企业文化对旅游企业的影响

企业文化是社会文化体系中的一个有机组成部分，是民族文化和现代意识在企业内部的综合反映和表现，是民族文化和现代意识影响下形成的具有企业特点和群体意识以及这种意识产生的行为规范。任何企业如果没有企业文化，就如同一具躯壳没有灵魂，作为盈利性的旅游企业同样如此。在旅游企业产生、发展、成熟的一系列过程中，企业文化都与之息息相关，共同成长。纵观入驻中国的国际知名旅游企业，无一例外都具有一套自身非常完善的优秀企业文化。

就提出企业文化的初衷而言，美国学者在20世纪80年代初期由于受到日本经济增长经验的启发，在总结、比较日美企业管理差异的基础上提出了企业文化学说。其后几年，《Z理论》、《日本企业管理艺术》、《成功之路》、《企业文化》等一批重要著作相继问世，掀起了企业管理领域的一场文化革命。而这四本书也被公认为是企业文化理论的奠基之作。追根溯源，企业文化的概念最初是由美国哈佛大学教授泰伦斯·迪尔和麦肯锡咨询公司顾问艾伦·肯尼迪提出来的。他们在长期的企业管理研究中积累了丰富的资料，然后在半年的时间里，对80多家企业进行了详细的调查研究，最后写成了《企业文化——企业生存的习俗和礼仪》一书。这本书在1981年7月份出版，很快便成为最畅销的管理学著作，后又被评为20世纪80年代最有影响的十本管理学专著之一，成为论述企业文化的经典之作。根据两位作者的理论，所谓“企业文化”是全体员工共同遵守但又往往是自然约定俗成的、而非书面的行为规范，并有各种各样用来宣传、强化这些价值观念的仪式和习俗。正是企业文化这一非技术、非经济的因素导致了企业内重大决策的产生、企业中的人事任免和管理制度的确立、企业的经营实践等，还影响到员工们的行为举止、衣着爱好、生活习惯、价值观念、精神面貌等。在两个其他条件都相差无几的企业中，由于其文化的强弱，对企业发展所产生的后果会大不相同。在书中，泰伦斯·迪尔和艾伦·肯尼迪把企业文化称为“强文化”，进而说明了企业文化在企业发展中的重要作用。

泰伦斯·迪尔和艾伦·肯尼迪对企业文化的界定还进行过概括性的总结，认为；企业文化是价值观、英雄人物、习俗仪式、文化网络、企业环境。另两位美国学者约翰·科特和詹姆斯·赫斯克特则认为，企业文化是指一个企业中各个部门、至少是企业高层管理者们所共同拥有的那些企业价值观念和经营实践。美国学者威廉·大内认为，企业文化是进取、守势、灵活性——即确定活动、意见和行为模式的价值观。

企业文化有广义和狭义两种理解。广义的企业文化是指企业所创造的具有自身特点的物质文化和精神文化；狭义的企业文化是企业所形成的具有自身个性的经营宗旨、价值观念和道德行为准则的综合。

由此可以看出，企业文化归根结底可以说是企业和文化的结合，是价值观的体现。但这种结合不是简单的“企业+文化=企业文化”模式，而是在企业内部塑造一种精神上的统一，也就是企业员工共同的基本价值观念。这种基本价值观念构成了企业的软实力。

中国学者在对企业文化空前关注的同时，渐渐发现企业文化这个“软实力”对企业生死存亡具有极为重要的作用。被誉为“‘文化力’研究之父”以及“‘文化力’研究第一人的”中国著名理论家贾春峰先生，在评价哈佛商学院的《企业文化与经营业绩》这本书时，就曾下过“企业文化在下一个十年内很可能成为决定企业兴衰的关键因素”的论断。^[1]

美国学者约翰·科特尔和詹姆斯·赫斯克特通过长达11年的考察发现，“企业文化对企业长期经营业绩有着重大的作用”，“重视各级管理人员的领导艺术的公司，其经营业绩远远胜于那些没有这些企业文化特征的公司”，“前者的总收入平均增长为682%，后者为166%；前者的员工增加为282%，后者为36%；前者的公司股票价格上涨为901%，后者为74%；前者的公司净收入增长为756%，后者为1%”。^[2]

被称为“强文化”的企业文化真有那么大的作用和威力吗？带着这个问题，让我们来回顾一下20世纪80年代在掀起理论探索高潮中所剖析的两个著名案例。

一个是美国硅谷的坦德计算机公司，也就是泰伦斯·迪尔和艾伦·肯尼迪在写《企业文化——企业生活中的礼仪与仪式》所引用的开篇案例。坦德计算机公司在20世纪80年代初的利润以每季度25%的速度增长，年收入超过一亿美元，职工“跳槽”率很低。当时，很多人很诧异坦德公司的兴旺，都想找出其中的答案。泰伦斯·迪尔和艾伦·肯尼迪找到了，那就是“坦德公司的强文化是其取得成功的源泉”。坦德公司的员工都很忠诚，非常喜爱自己的工作和公司的产品。该公司的一位员工曾这样说道：

“我总想在工作中花费更多的时间。这里有真正的忠诚，我们都在这种忠诚的氛围下共同工作，在工作过程中共同努力。我并不是工作狂，但这里是我喜欢的地方。

我不希望世界上有任何东西会危害到坦德公司，我离开原来的公司时并没有依依不舍的感觉，但我对坦德的感情截然不同……”^[3](www.xing528.com)

这便是坦德公司的“强文化”。它让员工觉得自己很重要，并且自己工作起来很快乐，完全不是一个赚钱的机器。

另一个经典案例是日本本田公司的美国分公司。本田公司最初在美国设立分公司时，只是高层管理者来自日本，其余职工均为美国人。而这些美国人则多是来自美国三大汽车制造企业的。结果，本田公司美国分公司的生产率和产品质量皆超过了美国的同行。那么其成功之道是什么呢？那就是高层管理者“重视人、尊重人、团结和依靠广大职工群众”的管理思想和管理实践。这一点也正是优秀企业文化的精髓。

墨西哥北部海岸风景区

当然，运用企业文化取得成功的例子远远不止这些。日本二战战败后，国内一片废墟，经济上要靠美国扶植。可是到了20世纪六七十年代，日本的经济突飞猛进，一跃进入发达国家行列，到了80年代更是在世界工业技术的许多领域处于领先地位，令许多西方国家大跌眼镜。虽然日本经济的高速发展与日本政府采取的政策密不可分，但日本企业的管理模式也起到了至关重要的作用。日本的企业管理模式不同于西方讲究科学，注重效率，推崇富有个人主义色彩和英雄主义色彩的领导模式，它们更注重软因素的作用，即推崇信念和情感的力量，着眼于人的管理。

日本的成功使得作为企业文化产生土壤的美国回过头来反省自己的企业文化并加以改进。学术界一致公认：企业文化理论产生于美国，成功于日本。

如果弄清了企业文化，那么就不难理解旅游企业文化了。根据中国学者顾金梅的看法，旅游企业文化是指旅游企业在经营管理活动中由管理者和员工长期实践所创造的物质和精神财富的总和，是企业特有的价值取向、行为取向、经营理念、企业精神和伦理道德等因素的总和，其中以企业价值观为核心。^[4]所谓“旅游企业的价值观”是旅游企业全体员工共有的、内化的判断事物的标准和处世行事的原则。因为旅游企业是服务业，与传统的制造业不同，前者出售的是服务——一种无法展示、无法衡量的特殊过程。所以，旅游企业的企业文化也就围绕着服务、顾客或是员工展开，如“为宾客提供优质服务是最大的满足”、“没有满意的员工就没有满意的顾客”等。

那么，旅游企业的文化又包含哪些方面呢？很多学者认为，旅游企业文化的内容和企业文化的内容大同小异，无非是经营哲学、核心价值观、企业形象、企业文化心理等方面的内容。旅游企业文化可以划分为三个层次：一是表层部分，即顾客可以通过感官感知的内容，如硬件设施、服务人员的着装等；二是中层部分，即制度层面，如规章制度、员工行为准则等；三是深层部分，指积淀于内部和员工心灵中的意识形态，如理想信念、道德规范等。

很多优秀的旅游企业（如酒店）内部都有完善的企业文化体系，它与旅游企业的外部工作相协调，严密地为整个企业的快速运转服务。但现在国内很多旅游企业还意识不到企业文化的重要作用，一些酒店管理者甚至把“酒店文化力”的实施过程排斥在外。尤其是一些国有企业的酒店，在由计划经济向市场经济转变的过程中，残留了很严重的“家长作风”。这类酒店靠“权威”对企业进行管理，不愿将“企业文化”这种精神层面的东西作用于企业，害怕打破一贯的行为习惯。有人认为，文化作为精神层面的东西，很难把握且比较复杂。另外有人认为，说通俗点，旅游企业是一个人对人服务的场所；只要旅游企业设施齐备豪华，服务人员服务质量高，企业便可以盈利，而企业文化这种东西对那些知识型、高科技型企业比较有用，对旅游企业则没有太大作用。此外，有些旅游企业领导人虽然已经意识到了企业文化在生产高水准的服务质量、优秀的企业精神、温馨的人际关系、融洽的工作环境、让员工感到荣誉感和自豪感等方面的巨大作用，但在创建自己的企业文化时仍不能把握住企业文化的核心和精髓，也不能结合旅游企业的自身情况和经营目标。这样的旅游企业文化当然也就起不到它应有的作用了。

无疑，旅游企业文化和其他企业文化一样，应该具有自己的特色，应该立足于服务行业的特点上，关注于员工自身素质的提高、工作环境的改善。只有员工满意自己的工作，才会真诚周到地为顾客服务。只有这样，旅游企业才会在激烈的市场竞争中立于不败之地。