谷歌极乐空间：创新组织助力改革

现代企业利用经典管理学的大棒和胡萝卜精确设计了很多规则，遵守的奖赏和违反的惩罚。泰勒甚至利用电影来拍摄工人在流水线上的动作来分析哪个动作是多余的，不做或者怎么做能更好地节省时间，提高效率。看看富士康和华强北的大多数工厂，是可以理解这种管理方式的。工业4.0使得企业变得小型化，企业核心价值增长更多的是依靠人与人之间的信息甚至是情感交流而产生的创意。线下体验和感情交流是单纯用语言文字这些经典信息没法描述的，也不是制度可以规划的。

电影《在云端》（Up in the Air），男主角受雇于一家人力资源公司，与传统的人力资源公司不同，他不是去做猎头雇人，而是作为猎手去炒人。这确实有需求，同一公司共事那么久，真遇到要裁员，谁都抹不开面子，就得请人来扮恶人解雇旧同事。金融危机刚开始，男主角公司的业务特别好，但最终还是难以独善其身。为了节省开支，公司用远程视频来做常规业务，用skype通知对方，你被你的公司裁员了。剧情发展到后来，一位被裁的员工受不了这种方式而自杀。这引起主角的反省，如果裁员不能避免，面对面地交谈也远远好过通过冷漠屏幕的一席谈话。这不光是技术上的问题，即使有一天可以做到更真实的虚拟现实，而是说人作为群居生物，有社会性的一面。面对面攀谈的信息交流和感官体会，不能被经典信息的01代码的系统全部记述，交谈开始和结束时候的一个拥抱，也会完全改变谈话的氛围和结果。拥抱，传递的是信任，通过拥抱建立起人与人的关联。

我在读书的时候有一个观察，欧洲人喜欢拥抱，而美国人喜欢握手。拥抱本身是个奇妙的体验，也许人类还残存着动物本能的体现，拥抱会刺激某某蒙的分泌，人会觉得被信任、被肯定、被眷顾，心里踏实，这些体验是握手所不能传达的。美国式的握手在很大程度上是理性化的、礼貌的、谦卑的和疏远的。在现代竞争激烈的社会，人与人之间彼此防备和疏远，使我们在有压力的时候无法得到安慰。但实际上，每个人内心都有着需要支持、关爱和安慰的一面，因此，学会给身边深爱的亲人、朋友拥抱，并且需要的时候，向他们寻求拥抱，是帮助我们面对社会孤单和压力的有效方式。

自由环境的营造，大学是一个例子。谷歌（Google）按照斯坦福大学的模式来设计工作环境，而相反，我们很多大学按照工厂来设计，看看某学校的主楼你知道我在说什么。这样的环境自然会影响处在环境中的人的心态。谷歌还喜欢让每个人的工作空间都极小，甚至人坐在椅子上转身的时候就可以碰到别人。谷歌甚至控制吃饭排队的时间是四分钟，这样刚刚可以跟前面后面排队的人开始一段对话，而不会无聊到拿出手机玩。创造员工可以对话的氛围，大唠嗑可以随时随地展开，甚至办公室周围到处可以有白板把即时的创意记载下来。为了保持公司强大的创新能力，谷歌努力营造极乐空间（Asylum），而“极乐空间”的本意为“避难所”（a place of refuge）。人们对工作场所心存更崇高的渴望，希望这里能成为一个探求初心的避难之所，人们在这里可以自由地创造、建造和成长。谷歌让员工自己来经营这个极乐空间，而授权于群众营造大唠嗑的氛围，保证人们能够安全地发表意见。人们常常有枪打出头鸟的习惯，警告人不要随便发表评论。为了最大限度地避免这个因素对创意的压抑，谷歌尽可能削弱管理者的权力和他们在避难所发言的机会，他们拥有的正式授权越少，就越难利用胡萝卜加大棒的政策辖制团队，这个团队的创新范围便会越广。

我们从麦克斯韦妖的角度来看激光冷却，每一个麦克斯韦妖都在判断光子的能量大小、方向，从而决定这个光子是否应该被吸收，放出高能的光子。最后，整体的温度下降而熵减少，体系更加有序。体系解决共同的问题，要做的事情可能是让体系内的每一个体都意识到自己的影响力，每一个个体都寻找自己的解决方案从而找出对体系最有利的方案。要相信体系里边每一个人都是聪明而智慧的，一旦某一个方案被验证是有效的，整个体系对这个方案会迅速效仿而蔚然成风。相比较，作用于整体的外力会让系统从一侧倒向另外一侧，从一个极端走向另一个极端，而不能让系统趋于更有序。

数学上有这样一个有趣的现象，称之为分形，它与混沌密切相关。分形是一种描述自相似的数学模型，请数学家不要太强求我的用词，我不过是一个实验物理学工作者，我用自己的方式来理解这些孤僻的数学概念。海岸线是一个典型的分形问题。中国的海岸线有多长呢？测量海岸线长度可以用卫星照片，再用数格子的办法，得出海岸线32 000公里。但假设我们能够开条船，沿着海岸线走一次，会看到很多卫星拍不到的细节，这些长度也要算到海岸线的长度里去，得出的总长度会比32 000公里长。假设我们以一只蚂蚁的视野来看，可以想象，我们能够计算的海岸线长度还会长很多。类似的结构我们还会在树叶的脉络、人的血管构造里发现，而计算机可以算出来很多美妙的图像。混沌也是这样的例子，当我们用更小的或更大的尺度来看混沌的特征时，它还是混沌的，我们把不同尺度上的这种相似性叫作分形结构，而它从一个尺度到另外一个尺度的规律的相似我们叫作映射。雪花由水分子凝结而成。凝结刚开始时水分子碰到一起的没有任何一个方向有优势，所有生长方向是均匀一致的。但某一个地方有了相对的优势，这种优势会被放大，形成结晶核，而它越大能凝结分子的面积就越大，新来的分子会按照这个方向延伸，从而也把优势继续扩大，这个过程我们叫作分形生长。与分形生长所对应的复杂结构的自我复制成长也往往是类似的过程。某一个局域的小范围形成某种特定的结构，而后这个结构一旦取得稍微的优势，周围区域对这个优势的放大会很快扩展到整个体系。对于组织也存在类似解决方案，先让大家都做各自的尝试，一旦有人尝试出来好的解决方案，组织内的每一个个体都是主动的、聪明的而独立决策的。我们不应该怀疑这样的组织对正确方案的选择能力和组织内个体对已经验证有效的方案的效仿能力。当这种组织内部的分形生长达到一定规模的时候，组织所面对的问题也会得到最终解决。

图3–2 用分形模型计算海岸线长度

传统企业里有一种误解，讲究“民可使由之，民不可使知之”，工人是用来干活的，工人掌握的东西多了就会跳槽，所以要封闭，要分工，要竞业禁止。然而知识型企业里面，这句话应该解读为“民可，使由之，民不可，使知之”。团队成员都很优秀，就让他们自我管理；团队成员不够优秀，就让他们得到受训练的机会而变得优秀。一个知识型工作者聚集的团队里，每个人都知道自己该干什么，会不断地去自我组织而自觉学习。在经典哲学的体系下，我们曾认为通过外在的客观的宏观设计能给组织一个正确的方法来预防和解决组织的问题。但当这个组织变得宏大而复杂的时候，孤立的领导者就很难得到足够的信息而做出全面判断。决策者常站在他能看得到的角度提出方针政策，做总体的一揽子的一劳永逸的解决方案，可常常是眼前的问题解决了，长远来看会带来更多的新麻烦。

让组织内每一个社会成员发挥自己的聪明才智，自己去解决自己的问题，由自由竞争淘汰出更好的方法，相信组织的成员有足够的智慧来效仿并拓展最佳方案的效用。从信息的角度来讲，即使我们掌握了足够多的经典信息，量子信息那部分也还是无法完全了解。所以在改善社会秩序的努力中，如果不想弄巧成拙，我们必须明白，在复杂系统为主的任何领域里，我们都不可能获得主宰事情进程的全部信息。对待信息缺失的复杂系统，我们不能像工匠打造器皿那样去模铸产品，而是必须像园丁看护花草那样，利用我们所掌握的知识，通过提供适宜的环境，来养护花草的生长。经典物理学所代表的自然科学进步使人类常常情不自禁地觉得自己的能力正在无止境地增长，用早年特有词汇来说，这才是“被胜利冲昏了头脑”。经典科学的胜利诱使人们不但试图主宰我们的自然环境，甚至想主宰我们的人类环境，再延伸为我们会被自己发现的科学所控制，这实质上是危险的。

量子力学所启示的思维引导我们认识到世界是可变的、交互的，我们会发现一个发达的社会赖以运行的系统是多么精妙，而自由竞争的市场在处理分散的信息方面，比任何人类精心设计的体系都更为有效，但当我们认识到自己的知识有不可逾越的障碍，便可以懂得谦卑的道理，不至于再去充当那些极力想控制社会的狂妄的帮凶。人类的文明不是出自哪个头脑的设计，而是通过千千万万个人的自由努力成长起来的。而面对社会共同的问题，解决方案的探索不如交给每个自由思考的个人，每个人从自己的角度去尝试，一旦有人试出对的有效的，就会有大量的人去跟进。这样会节约大量的试错成本，集体常有伟大的力量，其试错成本也是极高的。

20世纪60年代普利高津提出系统的自组织理论，可以看成在无机和有机、有生命和无生命的鸿沟之间有了沟通之处，不光如此，在世界变迁、历史进化、物理世界、细胞微观运动、大气运动和人类组织的形成等方面都能找到自组织行为的烙印，甚至它可以看成是在宗教与哲学之间建立了某种联系。自组织行为有个简单的例子，这个实验在英国会比较容易观察到。英国学生宿舍里的厨房用的是电炉，可以用平底锅烧水。水的受热是均匀的。盯着看水面变化，到八十度左右，水面形成一些稳定的六边形结构，有些地方水流向上涌，有些地方向下流，最终形成一个个互相挨着的六边形堆积的蜂窝结构。一个均匀稳定无序的系统，在外界加热而有能量输入的情况下，可以形成有序的状态，这个现象就是自组织行为，或者说是对称性自发破缺。而这种自组织行为和分形也有着千丝万缕的联系。我们讲的超导和超流，以及超冷原子相变，都是这种量子的对称性自发破缺行为的具体表现。(www.xing528.com)

在知识工作者的组织体系内，自组织要求管理者制定了组织内的基本规则就好。事实上由哥德尔的不完备性，我们知道限制性条件是无法被穷尽的，而维护这些条件要付出极高的代价，这个代价往往超过不去限制带来的损失。在相同的效果下，给予最少的限制来降低成文规定的成本实际上是一门艺术。团队通过“大唠嗑”过程，充分进行信息交流和建立共同愿景，组织内部可以产生的创意超越任何一个卓越的总设计师。在一个自由的知识工作者团体里面，作为团队的组织者，你需要做的只是把更优秀的人挑选到组织内部来，给每个人充分的授权而让他去发挥自己认为合适于组织愿景的功能。

为了适应知识型社会的出现，我们的学校也不应再成为供人们从中获取机械技能的职业培训的中心，而应成为合作性的探究中心。类似地，我们的工厂也必须从根据利益管理理论而建立的等级制的权力结构转变为合作与共享的工作场所。每一个人都必须尽力将实验性的探究方法应用于自己的生活、所承担的义务以及信念和价值之中，而且必须以协商的精神来处理与他人的关系。我们作为与自然发生互动的人类的一部分而活着。在文明中我们引以自豪的东西并不仅是我们自己，而是我们所维系的人类共同体在行动与体验中显示的智慧。

知识型企业希望把聪明人组织起来而实现组织内部成员的共同愿景。把这些人纳入群体之后，组织者要相信每一个人都会去找到自己最佳的解决问题的方案，能迅速地形成自己的模式，组织者需要对这个模式进行鼓励确认，并且放手给他们足够多的授权。体验性对应于变化环境的随机性，虽然某一项随机事件可能概率极小，却有可能影响整个局面。事件参与者的重要能力在于培养自己的稳定心态来面对这些变化。面对随机事件的发生，“兵来将挡、水来土掩”，找出最好的解决方案。作为组织者寻找人才的时候，尤其像现在这种局面情况下，所要找的人才的特征，就是“他知道怎样去面对变化”，因为没有一个方案和标准可以放之四海而皆准。管理这样一个企业的取巧办法自然是“治大国若烹小鲜”，就是管理者做到让大家感觉不到管理的存在，最好的政府即是让大家感觉不到存在的政府。组织者努力去做到的就是让所有的员工或者所有的参与者觉得自己存在的重要性，甚至是自己发言的重要性。而作为一个组织者来说，最重要的事情是怎么去构建一个“润物细无声”的环境，管理者对这个企业的影响，是不经意间发生的。管理知识工作者的企业，是一门感性的艺术。

每个人都知道愿景是什么，创造一个环境让大家广泛交流，对企业而言有企业的确定目标。这个目标让所有人知道，大家为这个目标去努力，从而建立了企业的共同愿景。排一出话剧，作为导演不是绝对的领导，导演作为组织者，只是把演员邀请到一起，至于这出戏最终是什么样子，可能跟编剧或者导演最初构想的不完全一样，但是这出戏是观众所喜欢的。对创新型企业也一样，企业的创始人，或者精深于某一类新科技而年龄较轻而缺乏商场经验的，或者在市场里摸爬滚打多年，商业经验丰富而对新科技缺乏深入的了解，这样在越来越多的组织内部管理不得不变为合作性质的。组织者不再被定义为企业的绝对领导，而需要用愿景来团结队伍，而不能指望强大的领导者的精神力量来引导团队。一定意义上，权力已经不再适应在这样的架构里发挥效力。

知识型企业的领导者，更像一个话剧社的导演，而员工像是演员。演员很少能在话剧社待一辈子，更多的可能是通过一部戏把共同爱好者聚集在一起。通过演出和排练，演员得到成长，而剧社的成功也让演员身价倍增。剧社和演员形成一个有明确目标、有期限的良性合作关系。这是一个非常有价值的互助形式，在剧社的日常工作中，我们也可以尝试着使用一种系统的建立共同愿景的方式让自组织的团队效率最大化。

第一，团队的共同愿景，剧组是以演一出好戏为目的的，好戏的标准只有一个，观众认可。

第二，导演和演员会经常在一起借助各种工具来讨论演员的舞台表现，但这些工具所提供的数据是用于培养演员和调整战术，不会用来作为KPI来规范演员，实际上，剧团很少对演员采用负向激励。

第三，组织的愿景和演员的使命高度相关。剧社成员，不管演员、舞美、灯光、音响都想着一件事，为观众做一出好戏。每个人都明白自己所在的位置、所处的职能和演出成功之间的联系，因而会相互配合、共同努力，而不是相互拆台。再小的角色也可能把一出戏搞砸，作为导演，演出一旦开始，就完全把舞台交给了演员，你无法左右哪个人的出彩或者失误对一出戏影响。大家只是在一起密切配合，以一出好戏为目的。

第四，强化演员和观众之间的联系，演员对演出的渴望不仅仅是被演出费、成就感所驱动，还包括被观众的肯定和赞赏。事实上，让演员和观众直接接触，获得观众的直接反馈是非常有效的激励形式。越来越多的小剧场鼓励演员走到舞台下面演出，把观众也纳入演出的环境，这些方法对团队本身都有正面的影响。

工作最好的报酬就是工作本身。我们如果无法让工作本身变得让人愉悦、有吸引力，在绩效体系失效的时代，我们便不知道如何激励员工，如何强化组织的战斗力。因而，在知识型的社会里企业管理者和人力资源从业者的主要工作，不再是拿着“胡萝卜加大棒”对员工进行威逼利诱，而是在细微的尺度下对个体员工进行细致而差异化的管理，进而建立员工与企业的共同期望，营造一个能让所有人充分发挥自己才智的环境和氛围，创造促进员工之间充分交流和精诚协作的自组织体系，让智慧在组织的共同愿景下争相迸发。在每一个环节中，大唠嗑都扮演了重要的角色，通过充分的交流来建立团队成员间的信任和理解，使得团队对共同愿景有认知，对成果有分享，对每个团队成员自己的成长经验有交代。