创业团队的关键问题-创业全程攻略

不同的创业者在共同的创业远景鼓舞下，形成了创业团队。搭建一支优秀的创业团队对任何创业者而言，是一项至关重要的工作，是保证创业团队沿着共同目标，求同存异，最后实现团队远景的组织保证。团队应该注意以下问题。

1. 知己知彼

有些创业者认为，绝大多数创业团队的核心成员都很少，一般是三四人，多的也不过十来人，如此少的团队成员从企业管理角度来看，实在是“小儿科”，因为人数太少，几乎每个从事管理工作的人都觉得能够轻易驾驭。但实际上，这个创业团队成员虽少，但是都有自己的想法、自己的观点，特别是当团队中具备领导特质的人有两个或两个以上时，团队成员在内心有不服管的信念。因此，我们对创业团队中的每个成员都不能抱以轻视的态度。

一个优秀的创业团队的所有成员都应该相互非常熟悉，知根知底。《孙子兵法》，“知己知彼，百战不殆”，在创业团队中，团队成员都非常清醒地认识到自身的优劣势，同时对其他成员的长处和短处也一清二楚，这样可以很好地避免团队成员之间因为相互不熟悉而造成的各种矛盾、纠纷，迅速提高团队的向心力和凝聚力。同时，团队成员的熟悉更有利于成员之间工作的合理分配，最大可能地发挥各自的优势。

现在，国内许多大学生选择创业，他们选择的合作伙伴也多是同学、朋友、校友，但还是很快就失败了。为什么呢? 因为他们选择的合作伙伴虽然都是他的“熟人”，但是他的那些“熟人”之间是缺乏交流、沟通的，说到底，团队成员还是相互陌生的。

2. 有胜任的带头人

在企业管理和市场营销中，经常谈论领导者的核心竞争力。事实上，在创业团队中，带头人作用更加重要。带头人正如大海航行中巨轮的舵手，指引着创业团队的方向。

创业团队中必须有可以胜任的领导者，而这种领导者，并不是单单靠资金、技术、专利来决定的，也不是谁提出什么好的点子谁就当头。这种带头人是团队成员在多年同窗、共事过程中发自内心认可的，应该在创业团队中有巨大的、无形的影响力，能够有一呼百应的气势和号召力的领导者。

许多创业团队在很短的时间内就消亡了，很重要的原因在于创业团队的带头人根本不是一个合格的领导者。而领导者的作用，就是“决定一切”!

许多年轻人雄心勃勃，冀望一日升天，他们敢于第一个吃“螃蟹”，但是他们不一定胜任创业团队带头人，他们最多只是起到了一种“先锋”示范作用。

3. 有正确的理念

要坚信组织能够健康发展下去，相信创业团队一定能够获得成功。不要一开始就想着失败，尤其不要用那些“经典”的理论“只能共苦，不能共甘”、“天下没有不散的筵席”等支配自己的思想和行动，应该树立坚定的信念，要坚信团队的事业一定成功。

4. 有严格的规章制度

俗话说: “没有规矩不成方圆。”最初创业时就把该说的话说到，该立的字据一定要立到，不要碍于情面。把最基本的责、权、利说得明白透彻，尤其股权、利益分配更要讲清楚，包括增资、扩股、融资、撤资、人事安排及解散等。这样在企业发展壮大后，才不会出现因利益、股权等的分配分歧产生团队之间的矛盾，导致创业团队的分散。

【阅读材料】

绝配的携程团队

梁建章、沈南鹏、季琦和范敏构成的携程创始人团队是中国互联网企业里构成最复杂、职位变动和交接最多的一个，但却是过渡最平稳、传闻最少的一个。如果他们不曾为彼此安排好发展空间并保证利益，不曾为大局做出妥协，携程绝难安存至今。

2000年初，携程创始人之一季琦的职位由CEO变为了联席CEO，另一创始人梁建章开始分权、同任CEO。年中，季琦改任总裁，梁建章为惟一CEO。2002年，携程和首旅共同投资创建连锁酒店如家，季琦离开携程、执掌如家。为达上市要求，携程在2003年撇清了和“交易关联方”如家的投资关系。季琦成为如家的独立当家人。

季琦的职位和身份的变化，后来被梁建章称为“确实非常重要的时点”，该变化为携程后来的发展“摆平”了道路。

不过直到2006年的末春，季琦才向《中国企业家》披露: 看到经济型连锁酒店的机会、并要创立如家的创意其实出自梁建章，而不是他自己。而携程另两位创始人，现任董事长梁建章和CEO范敏都把投资如家称为“集体智慧”。尤其梁建章，显然没有把发掘出一个供创业伙伴施展的机会当作对外宣讲的资本。

在彰显一种低调风格之余，这里面还隐含着一个如何处理各个创始人之间力量消长的经典版本: 如何为彼此安排好发展空间并保证利益，如何为大局做出妥协。

携程创立之初的1999年，四位创始人依据各自经历大体定下了人事架构。沈南鹏出任CFO，他此前是德意志银行亚太总裁。季琦和梁建章相继出任CEO，前者此前创办上海协成科技，擅长市场和销售，主外; 后者是甲骨文中国区执行总监，擅长IT和架构管理，主内。最后一个加入的范敏，此前是上海旅行社总经理和新亚酒店管理公司副总经理，则出任执行副总裁，打理具体旅游业务，而后逐步升任COO以及CEO。

论及性格，季琦有激情、锐意开拓，沈南鹏风风火火，一股老练的投资家做派。而梁建章偏理性，用数字说话，眼光长远; 范敏则善于经营，方方面面的关系处理得体。四人特长各异，各掌一端; 在公司内部有相当的共识。

携程正式运营半年之中，季琦由CEO转任联席CEO及至总裁，梁建章成为惟一CEO。同为创始人，两人原本并行的关系变化为上下级。(www.xing528.com)

在季琦主政的半年里，携程走的是旅游信息平台的“门户”式路线，烧钱比较快; 但2000年互联网泡沫破灭，公司的第二笔融资所剩不多。及至梁建章掌舵之后，开始借并购大举转向酒店和机票的预订业务，这成为后来的携程主业。梁认为自己有比其他创业人更丰满的经验。第一，在国外管理过大公司; 第二，国内也有两年经验，了解国情; 第三，懂IT，知道如何用ERP式的模板去优化一个公司的管理。这正是要用互联网平台和IT技术去改造传统旅游产业的携程所需要的。

如果在“江湖文化”兴盛的中国传统企业里，如此变动都通常会引发意气之争，或导致一场血雨腥风的较量，甚至企业就此沉沦。不过在携程，由梁建章出任CEO执掌大权，却是“没什么异议”。

携程四人团队在1999年创业之时皆人到中年，都已在各自领域功成名就，“驾驭过大的商业”。这跟其他创业者有天壤之别。那个时候，丁磊、马化腾、李彦宏都还是技术青年，马云是英语翻译，张朝阳刚从麻省理工学院毕业不久，而陈天桥还在政府部门。

简单说，这是一群成年人。每个人的成长所需要遭遇的挫折和付出的成本，在创业之前都已经历，而不需要把那些“成长的烦恼”带给携程。“大家的出发点都是考虑怎么对公司有益，不会感情用事，少有江湖义气。”梁建章说: “这种分工是不难得到的结果。”

即便如此，“感情上还有一定的说服工作”，梁承认。就在独任CEO的同时，风格强硬的他又对几位创始人约法两章: 第一，你们可以提意见，我也很愿意听你们的意见，但既然我是CEO，最后要我说了算。第二，如果有新人进来，不一定是在你们之下，只要他们比你们强……

实际上在季琦转任总裁之后，就开始不再全面涉入携程的日常管理。创立如家的建议也就是在这个时候被梁建章提出来，并很快达成共识。季琦在随后的一两年时间里，就专心致力于如家的规划。在寻求首旅共同投资如家之后，携程在一年多的时间里也持续给予资源上的帮助。

即使携程撇清了和如家的投资关系到纳斯达克上市之后，季琦仍握有跟梁建章、沈南鹏相差无几的股份。三人所占比例分别是5.2%、6.3%和7.3%。

“如果没有摆平这个职位分工，最后携程也不会有这么好的发展。”梁建章说。新机会的发掘和新平台的搭建，为一场可能发生的人事波动收下完美结局。即使在诸如是否和首旅合资等问题上同梁建章等人发生过冲突，但直到今天，季琦面对媒体仍然不吝啬对其他三人的赞许，尤其认为梁建章“既有开掘新市场的敏感，又具备守定江山的严谨。”

如果说“季琦出走”所体现的价值在于人为安排的智慧和机巧，那“范敏打工”所能表达的则是一种成熟的心态。

跟季琦曾出任联席CEO一职不同，范敏自到携程之初就一直处于梁建章的“领导”之下。梁建章任CEO的6年间，范敏先后任执行副总裁和COO，直接向梁汇报。虽然在管理层级上低人一等，但范敏在和梁建章的相处之中一直把他作为“合作伙伴”看待，做“对等的交流”。最终，范敏替代梁建章出任CEO，而梁留任董事长。

范敏打了一个比喻来形容四个创始人的定位。“我们要盖楼，季琦有激情、能疏通关系，他就是去拿批文、搞来土地的人; 沈南鹏精于融资，他是去找钱的人; 梁建章懂IT、能发掘业务模式，他就去打桩，定出整体框架。而我来自旅游业，善于搅拌水泥和黄沙，制成混凝土去填充这个框架。楼就是这样造出来的。”

所以范敏以为，拿到批文和搞到土地之后，季琦算是基本完成使命，当然会出去另谋天地。他成为第一个离开携程的人。在携程成功上市之后，沈南鹏也功成身退，成为第二个离开的人。而在打基础、定架构的工作完成之后，梁建章就退出一线，到董事长的位置上去谋划下一代的业务模式; 不停地往模式里添加内容是一个更为持续的工作，所以范敏逐渐挑起大梁。

如今，季琦把如家交给了请来的经理人打理，自己则开始了新的创业，要打造另一个商务酒店连锁品牌“汉庭”。沈南鹏受聘全球第一大风险投资商美国红杉的中国区合伙人，成为了专为创业企业融资的“找钱专业户”。

梁建章一连用了几个“幸好”来表达对创始人之间能够平滑过渡和交接的欣慰。在他眼里，“幸运”来自几个方面。第一，大家都是愿意作牺牲的人; 第二，有各自的专长互补，分工上容易达成共识; 第三，至少在当时几年内，各人在各自领域都是最强的。梁建章说，假如能从外界招聘到比创始人更出色的人，“照道理”应该拥有更高的职位，但实际上肯定是“麻烦”的事情。

其实季琦和沈南鹏先后离开携程，是否受到外来人挑战这一点，很大程度上针对着能否接替梁建章执掌CEO权杖的范敏。

在1999年约定创业之前，季、梁、沈已是好友。三人相约进入旅游业后，就决定要找一个旅游业人士加盟。当时季、梁两人遍访上海旅游界的能人，但发现“优秀人才确实不多”，只要看中的就一一登门造访，这其中还包括春秋旅行社的创始人王正华。但最后，“真正有这个激情、冲动和胆量跳出来的也就是范敏一个。”梁建章说。

创业伙伴起点一定要高、宁缺毋滥，这是三人最初的决定，为此，必须不拘泥小节。季琦至今仍拿当年的“冷遇”跟范敏说笑。1999年年末第一次去找范敏的时候，“来意不明”的季琦被范敏的秘书挡在门外，坐了几十分钟的“冷板凳”。范敏说，幸好季琦没有因一时之气离开，否则自己失去了一个机会，携程也可能就不会这么完美。

现在，刚接替CEO位置的范敏也有了自己的接班人计划，也以培养出一个几十人的中高层管理团队为荣。他给下属灌输一个观点，主管如果能非常安心地在外面休假，你的部门还能运转很好，你才是合格的。

范敏说，光靠一个人做到底的公司，是一个没有希望的公司。言谈之间，语气平和。

(资料来源: http: //www.0375.gov.cn/2010/0624/1683.html)

[1] 卢翠翠. 高绩效团队特质及其组建模型. 中国人力资源网，2005-02-25.

[2] 张玉利，杨俊. 企业家创业行为调查. 经济理论与经济管理，2003 (9): 61-66.