高校财务管理:人事控制的重要性与方法

人事控制的根本目的，就是要采取某种确保高校目前和未来都能正常经营的办法，为组织结构中各个职位配备合适的人员。人事控制不仅是人事部门的职责，而主要是高校主管人员的职责。主管人员所从事的计划、组织、领导和控制等工作的职能，事事都与人员相关，人事控制是主管人员的一项决定性的职能，并且是一项决定高校成败的职能，任何领导都要正视“人力资源开发”的挑战，如不能有效地进行人员挑选、使用、考核与培训工作，整个高校就会变成一台腐朽的机器。

（一）选择设置

选择人员设计主要是对人员配备与人员选拔方法方面的设计。

人员配备工作应该与高校组织结构及计划目标工作协调一致。人员配备是一个复杂的过程，它可以作为管理人力资源的一种系统方法。高校任何计划都要人去贯彻执行，进行人员配备必须以计划为基础；组织计划是确定人员需求量的关键，同时还应考虑任命率、年龄、健康状况等其他因素；根据高校内部和外部人才资源状况，对主管人员需要量进行分析；招聘、选拔、安置人员，同时要做好考核工作。在人员配备过程中，应充分考虑到外部环境与内部环境的影响。尽管人员配备工作主要由人事部门和各管理层的主管人员来负责，但拟订人员配备计划、决定招聘范围、制订选拔程序、确定考核方法以及规划培养开发等人事政策，还是应由人事部门在高校最高管理者直接领导下贯彻、落实。

高校各类人员质量，特别是各级主管人员的质量，是任何一个组织取得成功的决定性因素之一。选择人员，特别是选择主管人员必然是整个管理过程中最关键的步骤之一。选择人员必须要遵循一定的步骤和使用系统的方法。要从以下方面有效地选择人员。

首先，要对各职位的要求进行客观的分析，即应明确各职位的工作内容、工作方式和需要的知识、态度和技能，要确定职务的适当范围，既不能过宽，也不能过窄。职位应包含饱和的工作量，工作应对任职者具有挑战性，使他们感到自己得到了充分任用；职务应当反映所要求的工作技能，如要求专业技术人员应具备技术性技能、人事管理的技能、概括分析的技能、谋划设计的技能以及分析与解决问题的能力等。

其次，要对各职位的重要程度进行评价。这种评价不同于对工作成绩的评价，一般使用三种方法：一是采用“排队”比较法，来确定各职位工资标准和地位，一般是以薪金水平来表示职位差别的幅度；二是根据职务要素进行评分来评定职位等级，即先选定几个职务要素，给它们规定权数和分值，然后以数字表示每个要素，要素主要包括所要求的教育程度、经验、智力、体力、职责和工作条件，主管职务应评定的要素是所要求的技术知识、所要解决的问题和所负职责的范围大小等；三是采用判断时距法来评定职务价值，即通过对某个职务所承担的各项任务时的分析，来衡量判断时距的长度。例如，某一职位中所发生的差错很快就能暴露出来，而另一职位中的差错要很长时间才能表现出来，对后者工作的判断时距就比前者长，其职位价值也应比前者高。

再次，要明确各职位所需人员应具备的素质，除了应具备的技能，个人的素质也很重要，如主管人员必须具备管理欲望、沟通感情的能力、正直、诚实及工作经验等。

最后，进行正确选择，在明确各职位所需人员的规格要求以后应招聘、选拔人员，一般采取目标选拔法，即将职位工作目标与被选人的工作经历与技能、素质进行对照，按相符程度进行挑选，具体选拔时应使用口头审查、审阅资料，对智力、才能、业务、个性、熟练程度等进行测试、集体评审。

在选择人员时，应特别注意对各种不同类型的应征者进行区别判断，面谈是一种最好的方法，因为高校要选择的是一个实实在在的人，而不是一张内容丰富的履历表。对于市场探索型的人，要仔细询问辞去原工作的原因，防止受骗；对于自命不凡的人，不应录用，因为他无法学好相处之道；对于流动型的人，也不可用，因为他们只会批评，不会工作，这山望着那山高，很难稳定下来；对于权力型的人，可以录用，但要制约其权力欲；对于“老兵型”的人，可以录用，但要激发其挑战性，否则他毫无冲劲；对于“牛皮型”的人，不可录用，因为他只会社交，不会干活，渴望当名人或与名人为伍；对于谄媚型的人，与权力型的人相反，即靠拍马屁达到他的目的，毫无才干，品质差，意志薄弱，对这类人要远远避开；对于那些具有灵敏性和自我达成驱策力的人，一定要录用。(www.xing528.com)

（二）用人设置

管理之道在于“借力”，即任何主管人员的基本使命，应借助部属的力量，完成高校的整体目标。高层主管应借助中层主管的脑力，中层主管应借助基层主管的脑力与体力，基层主管应借助职工的体力，现场职工应借助本身的体力及可用的机械力，以完成各管理层的目标。借力的方法，一是计划，二是控制。计划泛指所有决定未来要求部属完成的目标及执行方法的思考过程，计划在于创新。控制泛指确保达成计划目标的措施，一为组织结构，二为人员督导。组织结构应表达清楚各人的职位层次，明白指出各人上下沟通的管道，确定员工间协调及合作的中心，否则就会失控；督导是指日常纠正、指导下属行为以期达到目标的活动，如果每一位下属都能自觉地依照上级指示行事，则无须督导。

管理是人力发展而非事务指导。只会做事不会管人的人，不适宜于当领导。各级领导均应掌握各种人事处理工作，如员工关系、客户关系、社区关系、政府关系、金融关系等，处理好内部员工关系是用好人的关键。用人之道，一是要因材施用，使每个人适得其所；二是要培养人才，不断增进其才干。如设置一套有效的方法，用以测定各人的工作成果；创造良好的条件和环境，增进员工的绩效与成就；设法征召和储备最优秀的人才；教育具有潜力的人员，来胜任今后更复杂的工作；建立一套有效的考核办法，扎实而公正地考核与评定每个人的绩效；依据成就标准，予以奖励，以提高士气。各层次的管理人员十分关心领导对他们的期望，希望上级能了解自己的工作状况，必要时需要指导，并希望领导主持公正，依据他们的成就给予精神与物质的鼓励或给予升迁机会。同时他们也受到知识问题、技术问题、信息问题、态度问题、沟通问题、人格问题等方面因素的干扰。主管人员应十分关心各层次人员的心态并采取措施为其排忧解难，既要与部属沟通信息，又要持虚心、诚实、谨慎的态度去提高管理技术，解决难题，如要评鉴已经获得的成果、分析当前的需要、设定高校的长短期目标、确定权责的归属、量度业务进展、评核绩效、确定成就给予报偿、更好地设计未来等。

（三）培训与开发设置

通过教学训练以培养管理人员如何管理，即为高校培训工作；组织开发是一种系统地、综合地、有计划地提高高校效能的方法，其目的在于解决对各级管理层次的经营的不利影响的问题。按照经营—管理理论的方法进行培训与开发，首要的是进行目标管理、工作充实化教育和敏感性训练；最高管理者要积极支持培训工作，培训对象要包括所有管理人员与职工，学习要建立在自愿的基础上，培训要求因岗位或个人条件而异，培训方法取决于培训要求，理论必须与实践相结合。

对任何个人的培养与训练，首先要明确他现在的成效与行为和要求达到的成效与行为之间的差距；其次要明确他现有的才能与担任下一个职务所要求的才能之间的差距；最后还应预测未来，根据变化了的技术和方法所要求达到的新才能。只有明确了上述三方面的问题，才能进一步明确培训目标和培训方法。

培训的主要方法有在职培训与离职培训两类。在职培训，是受训者一边学习，一边工作，其具体方法有：有计划地提级、职务轮换、设立“副”职、临时提升、个别辅导、建立临时受训机构等。离职培训，有在高校内部和在高校外部的训练，如进行敏感性训练、有机行为修正法、交往分析法、短期培训、专业证书班培训、特别培训、自修培训、视听培训及模拟培训等。

组织开发的核心是要使高校各级管理者一起努力，以解决部门或高校所面临的具体管理问题。以解决协调欠佳、过于分散和信息沟通不灵等问题，具体方法有实验训练、主管工作方法训练及调查反馈等。任何组织开发，其关键是人力资源开发，而人力资源得到充分发挥的关键是要创造一个使全体职工安心敬业的组织气候，如组织机构清楚，权责明确；适当的授权，充分发挥个人积极性；赏罚分明，鼓励多于指责；相互关心，团结和睦；容忍异己，鼓励批评、建议；互相认同，把高校利害、荣辱与个人利益结合起来等。

每个高校都应该重视人事教育工作，充分发挥人事管理的职能。如健全人事组织，根据高校规模大小，设立合适的组织机构，明确其权限职责，科学办理人事行政和人事服务工作。根据高校需要制订科学的人事制度，其内容包括任用条件及手续、工资标准、工作时间、请假规定、员工福利、管理规则、考勤与考核方式以及奖惩、调动、离职、退休等一切人事规章；加强劳动工资管理，及时处理劳动力不足或过剩问题，以及定级、转正、调资等问题，对外、对内进行协调与联络等行政工作；加强教育培训工作，有计划地组织职前训练、在职训练、正式教育与补习教育等；加强人事任用工作，如按政策与规定办理招工、奖惩、升迁、调动、缺勤、考核、退休等人事手续，对于一些敏感问题，要增加透明度，并要接受群众监督；此外，还要加强医疗保健、职工福利、协调服务等工作。人事管理工作，涉及整个高校的工作效率问题，对人管理成功，就可以提高工作效率、方法效率、设备使用效率与资金使用效率，相反则可导致高校失败。因此必须注重挑选人事管理人员，严格要求人事管理人员，使所有人事管理人员能把握国家劳动人事政策，熟悉劳动人事制度，明晰事理、善于分析判断，具有丰富的办事经验，温和谦让、办事认真，并具有较强的说服能力等。