1.组织结构设计的原则
（1）目标统一原则。目标统一原则，是指组织中每个部门或个人的贡献越是有利于实现组织目标，组织结构就越是合理有效。
组织结构的目的在于把人们承担的所有任务组成一个体系，以便有利于他们共同为实现组织的目标而工作。也就是说，通过把组织目标层层分解成分目标，落实到组织中的各部门直至个人，来统一组织各部门和个人的活动。
（2）分工协作原则。分工协作原则，是指组织结构越能反映为实现组织目标所必要的各项任务和工作分工，以及相互间的协调，组织结构就越精干、越高效。分工协作原理规定了组织结构中管理层次的分工、部门的分工及职权的分工。
管理层次的分工，即分级管理。组织层次一般分上、中和下三层，每一管理层次都有相对应的责权，每一管理层次均有相应才能的人与之适应，管理层次需分明。部门的分工，即部门划分。划分部门是为了把整体任务分散化，是为了有效地完成组织目标。因此，部门划分应该有利于目标的完成，有利于部门间的协调。
职权的分工，组织结构中有三种职权类型：直线职权、参谋职权和职能职权。
（3）管理幅度原则。管理幅度原则，是指组织中管理者监督管辖其直接下属的人数越是适当，就越是能够保证组织的有效运行。影响管理幅度的因素很多，管理者应根据自己的实际情况确定自己的理想幅度。
（4）责权一致原则。责权一致原则，是指在组织结构设计中，职位的职权和职责越是对等一致，组织结构就越是有效。作为管理者，在组织中占据一定的职位，从而拥有一定职务和职权，必然要负一定责任。即职务、职责和职权三者是相等的，如同一个等边三角形，三边相等。随着组织层次的增高，建立职务、职权、职责关系和责任范围便越困难；由于活动日趋广泛和复杂，事情因果距离就越远，权与责就更难明确。为坚持权责对等，法约尔认为，避免滥用职权和克服领导人弱点的最佳方法在于提高个人素质，尤其是必须提高道德素质。
（5）集权与分权相结合的原则。集权与分权相结合的原则，是指对组织结构中职权的集权与分权的关系，处理得越适中，就越有利于组织的有效运行。一般来说，技术越发展，生产越社会化，协调劳动越紧密，分工越精细，就越需要集中统一的指挥与管理，以利于加强组织中各方面的协调配合，更经济、更合理地利用组织的人力、物力与财力。因此，集权管理是社会大生产保持统一性与协调性的内在需要。但是，集权又有其致命的弱点：弹性差，而且适应性弱，特别是在社会大生产的复杂性和多样性面前，无弹性的集权甚至可以造成组织的窒息。因此，必须实行局部管理权力的分散。管理者应根据实际情况，把分权与集权关系处理好。
（6）稳定性与适应性相结合的原理。稳定性与适应性相结合的原理，是指越能在组织结构中的稳定性与适应性之间取得平衡，就越能保证组织的正常运行。环境条件的变化必定影响组织的目标，以及组织人员的态度和士气。为此，必须针对这些条件做适应性调整，否则，组织结构的过多调整变化，也会对组织产生不利影响。管理者必须在稳定与变化之间寻求一种平衡，既保证了组织结构的适应性，又有利于组织目标的实现。
2.常见的组织结构形式
组织结构是将组织工作进行划分、部门化和协调的方式。常见的组织结构主要有以下几种形式：直线职能制结构、事业部制结构和网络结构。
（1）直线职能制结构。直线职能制结构是按生产、财务、营销等职能划分部门的组织结构，是一种集权的模式，如图3-1所示。
图3-1 直线职能制结构形式
直线职能制结构的优点是：符合业务专业化原则，易发挥各部门的专业优势；保证高层管理者的指挥统一，易调度组织资源。它的缺点是：各部门考虑自己利益，相互之间协调困难；当组织规模比较大时，高层管理者负担太重；因负责全面管理的人数有限，所以会影响各部门管理者的积极性，不利于培养高层管理人员。
直线职能制结构适合于产品单一、环境简单稳定、企业地域集中，以及规模较小的企业。(www.xing528.com)
（2）事业部制结构。事业部制结构是按产品或地区进行划分部门的组织结构。各个事业部是一个相对独立的利润中心，它是一种分权的模式。在事业部内部，是一种直线职能制结构。
事业部制结构的优点是：有利于调动各事业部的积极性；便于各事业部内部各管理职能部门的协调；市场适应能力强；有利于培养高层管理人才；有利于高层管理者集中精力考虑组织的战略问题。它的缺点是：对整个组织的控制和资源调度困难；容易产生各事业部的本位主义和短期行为；各事业部职能部门的重复设置会导致管理费用和管理人员的增加。
事业部制结构适合产品多元化、地域分散、环境变化快、企业规模大，以及管理基础好的企业，如图3-2所示。
（3）网络结构。网络结构是一种只有很小的中心组织，依靠其他企业以合同为基础提供制造和营销等关键业务的组织结构形式。在网络结构中，大部分只能“外包”出去，组织只从事最擅长的职能，如设计或营销。网络组织管理者的主要工作，是管理内部业务，协调与网络内其他企业的关系。
网络组织具有高度的灵活性和市场适应性，比较适合服装和玩具等市场变化迅速的企业。例如，有的著名服装企业没有工厂，只有设计和销售部门，生产全部外包出去。以上的组织结构各有优缺点，在企业的组织结构中还要考虑一些影响因素，如企业战略、企业规模、生产技术特点、企业环境等。
图3-2 事业部制结构形式
（4）团队结构。团队结构是指广泛地正式指派和利用永久性或暂时性团队来完成任务。在这种组织结构中，各种类型的团队按照需要相互协作以解决问题和发掘机会。这些团队通常是由来自不同工作职能领域的员工组成的跨职能团队，其目的在于打破职能界限，增强信息共享，激励士气，提高决策的速度和质量。例如，在英特尔公司，大多数员工在团队领导下被分派到一个或多个项目中。相对于团队行为和项目执行，传统的组织层次则处于较次的地位。团队成员的责任是实现绩效目标并根据目标规划自己的行动。
（5）无边界组织。无边界组织消除了组织各部门之间的内部边界以及组织与外部环境相连的外部边界，它可以被看作是网络结构和团队结构的复合体，但具有“临时性”特点。在内部关系中，自发的团队工作和沟通取代了正式的权利关系，使组织内部成员相互分离的那种传统的和结构性的界限不存在了；在外部关系中，随着环境的变化，形成外包合同或拆散经营联盟以适应组织的需要。内部和外部边界的消失可以提高组织速度和为组织带来灵活性。
案例分析3-1如下。
某地方生产传统工艺品的企业，伴随着我国对外开放政策，逐渐发展壮大起来。销售额和出口额近10年来平均增长15%以上。员工也由原来的不足200人增加到了2000多人。企业还是采用过去的类似直线型的组织结构，企业一把手王厂长既管销售又管生产，是一个多面全能型的管理者。最近企业发生了一些事情，让王厂长应接不暇。其一，生产基本是按订单生产，由厂长传达生产指令。当交货紧时，往往是厂长带头，和员工一起挑灯夜战。虽然按时交货，但质量不过关，产品被退回，并被要求索赔；其二，以前企业招聘人员人数少，所以王厂长一人就可以决定了。现在每年要招收大中专学生近50人，还要牵涉人员的培训等，以前的做法就行不通了。其三，过去总是王厂长临时抓人去做后勤等工作，现在这方面工作太多，临时抓人去做，已经做不了做不好了。凡此种种，以前有效的管理方法已经失去作用了。
请从组织工作的角度说明该企业存在的问题以及建议措施。
（1）从案例中给出的信息看，企业明显采用的是直线型组织结构形式，这种组织结构优点是：结构比较简单，所有的人都明白他们应向谁报告和谁向他报告。责任与职权明确。每个人有一个并且只能有一个直接上级，因而做出决定可能比较容易和迅速。缺点是：在组织规模较大的情况下，业务比较复杂，所有管理职能都集中由一个人承担，是比较困难的。
（2）显然当企业已经发展成为2000多人时，直线型组织结构制约企业的正常发展。如同案例中王厂长面临的困境，要一个人管所有的事情，已经没有效果和效率了。
（3）企业需要采用适合企业发展的组织结构形式。例如，管理进行专业化分工的事业部制组织结构，考虑设立生产计划部门、人力资源部门以及后勤部门。这样就可以发挥事业部制组织结构的优点，即各级直线管理者都有相应的职能机构和人员作为参谋和助手，因而能够对本部进行有效管理，以适应现代管理工作比较复杂而细致的特点，而每个部门都是由直线人员统一指挥，这就满足了现代组织活动需要统一指挥和实行严格的责任制度的要求。
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