杨勇：施工技术到管理领域的成功

从施工技术人员到助理到工地主任，杨勇一路干了上来，辛勤的汗水为他的履历表增添了许多光环，同时也使杨勇得到了领导的青睐。1992年，杨勇涉足管理，出任设备科科长，开始了人生第二次创业，从此将自己的命运和管理扭结在一起。

从技术到管理的转换，横亘在杨勇面前的是一条难以逾越的沟壑，也给杨勇提出了新的挑战。但10年的基层工作经验奠定了他总揽全局，运筹帷幄的坚实基础，造就了他求实干练，谦虚谨慎的工作作风。杨勇直面挑战，1992年出任设备科科长时，他勇敢创新管理思路，大刀阔斧搞改革。他深谙没有产品结构的优化，企业就不可能做大做强，针对长期计划经济时代形成的设备折旧率低，技术装备靠指标，设备更新跟不上企业生产发展的实际情况，在得到工程处领导的大力支持下，大胆提出“提高设备折旧率，加快设备更新步伐”的建议，重新制定了工程设备管理办法，并在此基础上，建立和健全处级、分公司、项目部三级设备管理网络，有效地提高了设备的完好率和利用率。

2000年，企业改制后，杨勇出任浙江第一水电建设有限公司总经理。在董事会的领导决策下，他积极参与现代企业制度的建设工作，逐步建立了现代企业制度的框架。同时，对企业内部组织机构设置，人员分流安置方案及分配制度改革等方面做了大量工作。

在担任公司总经理期间，杨勇根据企业发展的不同阶段，有重点有针对性地开展工作。2000年上半年，公司下属几个单位接连出现安全生产方面的问题，他及时主持召开安全生产专题会议，提出以对党和人民高度负责的精神抓好安全生产工作。

2002年，针对部分项目部职责不清，管理混乱，效益出现亏损的情况，杨勇及时召开“加强内部管理，提高经济效益”专题会议，会后还对几个单位做专项检查，查找原因，制定对策。通过这一系列措施，扭转了被动局面，最终取得了显著的效果。

在出任杭州市城市防洪工程∏标施工总指挥兼前期项目经理期间，面对众多困难，杨勇首先从组织保证着手，组建强有力的项目管理班子，挑选出一支能打苦硬仗的队伍。对于人才的使用，杨勇从来都不避讳运用比自己强的人。他说，运用比自己强的人，公司就会成为巨人公司。在他的精心组织与科学安排下，确保了人、财、物的及时到位，顺利完成该项目，使得该项目的建设成为杭州市沿江开发的一道亮丽的风景线。(www.xing528.com)

2003年，杨勇结合企业实际，提出延伸产业链，向关联行业拓展的思路，并取得实质性进展。集团投资开发的龙游小溪滩电站于当年底开工建设，使得集团在多元化经营道路上又迈出了坚实的一步。

杨勇在大刀阔斧搞改革的同时，还十分注意企业的两个文明建设。组织实施公司质量、安全、进度、标化施工综合考核评比和创优夺杯奖励措施，在公司上下各分公司、项目部之间形成创品牌、树精品、夺奖杯，你争我赶的良好氛围和竞争局面，取得满意效果。

身为集团公司的高层领导，杨勇尽管把主要精力花在了公司的管理工作上，但他深深懂得，不懂业务的领导成不了出色的领导。在繁忙公务之际，他亲自参与多项工程的生产指挥与协调。综合运用企业的各项资源，着力解决不同项目的技术、质量、进度等制约因素，他非常注重企业技术进步，积极推广ISO9002质量体系认证工作，率先在我省水利行业通过质量体系认证。

多年从事水利系统的基础建筑工作使得杨勇对水利行业有着敏锐的洞察力和准确的判断力。这不仅使杨勇的各项工作驶入了发展的快车道，也令他在管理上取得骄人的业绩。短短的几年，公司就有三项工程分获建设工程鲁班奖和钱江杯奖，多个项目获得省部级优秀QC小组奖。公司近几年先后获得建筑重点骨干企业、浙江省建筑业先进企业、杭州市文明单位、国家建设工程鲁班奖、浙江省建设工程钱江杯等多项荣誉。杨勇因此获得水利部质量管理小组优秀领导者奖。