面试的实施过程一般包括五个阶段：关系建立阶段、导入阶段、核心阶段、确认阶段和结束阶段。每个阶段都有不同的目的，在不同的阶段中，采用的面试问题类型也有所不同。
（一）关系建立阶段
在这一阶段，面试官会从应聘者可以预料到的问题开始发问，以消除应聘者的紧张情绪，营造轻松、友好的氛围，为下一步的面试沟通做好准备。
在本阶段常用封闭性问题，如“路上堵车吗？”“今天天气真热，是吧？”“是从学校直接过来的吗？”等。
（二）导入阶段
在这个阶段，面试官会提问一些应聘者有所准备的、比较熟悉的问题，如让应聘者介绍自己的经历、过去的工作等，以进一步缓解应聘者的紧张情绪，为进一步的面试做准备。
在本阶段常用一些开放性问题，使应聘者有较大的自由度，具体如“请你介绍一下你的工作经历”“请你介绍一下你在市场营销方面的主要工作经验”“请从你最近的一份工作开始介绍一下你的工作经历”等。
（三）核心阶段
在这一阶段，面试官通常要求应聘者讲述一些关于核心胜任力的事例，面试官将基于这些事实做出基本的判断，对应聘者的各项核心胜任能力做出评价，为最终的录用决策提供重要的依据。
在本阶段主要采用的是行为性问题，但通常与其他问题配合使用。例如，可以用一个开放性问题引出一个话题，然后用行为性的问题将该话题聚焦在一个关键的行为事件上，接下来可以不断使用探索性问题进行追问，也可以使用一些假设性的问题，对应聘者过去经历中找不到合适实例的问题提问。以A公司为例，该公司在招聘人力资源总监助理时，运用各种类型的问题，其面试过程的节录如下。
面试官：请问当你与用人部门的主管对某一岗位的用人要求有不同意见时，你是怎样处理的？（开放性问题）
应聘者：我想我会尽量与用人部门的主管沟通，把我的想法和理由告诉他，并且询问他的理由和想法。双方求同存异，争取达成一致意见。
面试官：那么你能不能举出一个你所遇到的实例，当时用人部门的主管与你在某个岗位的要求上没有达成共识，给我讲一讲当时的情况是怎样的？
应聘者：好的。有一次保安部门有一个保安员岗位的空缺，用人部门的经理要求找到身高在1.8米以上、体重在80千克以上的候选人。
面试官：为什么？（探索性问题）
应聘者：因为他认为身材强壮的保安员具有威慑力。
面试官：那么后来怎么样了？（探索性问题）
应聘者：我向那个部门经理解释这并不是必要的条件。因为对于保安员来说，忠于职守、负责任、反应敏捷、有良好的自我控制能力才是最重要的，而对身高和体重则不必提出那么高的要求。
面试官：用人部门的主管是怎样反应的呢？（探索性问题）
应聘者：他还是坚持自己的意见。
面试官：那么你是怎样做的呢？（探索性问题）
应聘者：我对他说，如果你能够拿出一些统计数据表明保安员的身高和体重确实可以阻止坏人的犯罪企图，那么我就接受这条要求。否则的话，提出这种要求就是没有道理的。(www.xing528.com)
面试官：那接下来的情况怎么样？（探索性问题）
应聘者：接下来那位部门经理收回了他的意见。到现在为止，那个岗位还处于空缺的状态。
面试官：那么你和那位部门经理这次意见不一致是否影响了你们之间的关系呢？（封闭式问题）
应聘者：没有。
（四）确认阶段
在这一阶段，面试官会进一步对核心阶段所获得的信息进行确认。
在本阶段常用的是开放性问题，尽量避免使用封闭性问题，因为封闭性问题会对应聘者的回答产生导向性，应聘者会倾向于给出面试官希望听到的答案。本阶段常用的开放性问题具体如“刚才我们已经讨论了几个具体的实例，那么现在你能不能清楚地概括一下你在安排新员工培训方面的程序是怎样的？”“前面提到你曾经帮助人力资源总监制定有关的人力资源政策，具体地讲，你自己到底做了哪些工作？”“在刚才的那个例子里，你帮助用人部门的经理找到了合适的人选。通常来说，你在帮助一个用人部门寻找合适的人选方面通常会有哪些步骤？”……
（五）结束阶段
在面试结束之前，面试官完成了所有预计的提问之后，询问应聘者是否还有问题要问，是否还有什么事项需要加以补充说明。不管录不录用，均应在友好的气氛中结束面试。如果对某一对象是否录用有分歧时，不必急于下结论，可以安排第二次面试。
本阶段常用的问题有行为性问题和开放性问题，如“你能否再举一个例子说明你是怎样对待刁钻的客户的？”“请再讲一些你在员工绩效考评中所做的工作？”“你能再举一些例子证明你在某专业方面的技能水平吗？”等。
人力资源管理师在面试结束后，会根据每位面试官的评价结果对应聘者的面试表现进行综合分析与评价，形成对应聘者的总体看法，以便决定是否录用。面试结果的处理工作包括三个方面内容：综合面试结果、面试结果的反馈以及面试结果的存档。
1.综合面试结果
（1）综合评价。面试中，每位面试官对每位应聘者在面试评价表中都有独立的评价结果，现在需要做的是将多位面试官的评价结果进行综合，形成对应聘者的统一认识。这个工作可以在综合评价表上完成。
（2）面试结论。面试结束后，面试小组会给出一个面试结论。具体步骤如下：首先，根据面试评价汇总表的平均分，对应聘者进行综合评价；其次，对全部应聘者进行比较；最后，将岗位条件和应聘者的实际情况进行对比，应特别重视那些和应征岗位最为密切的评价项目。总之，面试考官衡量应聘者的素质时，会以公司岗位需求为前提，着眼于应聘者的长期发展潜力，判定其是否符合公司的需要。
2.面试结果的反馈
面试结果的反馈是指人力资源部门将面试的评价建议通知给用人部门，经协商后，做出录用决策，并通知应聘者的过程。有时还要进行一次录用面谈，解释录用的各相关事项，解答应聘者的各种疑问。
（1）了解双方更具体的要求。在录用面谈中应商谈更具体的条件和要求，如待遇和福利事项、录用的体检条件和证明材料、录用期限和报到日期的规定等，以及一些特殊问题，如是否需要经常出差、是否在公休节假日值班、加班等。
（2）关于合同的签订。企业录用员工后，严格按照相关的法律法规，与劳动者签订劳动合同。
（3）对未被录用者的信息反馈。在面试结果反馈阶段，发送聘用（或试聘）或辞谢通知书。辞谢通知书的内容应顾及应聘者的自尊，表明应聘者未获企业录用，并不是能力不足，而是企业目前不需要。我国大多数企业的人力资源部门只将聘用（或试用）通知书发到聘用者手中，而往往忽视了对未聘用者的辞谢，没有给予未聘用者应有的尊重，在一定程度上损害了企业的形象。
3.面试结果的存档
以上全部工作结束后，应将有关面试的资料备案。对公司而言，这些资料是企业人力资源档案管理系统的基础资料。这些资料体现了公司对新员工的首次全面性的评价，是公司对新进员工系统考评的开始。
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