洗的打工妹,成了一个身家百万的大富翁。眼下丁×燕正准备上补习班,她说物质丰富了,头脑也不能贫困呀。她打算今后一边学习,一边捕捉商机做生意。将来条件成熟时,她还要自费进大学深造呢。
资料来源:温辉.大学生创业基础[M].天津:南开大学出版社,2019(有删改)
(二)管理好保持企业持续成长的人力资本
人力资本是指通过投资于人力资源,而形成和凝结于人力资源体中,并能带来价值增值的智力、知识、技能及体能的总和。
创业者本人并不一定要受过高等教育,但他一定要雇用一大批有能力的下属,通过构建规模较大的管理团队让更多的优秀人才参与决策,以保持和增强企业持续成长的人力资源。
优秀人才是高质量的外形资产,对于进入成长阶段的企业来说,吸纳、培养和积累优秀人才就是积累企业人力资本,因此,新企业创立以后应该不断地致力于营造良好的人才成长环境,为优秀人才快速成长提供各种有利条件。人力资本的形成和积累主要靠教育,因此,企业必须高度重视员工培训和教育,加大教育培训的投入,拟定科学系统的培训开发计划,这是在开发和积累企业的无形资产。
为了激励人力资本和全体员工创富的潜能,利润、股权的分配不仅是在创建团队时就必须解决的问题,而且在企业发展过程中还需要及时调整,使新进入企业的主要技术骨干和高级管理人员也能合理得到股权。同时应当积极探索利润分享计划、员工持股等项制度。
案例分享
联想的股权分享
1993年,联想成立职工持股会,并在以后的日子中拥有联想控股35%的股权,这被视作联想民营化的第一步。
1998年,联想正式更名为联想集团(控股)公司,中国科学院和联想员工持股会正式确定,中国科学院拥有联想65%的股权,管理层和员工自身占有其余35%的股权。
按照1994年就已经确定的股权分配方案:第一部分是1984年、1985年创业的员工,总共有15人,将获得其中的35%,柳传志持股3.4%;第二部分是核心员工,约160人,他们主要是1988年以前的老员工,将获得其中的20%;第三部分是未来的骨干员工,包括现在的联想员工,获得其余的45%。
股权改革后,全体联想人焕发了极大的积极性,联想获得了更好、更快的发展。
2008年联想以167.8亿美元的年销售额排名第499位,首次进入全球500强企业,也成为中国上榜企业中唯一一家民营企业。2010年联想控股综合营业额1 466亿元人民币,总资产1 121亿元,员工总数近4万余人,在全国民企500强中排名第3位。
资料来源:王中强,陈工孟.创新思维与创业教育[M].北京:人民邮电出版社,2016(有删改)
(三)及时实现从创造资源到管好用好资源的转变
根据资源基础理论,企业的竞争优势来源于企业拥有和控制的有价值的、稀缺的、难以模仿并不可替代的异质性资源,因此,新企业创立后需要及时实现从创造资源向注重管好用好已经创造出来的资源转变,加强对企业既有资源的科学管理和有效利用。
1.节约资源、保护环境
企业成长是一个持续利用资源和环境,不断创造财富的过程。在这个过程中,浪费资源、破坏环境,企业将失去生存发展的基础,因此,企业不仅要创造财富,还要节约资源、保护环境;不仅对股东负责,还要对社会、对员工、对环境负责。(www.xing528.com)
2.管理好知识资源
企业的知识资源是指企业拥有的、可以反复利用的、建立在知识和信息技术基础之上的、能给企业带来财富增长的一类资源。知识经济时代,企业的主要资源不再是物质资产,而是如客户关系、品牌、知识产权等异质性知识资源。必须采取各种必要措施管好用好企业的知识资源,管理好有形、无形资产,以现有资源创造最大价值。
企业异质性知识资源通常包括三个方面:
(1)企业创造和拥有的无形资产。包括企业文化、品牌、信誉、渠道等市场方面的无形资产;专利、版权、技术诀窍、商业秘密等知识产权;技术流程、管理流程、管理模式与方法、信息网络等组织管理资产。
(2)信息资源。指通过信息网络可以收集到的与企业生产经营有关的各类信息。
(3)智力资源。指企业可以利用的、存在于企业人力资源中的各种知识和创造性地运用知识的能力。
3.资源的开发、利用与整合并举
成长阶段是新创企业的快速发展期,这时新企业需要筹措更多的资源来满足自身的发展,而充分利用既有的、十分有限的资源至关重要。这要求创业者一方面要节约使用资源;另一方面更要注重资源的开发、循环利用和资源整合。
节约资源包括降低原材料消耗、提高材料利用率、节能减排、提高设备利用率、管好用活资金等。资源利用指企业将获取的资源优化配置,形成特定的企业能力并实施利用,从而实现企业的价值创造。资源利用过程中很重要的一点是资源的循环利用,企业只有实现对有限资源的循环利用,才能奠定未来发展的坚实基础,这也正是循环经济的基本理念。
快速成长期,创业者资源整合的深度与广度将保障组织运作的持续性,影响创业资源的优化配置,包括资源之间的协调、互补与杠杆关系。创业资源整合不仅为创业活动的顺利开展提供支撑,还协调着组织内部资源与能力之间的关系,促进组织资源向企业能力的转化,使新企业在快速成长期能够很好地应对外部环境的不确定及组织内部所存在的管理问题,提高资源使用效能,最终提高创业绩效,支撑企业的快速成长。
(四)形成比较固定的企业价值观和文化氛围
企业文化被称作企业的灵魂和精神支柱,是企业发展动力之源。没有真正深入人心的良好企业文化,创业就是建立在沙滩之上,随时有可能出现倾斜,甚至是灭顶之灾。而企业文化精髓是创业者的创业精神,这是凝聚员工的一笔“不可复制”的财富,更是初创企业生存和发展的关键。华为总裁任正非曾说过:“资源是会枯竭的,只有文化才会生生不息。”自创业之初,任正非就亲手培育和创建了生生不息的华为文化,并以企业文化为先导来经营企业,才有了日渐壮大的华为。
1.着力形成比较固定的企业价值观
价值观是企业文化的基石和核心。企业价值观是指企业及其员工的价值取向,是指企业在追求经营成功过程中所推崇的基本信念和奉行的目标,因此,企业价值观对企业员工有着巨大的内聚作用。大多数快速成长企业都有比较固定的企业价值观,企业者往往倾注全部心血使企业的价值观延续,用以支撑初创企业的生存和健康发展。
知识经济时代需要创业企业形成符合企业实际、独具特色、充满挑战性的理想与追求,并能为广大员工所接受的核心价值观。例如:
阿里巴巴(六脉神剑)——客户第一;团队合作;拥抱变化;诚信;激情;敬业。
华为——以客户为中心;以奋斗者为本;坚持自我批判;长期艰苦奋斗。
谷歌——以用户为中心,其他一切水到渠成;心无旁骛、精益求精;快比慢好;网络的民主作风;获取信息的方式多种多样,不必非要坐在台式机前;不做坏事也能赚钱;信息永无止境;信息需求,没有国界;没有西装革履也可以很正经;没有最好,只有更好;虽然很多,但体现出来的更多的。
小米——真诚、热爱。
美国通用电气——坚持诚信、注重业绩、渴望变革。
微软——广泛的客户联系;全球范围的承诺;卓越;高信度计算;创新、不断发展、可靠的平台领导地位;提供人们创新的平台。
2.着力营造浓郁的企业文化氛围
企业文化是企业的无形资产,作为一种资源,是创业初期企业的“第一桶金”,创业者应当用心培育和塑造。企业文化的培育是个长期的过程,需要在企业内着力营造一个浓郁的文化氛围。个性鲜明、富有特色的企业文化,对内能使员工目标明确、行动统一、行为规范、积极奋进、创新创业、勇攀高峰,对外则能使社会加深对企业的了解及理解,树立企业良好形象,增加对企业的信任度和美誉度。
(五)注重用成长的方式解决成长过程中出现的问题
根据企业生命周期理论,企业如同生物体会经历出生、成长到死亡的生命历程一样,有一个产生、成长、老化、消亡的过程。
拉里·格霄纳(1972)提出企业成长五阶段模型,即创业、聚合、规范化、成熟、再发展或衰退五个阶段。企业每个阶段都由前期演进和后期的变革或危机部分组成。每阶段的组织结构、领导方式、管理体制和员工心态都有其特点,每个阶段的演进期都有其独特的管理方式,而变革时期由公司面临的居支配地位的管理问题所决定。企业组织体系随着生命周期不断演变,在迈向新生命阶段时,组织体系都将面临某种阵痛。此时,组织若能通过程序的制定及有效的决策来攻克难关,促成转型的成功,则所面临的问题均属过渡性的正常现象。反之,如果组织只是一味地走老路,那么更多的异常问题将随之而来,而且会愈演愈烈,严重阻碍组织的发展。
可见,创业者在新企业成长阶段必须重视变革与创新,注重用成长的方式解决成长过程中出现的问题。不同的成长阶段需要不同的推动力。
1.注重在成长阶段主动变革
这个阶段的创业者应该敏锐地觉察到组织成长迟缓、内部不良问题积弊、难于应对竞争环境变化等问题,以企业家的战略眼光和改革魄力及早主动变革,注重管理创新,将内部组织、工作流程及企业文化进行必要的调整与改善,以攻克企业早期成长的“瓶颈”。
2.善于把握变革的切入点
绝大多数企业变革失败的原因主要还是来自企业的内部阻力——员工抵制,因为变革肯定会改变惯例和秩序,影响一部分人既得利益。为了解决员工的消极、抵触情绪,变革不可能一步到位,和风细雨的沟通方式及循序渐进地实施变革不失为较合适的方案。变革中要科学地把握切入点,由点到面,层层深入。
案例分享
快速成长中的组织变革
1984年联想创业起步,伴随着企业成长,联想的组织架构经历了从简单到复杂一系列渐进变革过程,每次变革都促进了企业的快速发展,成就了今天的世界500强企业。
“提篮小卖”
创业之初,11人挤在20平方米的传达室工作,严重缺乏资金。为了积累资金,联想人开展各种业务,用知识换取财富。几个月后,他们靠装配和维修电脑赚到了70万元人民币和6万美元,为他们开发产品提供了必要的资金。这个阶段,联想人称为“提篮小卖”。
“平底快船”
联想开发汉卡,在技术上获得了成功,也填补了国内一个重要的空白,为联想的发展打下了基础。但柳传志认为这只是一个开始,联想还只是“一叶小舟”,经不起市场的大风大浪。1987年以前,联想为“小舟”设计了“平底快船”的模式。所谓“平底快船”,就是总经理直接指挥,权力高度集中,人员和部门一专多能,资金批量投放快速回笼。这种模式对创业初期的小企业十分有效。“平底快船”组织结构简单,适应了联想当时规模小、产品少、资金少、人员少和营业额小的特点,能保证各部门和员工彼此之间的沟通和信息反馈,领导也有能力和精力对为数不多的下级实施监督和控制,促进了联想的发展。
“大船结构”
通过几年的发展,联想规模不断扩大,积累了上千万的自有资金和上亿元的营业额,人员和产品大幅度增加,而它原来的“平底快船”模式已经不能适应企业的快速发展了,产生了很大的弊端。例如,当时联想在各地的子公司不听北京总公司的号令,放任自己“划小船”,个别子公司甚至出现了贪污腐败的行为。
柳传志深切地认识到,当今世界经济的发展趋于协作与大联合,没有一支组织严密、战斗力很强的队伍,企业就成不了气候、形不成产业,进军海外市场也就无从谈起。
在这样的背景下,联想自1988年开始提出将“平底快船”模式改为“大船结构”管理模式,将权力收归集团,企业成为一艘大船。大船由多个船舱组成,每个船舱是一个专业部,实行经济承包责任制,大船可以灵活地管理各个船舱,增强了整体合力。
目前,作为全球电脑市场的领导企业,联想从事开发、制造并销售可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务,帮助全球客户和合作伙伴取得成功。联想公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、智能电视、打印机、掌上电脑、主板、手机、一体机电脑等商品。2016年8月,全国工商联发布“2016中国民营企业500强”榜单,联想名列第四。
资料来源:叶吉波,张宝臣.大学生创业教育教程[M].大连:大连理工大学出版社,2019(有删改)
3.重视人力资源开发
变革的阻力主要来自员工,若缺乏有效的变革管理手段和完善的人力资源管理,变革就难以推行下去。在变革的过程中,缺乏合适的人才来实施变革是新创企业在成长过程中的最大困境。为此,企业首先要有自己的价值取向、目标定位和发展战略,并得到员工的理解、支持和信赖,这样才能吸引和留住企业想要的人才;其次,要聘用合乎企业价值观和战略目标的员工,并有计划、不断地培训员工,提供给他们充分的提升与发展机会,注重从内部培养人才;再次,要营造一种宽松的工作环境,在可能的情况下尽力满足员工的兴趣、爱好和志向,自主择岗,心情舒畅,人尽其才,充分释放自身的潜能。这对于成功变革乃至企业可持续发展至关重要。
4.加强系统建设
企业是一个复杂的系统,任何公司都存在一个事实上的管理系统,它涉及如何整合资源、如何营运、如何通过管理控制保证目标的有效实现。创业之初,创始人的角色是全权责任人和全面管理者,新企业创建后,创业者就不仅致力于打造一支优秀的高层管理团队,还要构建一个负责日常经营活动的管理系统。随着企业的成长和规模的扩大,日常生产经营活动越来越庞杂,创业者或团队承受的压力会越来越大,一个好的经营管理系统,是企业可持续发展的必要保证。
企业系统建设的核心是“四流”改造与“四化”建设。四流包括信息流、工作流、实物流、资金流;四化是指文档规范化、项目模板化、管理数据化、行为职业化。企业系统建设打造了不依赖个人作用而又让企业持续有序营运的机制和体系,是整合企业各要素协同运转的行动框架,因而是解决成长中企业管理问题快速有效的方法。
(六)从过分追求速度转到突出企业的价值增加
过分追求速度必然依靠拼资源、拼消耗、拼环境、拼廉价劳动力的粗放经济发展方式,急功近利、急于求成的企业往往事与愿违,曾经在国内辉煌一时的巨人集团、飞龙集团、亚细亚集团、秦池集团等如今都早已销声匿迹。
企业经营的真正目的在于为客户创造价值。当企业发展到一定程度时,就需要向价值增加快的方面转移和延展,以获得最大的价值创造,才能避开快速成长的风险,实现健康、可持续发展,因此,成长阶段企业管理的主要目标也不再是企业所有者利益最大化,而是追求企业价值最大化,这就要求企业不仅要关注企业所有者的利益,而且更要关注顾客、企业员工、企业债权人,甚至政府等,企业的发展和壮大与所有的利益相关者相关。
突出价值增加的一个重要方面就是企业的品牌打造。企业品牌是企业最重要的无形资产,甚至有学者认为企业品牌是继人、财、物、信息之后的企业“第五经营资源”,是企业竞争力的核心所在,是企业基业长青的重要保障。亨利·福特曾在其自传中说:“你可以没有资金、没有工厂、没有产品,但你不能没有品牌,有品牌就有市场,当然也会有其他。”某可乐公司也曾夸下海口:即使全世界所有的其可乐工厂都烧毁了,其可乐品牌仍可以使公司在一夜之间重新站起来。可见,打造一个拥有广泛影响力的品牌,不仅可以带来顾客满意度和忠诚度,还可以通过品牌实现企业利润的增长、股东价值的提升、员工凝聚力的增强、企业商品和服务能力的提升,从而实现价值创造的良性循环。
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