高校经营视角下的成本控制研究成果

（一）高校成本控制的现状分析

1．建立“统一领导、集中管理、集中核算”的财务管理体制

“统一领导、集中管理、集中核算”是指高校的财务收支在校长（或院长）的统一领导下，由学校的财务部门集中管理，不设二级核算单位，统一财务收支计划、财务管理制度、预决算、资源配置。同时，高校必须建立健全校（院）长经济责任制；高校必须按照学校管理层次，分别建立各部门、单位行政负责人的经济责任制以及各级财务主管、财务人员的经济责任制，构建多层次的经济责任体系，将财经工作的任务和责任层层分解并落实到校内各部门、单位直至个人。到目前为止，大部分高校已经按照层次分别建立了校长、分管校长或总会计师、财务处长和基层单位负责人等若干层次的经理负责制，并在财务收支过程中实行财务“一支笔”领导审批制度。

2．实行综合财务预算制度

财务预算是高校成本控制的重要方法，也是成本管理的组成部分，是高校进行各项财务活动的前提和基础，是日常组织收入和支出的依据。它不仅要反映学校年度内的工作内容和需要完成的事业发展计划，而且要反映学校事业发展的规划和方向。

3．地方高校成本控制存在的主要问题

（1）成本控制意识淡薄。地方高校的管理者大多受传统体制的影响，认为高校只存在社会效益问题，不存在经济效益问题，因此对于学校的办学成本只是粗放式的管理，成本计量的目的仅限于使国家在统计和投资时有一定的依据，却没有认真考虑怎样对其科学、合理地使用以及怎样使有限的办学成本在保证教学并能最大限度地提高人才培养质量上有效使用。虽然国家对大多数高校的投资连年增加或对某些学校进行高额的重点投资，但其人才培养质量却不尽如人意，最终导致一些高校办学既没有经济效益，也没有预期的社会效益。究其原因，这与一些高校的管理者成本控制意识淡薄不无关系。

（2）尚未建立系统的成本控制理念。目前我国大多数地方高校的办学成本控制理念还处在探索阶段。一般认为，高校的成本控制不应只是沿用企业的成本控制理念，一味地降低成本，而高校成本低并不意味着人才培养质量的提高，有些情况下两者是相悖的，如班级容量的增加、师生比的加大、由报酬较低的讲师代替有经验的教授讲授某些课程，这些措施虽然对降低办学成本立竿见影，但无疑是在牺牲质量的前提下实现的。因此对高校成本控制的合理使用，应在保障质量的前提下进行探讨。

（3）未充分发挥财务等职能部门的成本控制职能。我国高校财务部门的职责大多仅是从事财务收支、报账等一些简单的职能活动，没有将责任扩展到成本控制的领域，可以说无法满足现今大学对财务管理的需求，对高校的发展没有发挥其应有的作用。同时，我国高校财务部门的人员结构不合理，专业知识理论已不能适应时代的发展，无法将新的成本控制的理念和方法应用到实际工作中，更谈不上从成本合理化的角度对大学的发展规划提出切实有效的建议，所以我国高校的成本管理的职能有待加强，我国高校的财务管理人员的素质也有待提高。

（二）高校经营理念下成本控制的特征

通常所说的成本控制都是通过节约成本来实现的，即通过工作方式的改进和制度约束来节约成本，但这只是成本控制的一种基本形式。随着高校管理理念的更新及经营理念的引入，高校成本控制显现了如下特征。

1．站在战略高度理解成本动因

对于当前高校成本动因的理解应站在战略高度上进行，不仅包括高校活动中各种有形的资金投入和人力成本消耗，更应包括高校的办学规模、环境因素、组织结构、决策、办学理念等无形的成本动因。对成本进行有效的控制，要求高校经营理念的转变、各个部门的协调和共同努力。

2．时间价值在成本控制中的作用日益突出

只要资源是有限的，时间就是一个非常重要的因素。随着我国市场经济体制的逐步完善，时间价值在成本控制中的作用日益突出。这里的时间价值有两层含义：第一，对于高校有促进作用的投入，在时间上越早越好：第二，货币的时间价值对成本核算是必要的。

3．成本控制不等于单纯的成本降低(www.xing528.com)

高校成本控制的终极目标是从根本上避免成本的发生，实施成本的源流控制。成本避免的理念在于从经营的角度去探索成本降低的潜力，事前的规划、调研、论证重于事后的修改、调整，避免不必要的成本发生。这需要在办学定位、在校生人数规划、专业设置、新校区选址、基建规模及资源共享等方面对高校的业务活动进行整体重组，以避免不必要的业务流程，达到成本控制的目的，这是一种理念上的变革。高校成本控制的目标是以最低成本实现高校价值最优化，是一种相对的控制。

（三）加强地方高校成本控制的措施

1．转变管理观念

高校的管理者要改变原来计划经济体制下养成的“等、靠、要”的思想，进行高校成本管理的心理调整，树立与社会主义市场经济相适应的成本管理观念。这主要从以下三方面进行：第一，树立高校是成本管理主体的观念。学校的各级领导和广大教职工都是成本管理的主要承担者。第二，树立经营的观念。经营思想是成本管理思想的重要组成部分，核心就是要树立成本效益意识，少花钱多办事。不管是高校进行基本建设、维持正常运转，还是进行科技成果转让、与企业进行合作等，必须适应市场经济的发展要求，在完成学校培养人才的根本任务的前提下，用经营企业的思想来经营学校。第三，树立竞争意识。目前高校与高校之间的竞争已成为教学质量、人才培养质量、服务社会的能力强弱的竞争。只有用有限的财力、物力和人力向社会提供高质量的教学、科研服务，才能提高自身的竞争力，才能吸引更多、更好的学生到学校来学习。

2．健全组织机构

在转变广大教职工观念的基础上，学校必须建立健全成本核算、成本控制和成本管理的组织机构。

（1）明确学校成本控制机构。一般是在已成立的校财经领导小组下，明确成本控制的职责，由校长任组长。其他成员由财务专家、各院院长和主要部门的负责人组成，负责领导全校成本控制和成本管理工作，审核学校年度预算、决算并监督其执行情况。

（2）明确财务处成本核算的职能，增设有关成本核算类科目，进行相应的账务处理和成本报表的编制。在目前高校还没有全面进行成本核算的情况下，同一笔支出可以在按照现行会计制度做账的基础上，再按照成本控制的要求进行成本核算的有关记录。

（3）赋予审计处成本费用审计的职能。随着教育成本纳入学校管理的视野，学校审计处也应该及时跟进，充分发挥内部审计在成本管理中的作用。审计的主要内容可分为教育成本审计和专项经费审计两部分。审计的重点应该以审查成本费用的合规性、合理性和有效性为主。通过内部审计，为学校提出控制教育成本的建议或措施。

3．发挥高校经营与成本控制的协同效应

为达到优化资源和提高成本控制水平的目的，应充分发挥高校经营与成本控制的协同效应。

（1）设立大型贵重、精密仪器设备管理部门，实现各部门的有偿共享，这样可避免校内不同院系、部门之间的重复投入，提高设备的利用率。

（2）争取或尝试建立校际、校企、校所设备及数字图书等资源的共享平台。

（3）鼓励校内师资跨院上课，最大限度地挖掘既定师资力量的潜力。

例如，以教研室或实验室的资源优势为基础，打造教学、科研、经济功能并举的综合实体平台，既能避免资产闲置、发挥教师的积极性，也能加快科技创新、科技成果的产业化进程。同时，在综合平台发展中传递有关市场信息，改革人才培养模式，及时调整、完善专业设置和课程体系，有针对性地提升师资专业实践水平，突出专业培养实践特色，形成良性循环。利用综合平台发展能有效克服校外实训场所受生产及经费制约大、轮岗机会少的缺陷，针对学生的专业特点和自身特长，有效安排多种技能、多种岗位的实训，真正落实实践教学的计划和要求。