在分析的审核中，你应该分析你本身所做的分析，辨识出少数几项你该采取的关键步骤，用以迅速改善你的分析。一旦在你确定少数几项紧要错误的所在后，你就会发现你的分析更容易改善。
一、从评估你的时间运用开始
在你填完工作底稿之后，应自问，究竟有什么障碍在妨害做时间的适当分配呢？
例如，在你将适当的思考予以框架之前（可能是因为你的老板搞不清楚审慎框架的重要性），你是否因处于压力下便假装你已完整的将问题框架完毕了？你是否有足够的时间来做情报收集工作？你是否保留的记录太差以致无法从回债中获得适当的学习？
下列是依我们在前面谈到过的经理们所提供资料而制作的一张典型的时间分配表。请注意其在框架与学习上时间的增加所代表的强调意义。经理们通常会说，情报收集与下结论并不是不重要，而是有了一个良好的分析框架之后，这方面的部分工作可授权他人代劳的缘故。
二、审核你的分析
当你评估过你的时间运用之后，请在另外的一张纸上列出你最近所做的分析，要包含：
1、至少有一个使你获得良好结果的分析，好结果的原因是你依照好的分析过程的缘故。
2、至少有一个使你遭受恶劣结果的分析，恶劣结果的原因是由于差劲的分析过程。
请选出一个好的分析，并填写下面所列的分析评估格式。这项分析评估是要你自己评等（以A、B、C、D、E或F来评），以显示你是如何妥善的来避免我们在分析陷阱中所强调过的每一项障碍。如果你认为某些障碍并不适用于你的特殊分析，就简单的在“评等”项下写个“不适用”。最后，写下你所克服的是哪一项关键问题才使得这个分析这么棒。
接着，再将分析评估格式影印一张，填写一项差劲的分析。在表的下方，写明是哪个陷阱使你失败。
自我在此“打分”（由A至F来评估你是如何控制得宜以避免各项陷讲）。
如果你想要的话，现在你可继续做接下去的个人分析审核表。但你可能需要多填写几个分析评估格式才会顺手。在你已填过四个或五个之后，你就该试着回答个人分析审核表。如果你不觉得你能完整地填写个人分析审核表，或是时间充裕，请不必介意，可随时回头，再多填几个多填写几项分析评估格式。你所填写的分析评估格式愈多，你个人分析审核表上的结论遭受现成偏差的危害愈少。
同时，小组审核也能发挥高度效力。你的工作小组可聚在一起共同完成分析层次工作底稿及分析评估格式。像这样的小组作业方式有两大益处：人愈多表示更能有前瞻性透视力，找理由卸责的情况也愈少。人就在小组中通常会感觉更有管理作用来彻底办完一件工作——甚至小组仅有两人也一样。
三、个人分析审核的好处
例如，在一次实例中，一位非营利机构的人事经理评估一项好分析（雇用一位助理人事经理），与一项坏分析（为一位机构里的关键经理选用一位秘书）。她发现，在做那项好分析时，她是如何紧紧遵循各项分析过程亦步亦趋地进行。她也学到了，丧失对分析优先顺位追踪（在她那项坏分析里），会如何毁坏一个好框架。并且整体性的分析审核将大致显示出她本身所犯的关键性错误。
在那一项好的分析里，她发现：
1、她曾做过一明智的形而上分析。这个人事经理的职位已被重新界定过——以符合机构的利益——是由前一位占此缺的人所做的。执行的主管了解这项雇用分析含有找寻一位类似前任在职者的应征者，而非找一位能符合以前职位说明书的人。
2、她框架得不错。在早期的分析过程中，她曾将框架问题扩张至让现有员工了解这一晋升机会的重要性，因为她要从现有员工中挑出多位应试者，所以她是以极度审慎的态度让每位应试者都感觉受到公平的对待。
3、她的情报收集工作做得很好，特别注意以避免发生过度自信的情况。框架中所含重视公平的精神已能协助防止过度自信。尽管她对每一位应试者都很熟悉，她还是小心翼翼的设立该职位的审核标准，并请一位该机构其他部门的同事来面试前四位优先的应试者。
4、她创出一套结构良好的选用系统。她运用一项修正的初审规则，先去掉在四项关键规则中任一项下评分过低的应试者，因此人数由12人减至4人。接着在下一次的面试里她使用了一套评分系统，它的本质属于一个做最后选择用的主观线性模式。(www.xing528.com)
在恶劣的分析上，她从相类似的方式着手。她最初的分析框架做得很不错，强调她是找一位能使办公室运作维持顺畅的应试者。
但在资讯收集的层次，她开始经历欠缺框架控制的状况。她曾（明智的）要求一位该部门的行政助理——她将是这位新秘书的合作对象——提供建议。这位行政助理指出此次秘书工作应征者中，只有一位说她的职业生涯目标就是当秘书。因此这位助理说，她恐怕其他程度较高的应征者在雇用之后，可能待不久就离职。然后又是她要再协助聘请新人，并且做训练接替人选的工作。
这位人事经理并不因应征者说她的志向是当秘书而动容，但她同意行政助理的目标——“找一位不会离职者”——成为问题框架中的重点考虑。接着，一当她查对应征者所提供的推荐人时，她仅问了一些证实她的理念，也就是前面优先的三位中的任一位都能做出漂亮工作方面的问题而已。在回忆中，她记起她的行政助理所中意的那位应征者的前老板，当她们问到：“她能与合作的同事相处得好吗？”与“她能拟函稿吗？”时，回答似乎显得“热诚不足”。但她没有再深一层的挖掘问题，选择了“忽视潜在性的不附和资讯” 的应对方式。
而这位新秘书的未来老板又把最后的选择权给予人事经理和她的行政助理处置。这次的聘用问题竟然不是运用系统化的步骤来做最后的抉择，反而是人事经理再将抉择权利交给行政助理全权决定。她陷入一种群体思维的状态中，她回忆说：“为了避免冲突，我保留了我的判断。”
雇用了行政助理中意的那位应征者。但她的表现差劲。她会“飞象过河式” 的与其他人争吵（包括那位用她的行政助理在内），她也无法拟出老板愿意签字的函稿。
这次分析审核显示，甚至在一个只有两人的小组里也会产生群体思维的情况——即使在其中较低层的那一位表示出考虑不周到的未成熟意见的情况下，也会造成问题。在很多机构中，这种情况可能算不上一项严重的危险，但对这家特殊的非营利性机构的人事主管来说，这可是一项重大的发现，因为类似的状况在其机构中相当普遍。
同时，这次分析审核也告诉这位人事经理，她的形而上分析、框架、找寻不符合的情报，与管理群体分析各方面的弱点何在。
四、做出你自己的结论
我们不必列出一张洋洋洒洒的分析研讨重点提示来当本节的结尾，而是要你根据你自己的分析审核准备一张重点事项表来总结。从你的审核结果中，请为你自己的分析过程列出一张由3～7的重大改善机会清单。
试着在你的清单上确立你在未来6—12个月间所可能面临的问题。然后从现在起的一年后你再做另一次的分析审核。如果改善的情况令人失望，继续做下去。正如同以一个周末参加网球训练营不可能使你的球技完美，一次的审核也无法根绝所有的错误。但周期性的审核，配合着纪律化的修正行动，毫无疑问一定会有出色的成绩表现。
或许有些问题必须借助组织整体一致求变才能确立。当然，要做到这样是有些困难。在理想上，只要犯错误的主要负责人努力下功夫以求取得良好的分析过程，他的组织也应该渴望从事学习并予以宽容才是。
有一个著名的故事说，一位部门经理在犯下浪费5000美金的错误后，沮丧地前去找国际商务机器公司（IBM）的创办人汤玛士•杰•华特森。
这位部门经理说：“随你怎么处置，开除我。我是罪有应得。”
华特森回答：“开除你？我刚花了5000美金来教育你。”
但很多机构在经营上无法与华特森的企业相提并论，我们当然不能期待它们经营得像IBM那么好。可是我们能运用在我们组织中所具有的任何力量与自由意志，将它导入正轨。惟有集中全力注意分析所运用的过程，并做出最佳改良的意见，通常在长期后才会有大的改变。
五、迈向更佳的分析
结论：以任何所能用的方式，从现在起进行更佳的分析实务。
一句中国谚语说得好：忘我所闻，记我所见，知我所为。
如果你还是不能改变你做分析的方式，那就可以说你浪费了读本书的宝贵时间。一句较现代的美国谚语能用少数的几个字表达出上段所列中国谚语的精髓：用它——或是丧失了它。
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