上海广播电视集团发展思路的启示

一

世纪之交，随着中国最终加入“WTO”咚咚脚步声的日渐清晰，要求迅速扩大规模、尽快增强竞争实力的国家支柱产业包括文化产业集团化的历史进程，已经成为了民族经济和社会文化发展以及体制改革中关键的关键。而此时的上海，作为中国新闻事业起步最早、最发达的城市之一，处在全国经济中心、金融中心和长江经济带龙头的特殊地位，以它从80年代末就开始了在全国率先进行广播电视逐步深化的集团化实践，从而在中国广播电视行业姗姗来迟的产业集团化的浪潮中，显得格外引人注目。事实上，在中国广电事业发展现有格局里面，号称“大广电”的上海与追求“大产业”的湖南，加上抢占滩头最早在中国公开亮出第一块广电集团牌子的无锡，都以自己独特的改革实践和发展业绩，均已成为时下全国广电系统产业集团化发展模式或改革经验借鉴的参照地，在中国广电改革发展史上具有示范性的典型意义。

上海广电系统的改革实践，从1993年上海东方电台、上海东方电视台的建立以及接踵而至的栏目制片人制的尝试推行起，一直成为笔者密切关注和时事追踪的聚焦点。收集近年业内同行对所谓广电“经验”与“模式”的反响程度，就会发现一个有趣的现象，那就是全国地方广电厅局的主管，往往喜欢到上海、无锡去取经；而基层视听媒体的同行，则更乐意到广东继而湖南去造访。对上海经验而言，厅（局）的同志最直接的感受是气魄大但学不了；而媒介实体的业者最直观的印象是硬件棒但又不敢学。前者的感受是力不从心，后者的心态是望而却步，这两种相互矛盾的复杂心理，则生动而又多层面地折射出了上海广电体制改革和事业发展过程中的独特性，以及呈现出来的不同高度和争议性成果，值得全国广电系统在迎接并面对产业集团化浪潮到来之际作出如何抉择的深刻思考。

二

在实际考察中，我们对上海广播电视集团化发展思路的认可和反思，有了如下可能还是粗浅的体验与感受：

1.思路决定出路。应当承认，上海对广电事业的发展较早有着明确的集团化发展战略，并有积极应对中国入世（WTO）接受国际性挑战的措施与心理准备。

举凡事业有成的地方，都离不开其发展思路和战略决策的前瞻把握。今天实事求是地说，上海广播电影电视局（前不久刚与上海市文化局合并，现已改名为“上海文化广播影视管理局”）名义上还是行政管理机构，实际上已是一个同时行使经营权的大型集团。因为还早在3年前，它就在全国首家获得了事业单位实行国有资产委托管理的资格；挂不挂牌变成只是一个形式或时机的问题，也许确实还有着传言中在集团形式上是业内广电集团抑或跨行多媒体集团须再予以论证的隐衷。我们回顾上海广电行业对集团化不断深化的实践历程——从1987年开始的“台内台”衍生发展，1993年形成的“台外台”独立并存，到1995年广电局与电影局、2000年广电局与文化局的两次撤二建一所经历的四个发展阶段，就可发现，其发展思路不仅仅注意到了要逐步适应市场经济规律，同时还要求尽可能与国际行业惯例相接轨。当中，在行政管理方面，明确走“大广电”——“大文化”的道路；而在产业发展格局方面，循序渐进，定位“社会化”——“集团化”的目标。前者合乎世界发展潮流，明确广播电影电视与文化艺术出版同属大文化概念，布局上提前应对不久的将来伴随着政府主管部门管理职能的重大改变，必将导致产业集团公司与行政管理机构的结构分离，顺理成章地解决管与办中政事、事企不分的老大难问题。后者目标没有发生错位，由易到难，先从媒体内部结构优化、运行机制调整做起，先抓技术、后勤的统一管理，打破媒体的“小而全”，再到实体资产的有效运营和重组，分步骤、分阶段，逐步适应市场经济发展规律，提高产业化程度，集团最终定位在企业化集团公司而不是目前叫嚷最多的事业性集团身上，从而避免了将来在市场准入过程中，很可能因为身份不明在资产上市、在资本运营当中所带来的尴尬与阻滞。

在上海广播电视集团化的努力过程当中，首先得益于理论把握上的必然：一是认清中国新闻事业所具有的喉舌与产业的双重属性，清楚知道集团公司的管理模式是广播电影电视作为文化信息产业自身发展和壮大的规律之一；二是通晓今天国际上电信法的重大转变植根于大电讯时代的信息产业化背景，推论出中国的电子传播业一旦进入WTO，将继发达国家之后，那种严格划分通信和广电两大领域，严禁跨行兼并严格控制经营规模时代的结束已为期不远，而兼并与重组的集团化战略必定成为广电全行业加强竞争实力、迅速壮大自身产业的不争选择。由此带来了付诸实践的必然：即按照既定的“自主建设、自主发展、自我积累、自我约束”的发展思路，努力创出一条“宣传把紧、经营放开”有中国特色、时代特征、上海特点的进取道路，因而有了实践中的“五个统一”，即依据上海地区“小地区大城市”的特点，针对其易于集中管理的便利，逐步统一全局的发展战略和规划，统一全局的宣传管理，统一全局的技术管理，统一全局的财务管理，统一全局的基本建设规划和管理。“五句话”，即经总结视为准绳的五项具体工作原则——以宣传为中心，以影视创作为重点，以事业发展为基础，以队伍建设为保证，以加强管理为抓手。“五个要素”，即确定推行任何一项重大的改革举措都离不开的“决策、政策、班子、人才、资金”，并强调一定要按照上述排列的先后次序逐一落实，不能颠倒。这些从实践中升华而成的“五句真言”，成为上海广电行业诠释其“在改革中发展，在发展中改革”这一指导思想的丰富内容，也或多或少或快或慢地成为了全国广电行业值得参照借鉴的实践真谛。

2.合力创出奇迹。毋庸讳言，上海广电事业基础建设的突出成就直接体现在其敢于突破传统思维惯性和现有利益格局，集中有限财力和资源办大事。当中的是与非、功与过，有待历史去评说。

有资料表明，上海广电局自鲜明提出要充分发挥社会主义优越性，集中有限资源办大事，调动沉淀资金上项目之后，现该局帐面总资产已从1990年的4.1亿急遽上升到现在的142亿，十年功夫就翻了30余倍，当中还不包括上市公司和在建项目的引资投资数额，从而实现了事业超常规的发展。这是上海广电事业腾飞发展最引人关注的焦点，也是全国广电系统来沪学习让之深感学不来或不能轻易学甚而不敢学的地方。学不来反映了观念与魄力的先后大小；不能轻易学甚而不敢学，则包含着如何平衡基层利益的得失轻重。应该正视，谈及今天中国广电行业任何一家媒体包括央视在内，甚至全部联手在一起，要其具备与西方强势传媒抗衡的实力，都是在勉为其难。这是因为我们的媒体从来都是条块分割的行政管理直属部门，在以往忽视甚至是否定市场作用的历史阶段，除了强调配合宣传中心任务之外，尤其忌讳以利润为追求目标并带有兼并吞食、扩张重组意味的“资本”这一字眼，这也决定了时下广电全行业向市场经济体制转轨的历史过程，其发展必然有一个资本原始积累以及争取产业扩充政策的阶段。加上固有的传统自给自足的小农意识以及普遍的业内局台利益的纷争，决定了中国电子传媒由单纯传播工具向文化信息产业的衍变过程，整体上是艰难而又滞后的。要迅速改变这种产业发展而资本的积累与集中却十分有限的状况，很显然要发挥两条腿走路的优势与作用：一是要积极争取国家相关产业政策的到位与完善，力争广电行业经营实体合法上市，从而赢得社会大量闲散或流动资金注入作为自身发展的充足资本；二是要以产权为纽带，按照市场规范做法，集中系统内有限财力与资源办大事、上规模项目，实现自我积累和自主发展。对于前者，上海局利用区位优势和倾斜政策，获得了局部成功：广播电视发射塔“东方明珠”股份有限公司的上市，短期内就使其筹建到了超过8个亿的产业发展资金，附带的旅游观光经营效益，一年远胜一年；同时还有意注资过亿给上海电子产业实体，这样既形成上海大广电的概念，又能从“上广电”这些电子企业的丰厚利润中得到效益回报。对于后者，推行起来是有争议的。究其成功与否，一要看动机（当中包含着指导性的观念）；二要看是否合理合法；三要看操作的方法与手段。由此对应比较：

首先，上海“大广电”的确立，来源于上海市政府“一流的城市需要一流的文化”的战略定位，其中当然包括了对一流的广播电视的要求，尤其是基础建设中的硬件指标。很显然，从1992年开始，8年来已完成投资近60亿，完成的项目包括成为当地代表性建筑而令人骄傲的上海国际会议中心、上海大剧院、“东方明珠”广播电视塔、上视大厦、上海广播大厦、东视大厦、上海广电大厦（上海广播电视国际新闻中心）、上海影城、观光隧道（部分）等等，这可是上海媒体搞“各自为战”力所不逮的。

其次，市场经济时代要保护法人实体作为市场主体的经济利益是天经地义的。显然，为了全局办大事、上规模项目，就得从下属各个媒体抽走大部分利润（据了解，上海电视媒体毛收入的50%上交给局，节目报要上交90%的利润）。当中在业内众说纷纭的地方就是这样做是否取之有道。两方面看：一是由于中国现有经济体制的制度缺陷即国家所有权常能混同于政府所有权，进而等同于政府部门所有，并把产权与所有权等同视之而带来的行政认同。因此，对于来自政府行业主管部门的行政指令，媒体无言以对。二是上海广电主管部门在1997年7月获得了上海市政府对之委以国有资产管理的正式授权，本身也成为了经营者。因此从法律角度，上海广电局在试图用双重身份形式，来解决一个改革过程中所有者授予的产权将逐步由主管部门的管理者支配转向经营者支配的难题。只是现在新成立的管理局还不能等同于真正的产业集团公司，政事、事企不分的弊端，在事业发展兴盛的背后，仍有可能授人以把柄，这只能寄望于集团挂牌，实现“管与办”的分手这样的深层次改革去解决了。

再有，在操作方式上，上海经验的争议性成果，不排除有人治与法治、集权与分权的两大管理情结。关于前者，全国广电行业的业者，在羡慕上海出了这么有远见和魄力的行业领导的同时，也寄望于上海广电系统改革的成果，能在制度化、法治化管理的环境下继续得到发展和升华，而不希望这只是历史的偶然。改革的大业应是后继有人，一代更胜于一代。关于后者，由于行政主管部门历来推崇集权制，而日益走向市场寻求责、权、利相统一的基层媒体则向往分权制，两种管理制度各有利弊，既相互依存，又相互矛盾。因此，当着需要重新调整利益格局的时候，则要尊重在市场经济条件下的操作规律，当行政化操作手段引起非议时，要懂得用产权这一新型纽带关系来科学解决好产业实体与管理部门的局部与整体的利益矛盾，避免挫伤基层产业资本积累的积极性，达到系统内部统而不死，分而不乱的默契，充分调动上、下两个积极性。

值得一提的是，上海在集中有限财力和资源办大事时，之所以有操作性和相对凝聚力，当中也有不提核心和龙头，讲齐头并进，重宏观调控，搞垄断性竞争，因而利用控制外省卫视节目落地的速度和范畴，保护地方收视市场份额，以确保自身垄断利润的管理技巧和手段。所以上海各家电视媒体在局创收高额提成下仍有较大潜力推进事业发展，并也直接获得优越工作环境的回报，这当中确实体现出一种避免人为激化矛盾，抢在市场全面开放之前让所属媒体赢得生存发展回旋空间这全局性的领导谋略。(www.xing528.com)

作为推而广之的上海经验，其中不是没有可商榷的余地，譬如说它的基层实体为什么都有倾向负债经营的心态，以及上海当地收视市场的开放度表现还没有完全走出“有限进入市场”的窠臼等等，但它最终还是以向国内市场尽快全面开放的承诺和“上广电”迅速崛起于神州东方的实绩，坦然面对了公众的舆论。

3.理念统领实践。值得肯定，上海“大广电”的发展思维模式建立在“统一、竞争、成本、创新”的四大理念上，这使得其改革首先着眼于系统内部结构优化和运行机制的调整，具有实际的操作性和借鉴意义。

今天中国面向市场经济的改革，是一项前无古人的壮举，但并不意味着这场改革只能完全在溪河中摸着石头过河。新的时代要求新的思维模式，新的思维模式要有新的思维观念，新的思维观念孕育新的思维方法。这种观念和方法就构成我们而言的能帮助把握今天并创造未来的理念。改革实践有否理念的统领其结果大相径庭。事实上，我们今天包括广电业在内许多缺乏理念只是跟风的改革，更多的还是在误区和偏向中陷足或徘徊。因此，才有了上海“大广电”实践的可贵之处：

首先，能够结合上海广电的发展实际和世界广电业发展的趋势，从而志高存远地确立自己的战略目标——增强广播电视和影视创作的国际国内影响力，用高新技术来武装传播手段，以社会主义市场经济的要求来深化和完善管理思路，逐步将上海广电系统建成西太平洋地区最有影响的，与上海“一个龙头（浦东）、三个中心（国际经济、金融、贸易中心）”国际大都市的经济规模和综合实力相适应的广播影视中心之一。

其次，能将自己的成绩放到参与21世纪国际舆论竞争的背景中加以对比，看出存在六个方面的矛盾和差距：一是与党和政府的要求以及和上海作为国际大都市的地位不相适应的矛盾；二是与广大人民群众日益增长的文化需求之间存在的差距；三是现有技术装备条件与飞速发展的高科技之间的存在的差距；四是队伍整体素质与全国和世界广电事业发展的客观要求之间存在的差距；五是自身体制、机制的现状与上海广电事业发展和深化改革的目标之间存在的差距；六是面对西方敌对势力对我西化、分化的图谋与自身宣传队伍的思想认识和抵御能力之间存在的矛盾。

结合宏观战略目标的要求，针对实际存在的矛盾和差距，上海广电提出了“以加强管理为抓手”的工作原则，经过实践磨练，逐步形成上海广电行业推行的“统一的理念、竞争的理念、成本的理念、创新的理念”等四大管理理念。这当中，“统一”强调的是全局在发展规划、宣传、节目资源、技术、国有资产、财务、基本建设、组织人事、外事、物业等十个方面实行统一管理，全面配置资源，争取综合效益的最大化。“竞争”则保证在系统中存在你追我赶的竞争格局以及竞争法则，全方位促进队伍在确保舆论导向正确、提高节目质量、规范内部运作机制、增强危机感和责任感等方面取得积极的进展。“成本”是利用成本核算这一经济杠杆来充当加强管理的核心内容，进行开源节流，提高资金使用与营运的效能。“创新”则视为事业前进的源泉，以构成上海广电事业持续发展的不竭动力。为此，上海率先在全国视听领域里倡导，要确保“喉舌”功能并在舆论导向正确的前提下，逐步细化并最终实现充分发挥广电第三产业功能的“四个分离”目标：一是政府职能和生产播出职能的分离，提出广电系统的社会、法律、行业、监审等管理职能都是政府职能，应该分离出去，由一个专门部门实施；二是宣传和经营的分离，强调宣传把紧，经营放开，甚至可以跨地区、跨行业、跨所有制经营，以资产重组等方式来壮大产业；三是除新闻节目之外其它节目制作与播出的逐步分离，节目生产向市场化、社会化过渡；四是非经营性国有资产与经营性国有资产的分离，前者讲安全、保值、不流失，后者以保值和增值为目标。

在上述肯定之余也应该看到，上海广电上述改革的理念和实践确有顾及与现行政策衔接的考虑，虽然制定的远景规划和目标也顺应了社会主义市场经济发展规律，但目前它的集团化战略更多的还是留存在局部或表层意义上，侧重于优化其内部结构的规模化或相应产业功能的引入，而不是配之以改制上的大刀阔斧，所以还不能从广电整体作为产业的高度上去寻求自身集团化的最佳实施战略，即必须是以调动基层生产积极性为核心的改制驱动战略——以产权改革促进产业化（而不是商业化），以资本重组推进集团化，而且集团化的前提是产业化。因此在观念上强调的“统一”，出发点仍然是有着在现成体制下做出市场经济大文章的幻想，因而目前的大一统更多层面上是行政性的集合归并而非资本意义上的兼并重组。我们承认，依靠行政力量推动改革，这在改革的起始阶段有其必然性和合理性，但是行政调控迟早都将要让位于市场调控。随着我国加入WTO日趋临近，这一转换更为迫切，对此决策领导层应有清醒的认识。再就是在引入竞争机制的同时还不能忽略激励机制和民主机制的引入；创新的格局也不能满足在集中性的规模效应而更要在内涵性的集约化方面下功夫，如此等等。这些尚待努力的方面都反映了不仅仅是上海也是全国目前广电领域体制改革的局限性和滞后性。但是，上海广电系统毕竟在这些方面整体性地先迈出了一步，做出了成绩，让同行看到了希望，而且还有了明确的奋斗目标。在对待艰难重重的广电改革尤其需要舆论保护而不是苛责的今天，我们同样给予了先行者——上海“大广电”的经验或模式的高度评价，因为它以自身十数年如一日的坚韧追求所带来的成功与教训，为全国广电同行无私提供了许多有益的启示和镜鉴。

三

作为对自身集团化发展思路的一种形象化的概括，上海广电用了“航空母舰”这样的表述和定位。最近的考察，适逢赶上文广影视行业打破藩篱组合后的又一壮举：由上海每周广播电视周报、上海有线电视（周）报、上海电视周刊和解放日报社的新闻午报共同组建三报一刊的上海每周广电报刊出版中心。这里，实际上也有一个行业组合的问题，而行业组合能否成功，其基础在与不同行业之间的产业关联的密切程度。只有在产业关联密切的前提上，所组建的“航空母舰”才具有战斗力。

对于参与建构“航空母舰”中的各实体而言，在目前带有行业保护性质的“垄断性竞争”环境中，当然也会承受一定程度的经营压力，这有利于提高自身素质。但是，这种竞争机制，同真正意义上的市场竞争有质的不同。我们无法寄希望于通过这种竞争机制来培育能同国际大媒体集团竞争的企业文化和企业精神。事实上，面对加入WTO以后我国广电业生存的竞争局面，我国地方电视体制改革更适宜采取组建“联合舰队”的思路。所谓“联合舰队”，主要是指以独立法人为基础，在隶属关系上按照法制精神合理划分事权，其资源配置和资产组合的范围不受行政框架甚至地域范畴的限制。当然，能否进行这样的改革，归根到底取决于国家经济体制和行政管理体制改革的思路和进度。

从主动性方面而言，我们的当务之急是强化市场主体，培育资本市场，积极推进产权制度改革，明了集团化是优质资产群的亮点集合而非系统的大一统，是资本的重组而非行政区划。集团是若干法人实体或公司以产权为纽带相联结的集合体，它必须充分兼顾了实体原始资本积累的自主性，才能真正调动起基层主动参与改制和造大船的积极性。我们真诚地希望，在产业集团化的历史进程中，那种集团靠拼凑或对现有单位进行翻牌的现象，不应该也不让它有可能出现在历来强调与国际惯例接轨的堪称中国改革开放示范地区的上海。值得欣慰的是，中国广电也包括上海广电，眼下正从对以往事业单位行政化与事业活动功能泛政治化这长期束缚的苦苦挣扎中，有幸赶上了以强化媒体产业意识为核心，促进其事业结构转换、升级与优化进而实现产业集团化为目标的第三次思想解放运动，其深化改革获得了强劲现实推动力。有理由相信，在不久的将来，决心理顺内部机制，实现结构优化之后义无反顾地走上产业道路的上海广电集团，呈现在我们面前的是能实施国有资产控股制，并最终赢得了跨媒体、跨行业、跨地域的产业政策从而具有扩张性的“东方”强势多媒体集团。

这样的模式或经验，对决心跨上国际舞台的中国广电文化信息大产业，将功德无量！