人力资源管理思想的发展:《现代企业管理》的成果

1.人力资源管理思想的发展

现代人力资源管理源于英国的劳工管理，并经由美国的人事管理演变而来。20世纪70年代后，人力资源在组织中所起的作用越来越大，传统的人事管理已明显不适用，它从管理的观念、模式、内容、方法等全方位地向人力资源管理转变。从20世纪80年代初期起，西方人本主义管理的理念和模式逐步凸显起来。所谓人本主义管理，就是以人为中心的管理。人力资源被作为组织的首要资源，现代人力资源管理便于工作应运而生。它与传统人事管理的差别，已不仅仅是名词的转变，两者在性质上已有了本质的差异。

（1）人力资源管理的概念。所谓人力资源管理，是指企业对人力资源的取得、开发、保持和利用等方面所进行的计划、组织、指挥和控制的活动。企业人力资源管理所关注的焦点是，如何依据发展战略及其目标，进行人与人关系的调整，以及人与事的配合，以充分开发和利用人力资源，激发员工的积极性和创造性，在提高企业生产率和竞争力的同时，提高员工的工作生活质量和满意度。人力资源管理包括人力资源的规划和预测，工作设计和工作分析，人员的招聘、甄选和录用，人员培训和开发，薪酬设计，绩效评估，人员调整，劳动关系的处理，人力资源的核算评估，组织文化建设等方面的工作。

（2）人力资源管理的演变。人力资源管理的历史与企业的历史一样久远，但不同的时代，其管理要点是不同的。人力资源管理经历了一个不断发展和演进的过程（如表5-1所示）。

表5-1　人力资源管理演进的过程

续表

（3）传统人事管理与现代人力资源管理区别。随着人们对人的研究不断发展和管理实践的不断深入，现代人力资源管理与传统人事管理相比，发生了根本性的变化。表5-2表示了两者的区别。

表5-2　传统人事管理与现代人力资源管理比较

2.人力资源管理的职能

①获取。获取主要包括人力资源规划、招聘与录用。为了实现组织的目标，人力资源管理部门要根据组织结构确定职务说明书与员工素质要求，制订与组织目标相适应的人力资源需求与供给计划，并根据人力资源的供需计划开展招募、考核、选拔、录用与配置等工作。显然，只有首先获取了所需的人力资源才能对之进行管理。

②整合。整合是使员工之间和睦相处、协调共事，以及取得群体认同的过程；是员工与组织之间个人认知与组织理论，以及个人行为与组织规范的同化过程；以此实现人际协调职能与组织同化职能。现代人力资源管理强调个人在组织中的发展，个人的发展势必会引发个人与个人以及个人与组织之间的冲突，产生一系列问题，其主要内容有：组织同化，即个人价值观趋同于组织理念，个人行为服从于组织规范，使员工与组织认同并产生归属感；群体中人际关系之和谐，组织中人与组织的沟通；矛盾冲突的调解与化解。

③激励。激励是指对员工为组织所做出的贡献而给予各种奖酬的过程，它是人力资源管理的激励与凝聚职能，也是人力资源管理的核心。其主要内容为：根据对员工工作绩效进行考评的结果，公平地向员工提供合理的，与他们各自的贡献相称的工资、奖励和福利。这项功能的根本目的在于激发员工的工作热情，增强员工的满意感，提高其劳动积极性和劳动生产率，增加组织的绩效。(www.xing528.com)

④调控。调控是对员工实施合理、公平的动态管理的过程，是人力资源管理中的控制与调整职能。它包括：科学、合理的员工绩效考评与素质评估；以考绩与评估结果为依据对员工进行动态管理，如晋升、调动、奖惩、离退、解雇等。

⑤培训与开发。培训与开发是人力资源开发与管理的重要职能。广义上的人力资源开发包括人力资源数量与质量的开发。人力资源的数量开发从宏观上看，主要方法有人口政策的调整、人口的迁移等；而对于组织而言，其人力资源数量的开发方法有招聘、保持等。人力资源的质量开发是指对组织内员工素质与技能的培养与提高，使他们的潜能得以充分发挥，最大限度地实现其个人价值。它主要包括组织与个人开发计划的制订、组织与个人对培训和继续教育的投入、培训与继续教育的实施、员工职业生涯开发及员工的有效使用。

以上5项基本职能是相辅相成，彼此互动的，它们共同构成了完整的人力资源管理功能体系。

补充阅读资料5-1如下。

海尔的人力资源管理

1995年×月，海尔人力资源开发中心丁主任的办公桌上放着职工江华为的辞职申请书。江华为是刚进集团工作不久的大学生。在集团下属的冰箱厂工作时，他表现突出，提出了一些创造性的工作意见，被评为“揭榜明星”。领导看到了他的发展潜力，于是集团将其提升为电冰箱总厂财务处干部。这既是对其已有成绩的肯定，也为其进步磨炼提供了一个更广阔的舞台。江华为作为年轻的大学生，在海尔集团有着很好的发展前途，为何要中途辞职？丁主任大惑不解。经了解，江华为接受了另一家用人单位的月工资高出上千元的承诺，他正准备跳槽。仅仅是因为更好的物质待遇吗？事情恐怕并非如此简单。虽然江华为在海尔的努力工作得到了及时肯定，上级赋予他更大的权力和责任，但他仍认为一流大学的文凭应是一张王牌。理所当然，他可以进厂就担任要职，驾驭别人而非别人驾驭他。而海尔提出的“赛马不相马”的用人机制更注重实际能力和工作努力后的市场效果，不是非常注重文凭和学历。人人都有平等竞争的机会，“能者上，庸者下”。另一方面，岗位轮流制更是让人觉得企业中的“仕途漫漫”。

作为刚步入社会的大学生，江华为颇有些心理不平衡。另外，海尔有严格的内部管理：员工不准在厂内或上班时间吸烟，违者将受处罚；员工不准在上班时间看报纸，包括《海尔报》；匆忙之间去接电话，忘了将椅子归回原位，也要受到批评，因为公司有一条“离开时桌椅归回原位”的规定；《海尔报》开辟了“工作研究”专栏，工作稍有疏忽就可能在上面亮相；每月一次的干部例会，当众批评或表扬，没有业绩也没犯错误的平庸之辈也被归入批评之列；能上能下的用人机制更让人感到无所不在的压力。当另一家用人单位口头承诺重用他时，他便递上了辞职申请书。

刚上任的丁主任认为这件事非常重大，因为任何事情都能以小见大，不能“一叶障目”，而忽略了海尔人力开发中或许比较重大的隐患，或许这也是一个更好地完善现有的人力开发思路的契机。

海尔的用人理念有独特性。不赞同“用人不疑，疑人不用”的观点，海尔强调：“人人是人才，赛马不相马”，即为海尔人提供公平竞争的机会和环境，尽量避免“伯乐”相马过程中的主观局限性和片面性。海尔总裁张瑞敏认为，企业领导的主要任务不是去发现人才，而是去建立一个可以出人才的机制，并维持这个机制健康持久的运行。这种人才机制应该给每个人相同的竞争机会，把静态变为动态，把相马变为赛马，充分挖掘每个人的潜质；并且每个层次的人才都接受监督，压力与动力并存，方能适应市场的需要。

丁主任望着办公大楼的外面，今年新招进的一批大学生正在参加上岗前的军训，与草地浑然一色的橄榄绿让人真正感受到了这些年轻人的活力和朝气。究竟企业应如何为刚走出校门的大学生提供一个施展才华的空间？企业如何才能争得来并留得住人才，并且保持合理的人员流动性？丁主任很想找江华为谈谈，或者找这群刚加入集团的大学生聊聊，充分了解他们的想法。丁主任不禁反反复复地思索起海尔人力资源开发的各项政策和思路来。

问题：

①海尔的“赛马不相马”含义是什么？你赞同这种观点吗？

②从本案例中我们可以看出，江华为认为凭着他的文凭就应该获得升迁，这说明他在就业和工作观念上也存在不正确的观念。如果你是丁主任，针对他的这种错误倾向，你应该怎么做？