准确定位：制定战略的前提

关于大学定位的思考。每一所学校都需要重新审视自己并且自问：我们处于一种什么样的境况？作为3100 所学院、大学、技术学院、神学院及两年制社区学院的一员，我们应当在美国高等教育系统中发挥一种什么样的特殊作用？我们能够为人们提供哪些有吸引力的、有意义的服务，而且这些是他们从其他地方不可能获得的更好、更快、更廉价的服务？与同类学校相比，我们拥有什么相对的优势？未来十年，国家和地区最需要大学发展哪些学科专业？需要大学提供哪些服务？根据学校的传统、捐赠基金、地理位置、教师及管理人员的构成，我们应当如何建设和发展学校？从现在起十年内，我们学校应该追求的是什么？很明显，大学迫切需要制定自己的学术战略。

在学校面向未来实施发展战略之前，它应当使内部的管理井然有序。它需要确保有充分的信息作为决策的基础。它应当保证现行的教学、研究以及服务的质量。大学应当有能够将其意图付诸实现的一流人才。如果没有充分的数据资料、优质的设施、方案和行动，没有优秀的、乐于奉献的人才，那么，无论多么重视战略，不管是棒球队、军队、企业还是大学，都是不可能取得成功的。［164］

要重视各种小事，务必重视各种小事。忘掉那些宏伟的规划。当然，你必须要有一个努力的方向，但需要关注细节。在飞机冲上云霄前，你要确保飞机处于最佳状态。我曾经看过许多宏伟的规划遭遇流产，原因就在于组织没有解决好运行过程中的细小问题。

在开始制定战略规划之前，着力解决好管理问题是明智之举。

在美国大学，校长及其助手被认为是“行政人员”。他们要照顾教师和学生的需要，为其提供科学的设施、住宿的场所，保管学生成绩档案，组织体育运动和娱乐活动，处理教职员工的薪水问题，办好图书馆。募集资金是行政的职能之一，收发邮件也是如此。

行政是一种支持和协调活动，服务于学校的主要人员，包括教授、关键职员和学生，它是相当重要的。［164—165］

教师的投诉或建议能得到及时的、礼貌的和有效的处理。行政到位的大学被看成是高效率的大学，有限的资金在那里能产生最大的效益，而且学校的品位和格调与大学崇信思想、艺术和情感的精神是相吻合的。

这是一个需要重视“各种小事”的领域，大学只需改进行政状况，就可以有大的发展。

在大学校长的兴趣和思想中，应当始终重视与教师或学生生活相关的每一件事……优质的行政惠及优质的教育。

因此，大学校长必须是一位善于应对变化的管理者，是一位航海家，带领他或她的学校穿越危险的航道。对每一个教学计划，他或她每年都要问几个问题。［166］

管理具有创业性质。它的目的是使工作更完善并具有与众不同的特点。它追求的是提高大学的生产力，使大学始终处于学术发展的新知识、新形势和新内容的前沿。

在所有事情中，特别重要的是，校长必须指明大学的发展目标，制定学校发展战略，做出果敢的决策，为实现学校发展目标配置资源。要实现学校发展目标，校长应当在遴选学校的关键人员和监控各单位的工作成效方面发挥直接的作用。

加强院长和系主任队伍，帮助每一个专业人员成为他或她自己的规划者和革新者。创新性组织的优势在于拥有鼓舞和激励新思想产生的机制。

应定期回过头来对战略进行评价、规划和协商。［167］

如果我不能考虑到我的组织未来两三年的事情，那么，我就没有履行我的职责，其他人也赞同这种看法。

在任何大学和学院，精神都是一面旗帜。［168］

大学校长应当对学校教师、学生和职员进行情感激励，使他们从不求上进的颓势中警醒过来。他或她应当拿出学校未来发展的愿景和有价值的目标，以激励人们不甘平庸。领导是校长工作中富有诗意的部分。它能使听众和参与者潜心于对高尚的学术和艺术的探索，追求对时代重大问题的思考和深切的关注。

我们需要有愿景、热情和才华的人，需要有原则和意志坚强的人……当然，也需要资金。但是，如果你只有资金而没有愿景，那么，你只是在挥霍钱财。［169］

在任何学术问题上，校长必须向教授们咨询，征求他们的意见，接受他们的指导。而且校长还应当就有关教学和研究活动的主要问题，从招生政策到企业资助等，征询教授的意见。大学校长也必须寻求学校专家学者的共识。［170］

目前，权力的天平是向校长一方倾斜的。老师们感兴趣的更多的是评论、批评和修订政策，而不是制定政策。但是，在一个知识组织中，许多教师在某些领域的造诣都在管理者之上，所以，在重大学术事务决策问题上，大学管理者应当以某种合适的方式与教师分担决策责任。［171］

信息、质量和人员是保证战略规划有效性的三大关键要素。

为了解决好这三大要素的问题，必须同时从管理的四个方面着手。［173］

高等学校在搜集有关自身的有用信息方面却趋于落后。外界人士感到这种情况简直令人难以置信，因为教授们是那么重视信息和知识。因此，开发管理信息系统是改善学校日常运行不可缺少的一环，也是战略规划所必不可少的。

有关学校内部运行状况的信息是至关重要的，诸如校舍的利用情况，仪器设备的使用和需求情况，图书馆的资助、藏书情况以及学生中心的情况等。有关支出和资金流动的信息也是十分重要的。在各大学里，这些信息应当是非常完善的。

课程和教学计划方面的数据也是相当重要的，尽管除了比较好的大学和学院外，其他学校中很少要求学生和近期的毕业生对课程进行评价。关于教师的信息，除了那些最好的大学，其他学校经常是很不健全的。教授的教学质量是通过学生评价和访问获得。[176]

一所高质量的大学应是一所了解其学生的大学……而且一所高质量的大学应当有一种方法，用于收集和发布有关学生的信息。当有关学生的信息要求对学校有关工作进行变革和改善时，它能保证学校对教育规划或有关政策做出适当的调整。换句话说，在这里，质量并不是学校的物资设备和教师们的学历证书，而是一个连续的批判性的自我评价过程，评价的重点是学校对学生智力和个性发展的贡献。

大学必须对自己办学的成果予以监控。对一所大学来讲，如果不了解它的学生在学习什么，学校对学生施加了什么影响，学生对学校的变革有什么建议，那么，这样的大学是不负责任的。［177］

我的工作重点就是为学生提供优良的服务、一流的教学和严谨的学习，这样，学校就有了大批对学校很满意的“顾客”和稳定的接受过一流教育的年轻人。家长都喜欢更重视学生且能让学生学到比他们期望的更多的学校。这样一所学校就会有很好的口碑，而这正是大学最好的市场竞争战略。

对于这样的大学而言，严格地监控学生的时间、活动与成果，也就是掌握学生教育过程的完善的信息，是非常关键的。

对决策者来讲，掌握生均支出费用、每个专业的教育成本等信息是十分必要的。更多地了解环境变化的信息越来越重要。(www.xing528.com)

20世纪80年代，大学应当为了解影响高等教育的外部环境的变化建立一套信息系统，就像为了掌握学校内部运行情况而设立的院校研究机构一样。而且，由于很多大学的革新都是从其他学校剽窃来的，所以，大学应当更加重视搜集其他同类学校最新的改革信息。

掌握事实信息和评价信息就能明白无误地表明应当着手变革，它本身也足以令人做出采取行动的决策。良好的信息不仅有助于做出更理性的决策，而且也能激励人们做出更多的战略决策。

质量具有激励作用。对于能力不足和工作效率低下的教师来讲，它又具有威慑作用。不过，如同信息工作的改善一样，对一所大学而言，提高质量是不太可能招致反对的行为。［178］

如今，质量是大学竞争的关键词。在注册学生人数增加时期，升学是关键词；但是在注册学生人数减少时期，至少是传统的18～22 周岁年龄段学生减少时，竞争加剧了，那些能够提供重要的学术价值和优异的教育的学校将会广受欢迎。因此，大学运行过程的质量就成为学校生存的条件，成为大学管理绝对不可忽视的东西。

不能容许为了吸引学生注册而开设一些不费力就能得到学分的课程。［179］

既然几乎每个本科生都抱怨学校的饭菜问题，那么，要缓和人们的情绪，赢得人们的好口碑，没有其他更廉价、更直接的途径，只有提供优质的伙食，改善就餐环境，把餐厅经营好，让它更有吸引力。

质量不是从外部强加的，它必须从内部生发出来。不过，质量低劣问题必须坚决地予以解决，而且要采取外科手术式的方法来解决。再没有什么比一些大学容许质量低劣所带来的危害更大的了，它的危害性如同一些热衷橄榄球的大学招收具有运动天赋的半文盲学生。大学应当重视运行状况、结果和质量。对于行政人员来讲，关系的建立应以工作为核心，而不能把个性摆在核心位置。［180］

管理者最重要和最费时间的工作就是对人的判断。像大多数管理者一样，我认为，在评价人的问题上，我是优秀的。不过，我知道，在人事任命中也曾错过了一些机会。

大学应当不遗余力地搜寻人才。［184］

有了准确的信息，学校大多数部门的质量能够得到保证，有一支才华横溢、富有创新精神的教职工队伍，就可以开始制定大学发展战略的工作了。［186］

战略是以对学校所服务的市场和可能的外部条件的统计分析为依据的。外部条件包括经济活力、人口变化、政治领导人和州高等教育理事会官员的喜好。此外，还要考虑学校的传统、学术优势和财政实力。当然，学术战略也必须包括对校长的愿景的考虑，有时甚至要高度重视，但是永远不能排除对其他现实因素的考虑。［189］

规划人员所做的工作只是通过搜集来自外部人员的、关于竞争对手的优秀研究报告，邀请其他战略家、学者或顾问对学校的访问考察，鼓励和帮助组织的成员利用统计、预测、办学状况数据，制定规划。［190］

学术战略决策意味着大学、学校或学院及其领导者是积极而不是消极地对待他们的历史地位。

战略性思考就是认真地审视当时的状况以及学校在其中所处的位置，并通过一个规划过程，积极地应对现实的变化，克服它，驾驭它，或者抓住其潜在的契机。面对现实状况，大学必须有一个发展战略，并且据此制定一套“战斗”计划，以使学校变得更强大、更优异。要改革学校工作规范，改善生态环境，应当了解现实状况，然后设计一个能够生存于其中又能超越它的工作方案。有了学术战略，学院或大学就能摒弃那种被动地接受施舍的乞丐模式，形成积极主动的游侠骑士模式。［192—193］

战略规划是外向性的，其着眼点在于使学校与不断变化的外部环境协调一致。

在高等学校自身的期望与当时实际的外部力量并非“对立”的情况下，为大学、学院或学校制定战略规划的人，应当同时在心里考虑事实和意向—内部抱负和外部条件两大不同要素，并要求采取行动，促进学校的发展。［194—195］

大学对高等教育市场或自己的市场份额还没有形成深刻的认识。例如，州立学院和州立大学几乎完全没有认识到自己所在地区的社区学院数量的明显增加是一种新的市场因素。

资源充足孕育了宽容大度，学校之间也就没有了竞争和对抗。现在，高等教育面临着资源稀缺的困难，大学倒闭的数目与日俱增。1960～1969年间，95 所大学被迫关闭；1970～1979年间，又有135 所大学倒闭。

因此，顺理成章的是，比较优势突然成了高等教育的一个新的利益攸关的因素。你拥有什么作为你竞争对手的其他学院或大学所不具备的长处和优势？［196］

规划单位必须明确学校的比较优势是什么。比较优势意味着与其他与之竞争的学系、学院或大学进行比较。我们必须面对这样一个事实，即大学和学院处于一个竞争的市场中。

比较优势也许源于其地理位置。它可能是学校基于多年发展而形成的特别优势，或者是学校的某一个特定的享有盛誉的人或团体，也可能基于组织的历史传统。

这就是说学校有一些要素，是能以之为基础创造组织的特征，这些特征如果不是独一无二的话，也应当是特殊的，只有少数学校才能具有。战略规划的目的就是使学校处于一种独特的地位。

要找到比较优势，而不是最好的。劝诫大学不要继续鼓吹自己的学校是如何出色。（多数高等教育公共关系工作都充满了无耻的自负和夸张。）相反，大学应该弄清自己在高等教育市场及人们心目中的位置，然后以此为基础去改善和提升它。面对日益复杂的竞争形势，比较市场战略或者如人们所称的“定位战略”，越来越受到人们的重视。［197］

道尔顿说：“永恒的和谐在生活中是根本不存在的”，“冲突与合作常常同时存在于所有发展进步中，尤其在民主国家更是如此”。

大学管理者必须就自己的“主张征询其他人，让人们进行对比，改变自己的看法，以便能够获得决策所需要的最完整、有效的信息，保证有关人员能够从内心里参与进来”。

战略规划所奉行的是组织的命运高于一切。［201］

战略规划把维持大学或学院的长期生存能力和追求卓越放在第一位。它关注传统、教师的薪水、希腊语教学计划、农业和天体物理学等，但是，它更关注学校的生存。只有学校存在，才有希腊语、农业、天体物理学的学者开展教学和研究的天地。

在美国，9/10 的高校在财政上朝不保夕，处于危险的边缘和长期的紧缩开支状态。

由于战略规划的基本目标是达尔文式的，也就是它把组织的未来发展方向与环境的现实力量运动结合起来了，所以，战略分析的两个关键领域是组织自身与外部环境。你既要考虑组织自身内部的情况，又要考虑外部环境的情况，在内外部研究中，各有三个要素。［203］